Silicon Valley: Raum für radikale Ideen – So tickt Googles Geheimlabor X

Es herrscht Ruhe in der Kaffeeküche von Google X, dem Geheimlabor von Alphabet. Die Espressomaschinen sind bereits abgestellt – dabei ist es erst halb fünf an einem Dienstagnachmittag. In den Fluren ist kaum jemand zu sehen. Die Rushhour sei schuld, entschuldigt sich die Pressesprecherin. Viele Kollegen machten sich früh auf den Heimweg, um den Staus zu entkommen. Noch da und hellwach ist Astro Teller, der Chef. Er gleitet auf Rollschuhen durch die Gänge, trägt Kapuzenpulli, seine grauen Locken hat er zurückgegelt. Der Manager schwärmt von „Science-Fiction“ und „radikalen Innovationen“. Die liegen bei ihm gewissermaßen in der Familie: Sein Großvater, Edward Teller, gilt als Erfinder der Wasserstoffbombe. Bei X gehe es um ähnliche Wagnisse, sagt Teller. Sogenannte „Moonshots“: ungewöhnliche Innovationen, die zunächst tollkühn erscheinen. Die Google-Einheit gilt im Silicon Valley als legendär – und hat viel zum innovativen Ruf des Tech-Riesen beigetragen. 2010 begannen kleine Teams bei X im Auftrag der Konzerngründer Larry Page und Sergey Brin damit, „crazy“ Ideen zu testen. Zunächst inkognito. Prinzipiell ist alles möglich. Raketenwissenschaftler arbeiten in den Werkstätten und Laboren von X neben Elektroingenieuren oder Künstlern. Unterwasserroboter sind hier jüngst genauso entstanden wie neuartige Exoskelette. Mit Alphabets Kerngeschäftsmodell – Werbung und Künstlicher Intelligenz (KI) – müssen die Ideen nichts zu tun haben. Großer Erfolg und bittere Niederlage liegen dabei nah beieinander. Die selbstfahrenden Taxis von Waymo, die heute als Weltmarktführer gelten, sind das Vorzeigeprojekt von X. Parallel entstand Google Glass, ein Lieblingsprojekt der Gründer. Doch die Digitalbrille endete als peinliches Nerd-Accessoire und wurde schließlich eingestellt. 2021 scheiterte ein weiteres bekanntes Projekt: Loon, das Internetzugänge mithilfe von im Himmel schwebenden Ballons in entlegene Regionen bringen sollte. Die Technik funktionierte zwar, ließ sich letztlich aber nicht wirtschaftlich betreiben. Zu den wenigen Erfolgen gehören neben Waymo Google Brain – eine KI-Technologie, die etwa die Bilderkennung revolutionierte – sowie Wing, dessen autonom fliegende Drohnen heute für die Supermarktkette Walmart Pakete ausliefern. Das Klischee des US-Entrepreneurs, der sich durch keine Niederlage entmutigen lässt, wird bei X auf die Spitze getrieben. Er suche nach „unmöglich erscheinenden“ Konzepten, die relevante Probleme lösten, sagt Teller. Sie sollten einen messbaren „Impact“ versprechen. Über 90 Prozent der Projekte scheiterten, aber das sei Teil des Konzepts, sagt er. „Vernünftige Ideen sind nicht unsere Aufgabe.“ Kein Wunder, dass X lange als „schwarzes Loch“ und teurer Spielplatz der Gründer galt. 2015, als Google rund 75 Milliarden Dollar Umsatz machte, schätzten Analysten den jährlichen Verlust der Einheit auf 0,5 bis vier Milliarden Dollar. Damals strukturierte das Management den Konzern zu einer Holding um - das heutige Alphabet. Und X hatte es Berichten zufolge schwer: Die großen Freiheiten der Anfangszeit wichen kapitalmarktgetriebener Effizienz. Zuletzt musste Teller Anfang 2024 ein paar Dutzend Kollegen gehen lassen. Womöglich wäre die Einheit ohne Brin und Page längst eingestellt worden. Teller darf dazu nichts sagen, betont aber seine enge Bindung an die beiden. „Ich bin den Gründern zu großem Dank verpflichtet“, sagt er. Im Übrigen sei es unrealistisch, so der X-Chef, von einer „Moonshot-Fabrik“ schnelle Gewinne zu erwarten. Der Zeithorizont betrage „zehn Jahre“ – mindestens. Das klingt romantisch, doch es steckt weniger Silicon-Valley-Folklore dahinter, als es zunächst scheint. „Ich garantiere Ihnen, dass wir bei X bereits mehr Wert geschaffen als Geld ausgegeben haben“, sagt Teller, der einen Investmentfonds geleitet hatte, bevor er 2010 zu Google kam. Bezüglich der Kapitalrendite, sagt er, „fühle ich mich sehr wohl“. Tellers Vorgänger heißt Sebastian Thrun, der erste Chef von X. Google-Mitbegründer Larry Page passte den Deutschen 2005 bei einem Rennen für selbstfahrende Autos ab, die seinerzeit erst rudimentär funktionierten und als kühne Wette galten. Page, der Thrun getarnt mit Hut und Sonnenbrille gegenübertrat, sah mehr in der Technologie. „Larry glaubte, dass sie einmal größer als die Internetsuche werden könnte“, sagt Thrun. Also holte er Thrun zu Google, wo dieser zunächst den Waymo-Vorgänger „Google Chauffeur“ sowie den Kartendienst Streetview entwickelte. Die Abteilung wurde zum Nukleus von X. Später machte Thrun Teller zu seinem engsten Mitarbeiter. Am Anfang sei es zunächst darum gegangen, die Vorstellungen der Gründer, vor allem die von Page, zu ordnen. „Larry hatte jede Menge Ideen“, sagt Thrun. Page wollte demnach, dass Google mit seinem Geld Sinn stiftet – und nicht bloß Aktionäre befriedigt. Apple konzentriere sich auf sehr wenige Dinge und weiche kaum von seinen Kernprodukten ab, sagte Page 2013 in einem Interview mit der Zeitschrift „Wired“. „Ich finde das unbefriedigend.“ Vorsichtshalber blieb X intern wie extern zunächst ein Geheimnis. Daher auch der Name, den Thrun sich ausdachte. Die ersten Teams mussten über ihren Job Stillschweigen bewahren. Das Management der Projekte wurde indes zur Herausforderung. Schließlich brauchte es Grenzen, damit die ambitionierten Ideen finanziell nicht ausuferten. „Die Formel war im Wesentlichen, dass wir Meilensteine definiert und schriftlich festgehalten haben“, sagt Thrun. Wenn diese erreicht wurden, „gab es Extrageld“. Ganz ähnlich geht Teller bis heute vor. Gründer bekämen zunächst wenig Geld von ihm, sagt er, zum Beispiel 50.000 Dollar, um erste Tests zu organisieren und ihre These zu belegen. Gelingt der Versuch, werde das finanzielle Risiko sukzessive gesteigert. Konkrete Geschäftszahlen zu X veröffentlicht Alphabet nicht. Möglich ist aber eine Annäherung: So verbuchte das Konzernsegment „Andere Wetten“, zu dem neben X auch Waymo oder das Biotech-Start-up Verily gehören, im vergangenen Jahr einen operativen Verlust von 4,4 Milliarden Dollar. Positiver ist die Wertsteigerung der Beteiligungen. Allein Waymo, dessen Wert Investoren zuletzt auf 45 Milliarden Dollar taxierten, dürfte einen großen Teil der Mittel auf dem Papier wieder eingespielt haben. Zumal Alphabet die operativen Verluste mittlerweile problemlos verkraften kann: Die Erlöse des Konzerns haben sich in den vergangenen zehn Jahren vervielfacht. Allein im vergangenen Quartal setzte er 96,4 Milliarden Dollar um, wie Alphabet am Mittwoch mitteilte. Ab einem gewissen Reifegrad teilt der Konzern das Risiko zudem mit anderen Investoren. Wenn die Start-ups „ihren Abschluss machen“ und die Fabrik verlassen, behält der Konzern nur einen Anteil an ihnen. Taara ist eine der jüngsten Ausgründungen. Nach sieben Jahren im Labor führt Chef und Gründer Mahesh Krishnaswamy das Start-up seit März autonom. Der Inder, ein bescheidener, schlanker Ingenieur, hat an einem Konferenztisch in der X-Zentrale Platz genommen. Krishnaswamy erklärt das Konzept: Taara verkauft schnelle Breitband-Internetanschlüsse, die ohne Kabel auskommen. Das Unternehmen setzt dabei auf selbst entwickelte Laser, mit denen es Daten durch die Luft überträgt, bis zu 20 Kilometer weit. Wie bei Glasfaserkabeln mit Lichtgeschwindigkeit, nur deutlich flexibler und vor allem günstiger. „Dabei zielen wir mit Laserstrahlen, die so schmal wie Essstäbchen sind, auf ein Reiskorn“, erklärt der Taara-Chef die technologische Herausforderung. Datenraten von 20 Gigabit pro Sekunde seien so möglich. Krishnaswamy und sein Team setzen derzeit vor allem auf zwei Geschäftsmodelle: In Entwicklungsländern ohne dichtes Festnetz wollen sie über eine Art Franchisesystem selbst Internetanschlüsse anbieten. Entstanden ist die Idee bei Tests in Nairobi, wo die wenigen Kunden ihren Anschluss illegalerweise mit der halben Nachbarschaft teilten – gegen Gebühr, versteht sich. Parallel dazu verkauft Taara seine Geräte an große Telekommunikationsanbieter. Die nutzen sie etwa bei Veranstaltungen, um flexible Mobilfunktürme an ihr Netz anzubinden. Zu den ersten Kunden gehört etwa T-Mobile US, eine Tochter der Deutschen Telekom. Mittelfristig peilt Krishnaswamy indes ein deutlich größeres Geschäft an. Taara arbeitet derzeit an neuen Chips, die die Laserkomponenten erheblich schrumpfen würden. Ziel ist es, eine neue, ultraschnelle Alternative zu den in Räumen bislang dominanten WLAN-Systemen zu schaffen. „Li-Fi“ statt Wi-Fi. Mit dem konventionellen Funkinternet, ist Krishnaswamy überzeugt, könne die IT-Industrie den „immensen Datenhunger der Welt“ bald nicht mehr bewältigen. Das Funkspektrum sei schließlich schon aus physikalischen Gründen begrenzt. Taaras Technologie könnte die Lösung sein. Langfristig will der Ingenieur auch Halbleiter innerhalb von Geräten damit verknüpfen. „Das wäre dann Chip-zu-Chip-Kommunikation“, schwärmt er. Im Grunde geht es darum, in großem Stil Kabel zu ersetzen. Gehen die Pläne auf, wäre das auch eine späte Genugtuung für das Loon-Team. Denn die Grundlagen von Taaras Systemen waren einst Teil der glücklosen Google-Ballons. Die Entwickler, darunter Krishnaswamy, wollten diese mithilfe von Lasern miteinander verbinden. Erst durch Zufall stellte sich heraus, dass diese Technologie am Ende tragfähiger war. „Moonshot-Kompost“ nennt X-Chef Teller solche unbeabsichtigten Innovationen. Er ist stolz auf seine Arbeit – und kokettiert gern damit. „Ganz ehrlich, ich wundere mich manchmal, warum nicht alle so vorgehen.“ Am Ende versucht er es mit einer positiven Botschaft: Unternehmen müssten lernen, Geduld zu haben und Chaos sowie Komplexität zu tolerieren, so Teller. „Langfristig ist es das allemal wert.“ Mehr: Googles KI verändert die Machtbalance im Netz – das sind die größten Verlierer