Homeoffice: Berater und Wirtschaftsprüfer forcieren Präsenz

Die deutschen Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfer setzen wieder verstärkt auf mehr Präsenz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Büros und bei Kunden. Zwar verzichten nahezu alle auf eine festgelegte Regelung zur Arbeit im Homeoffice. Doch ihre aktuelle Praxis und die Empfehlungen zeigen: Die Mehrheit ihrer Arbeitszeit verbringen die Berater und Prüfer nicht mehr zu Hause. Das zeigt eine Umfrage des Handelsblatts unter den zehn größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und sechs führenden Beratungshäusern in Deutschland. Ergänzt wurden die Ergebnisse durch zwei aktuelle Studien der Marktforschungsfirma Lünendonk & Hossenfelder, die dem Handelsblatt vorliegen. Die Umfrage zeigt: 55 Prozent der befragten Unternehmen holen ihre Mitarbeiter gerade wieder stärker zurück in die Büros, andere haben mit neuen Konzepten bereits für mehr Präsenzarbeit gesorgt. Bei den großen deutschen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsfirmen sind die Mitarbeiter im Schnitt schon wieder drei Tage pro Woche im Büro, ergab die Lünendonk-Studie. Dies führt auch zu einer Kehrtwende bei der Immobilienstrategie der Unternehmen. Nach der Coronapandemie hatten viele Beratungen ihre Büros verkleinert oder geschlossen, weil sich die sogenannte Remote-Arbeit durchgesetzt hatte – auch in der Zusammenarbeit mit Mandanten. Jetzt investieren sie wieder Millionenbeträge in neue Büros mit moderner Ausstattung, zeigt die Handelsblatt-Umfrage. Die Consultants und Prüfer bestätigen damit einen Trend unter großen deutschen Konzernen: SAP und die Deutsche Bank etwa wollen drei Präsenztage pro Woche durchsetzen und dafür feste Vorschriften einführen. Die Beratungen und Wirtschaftsprüfer lehnen solche festen Regeln aber ab und setzen stattdessen auf sanften Druck. So sieht die Homeoffice-Strategie der deutschen Consultingfirmen aus: Die Beratungen setzen auf flexible, individuelle Lösungen und Freiwilligkeit. „Eine typische Arbeitswoche gibt es nicht mehr“, heißt es bei McKinsey. Für die Boston Consulting Group erklärt Wolfgang Dörner, Seniorpartner und verantwortlich für das Personal der Beratung in Europa: „Wir glauben daran, dass physisches Zusammensein wichtig für den gemeinsamen Projekterfolg und die Lernkurve ist.“ Dafür gebe es aber „nicht die eine Blaupause“. Beim Prüfungsunternehmen Baker Tilly etwa ist zwischen kompletter Präsenz und 100 Prozent Homeoffice prinzipiell alles möglich. Nahezu alle Dienstleister belassen es ihren Teams, wie sie ihre Arbeit organisieren. Bei PwC etwa legen die Teams die Ausgestaltung in sogenannten „Work Mix Chartas“ fest. Beim Prüfungs-Marktführer hat sich eine persönliche Anwesenheit von zwei bis drei Tagen pro Woche etabliert. Andrea Bruckner, Co-Chefin der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft BDO, erklärt: „Wir vertrauen unseren Kolleginnen und Kollegen, dass sie ihre Arbeit gut machen und selbst entscheiden können, wo und wie sie das am besten tun.“ Die Flexibilität werde von den Mitarbeitenden sehr geschätzt. Die Beratungen hüten sich aus einem wichtigen Grund davor, ihre Arbeitsmodelle in ein festes Korsett zu stecken: Sie können sich das im Werben um Nachwuchs gar nicht leisten. Berater wie Wirtschaftsprüfer stehen im zunehmenden Konkurrenzkampf um die klügsten Köpfe. Die Zeiten, in denen sich Topadressen wie McKinsey und Boston Consulting auf ihre Faszination als Arbeitgeber verlassen konnten, sind vorbei. Fehlende Präsenzpflicht sowie die Möglichkeit von Sabbaticals sind die beiden wichtigsten Argumente, mit denen Beratungen ihre Jobs bewerben, zeigt die Lünendonk-Studie. Zugleich aber zeigt sich: Die Dienstleister forcieren intern die Präsenz. So überlässt etwa KPMG die Ausgestaltung zwar ebenfalls den Teams, erklärt aber: „Unser Ziel ist es, möglichst viele gemeinsame Tage im Büro und bei unseren Kunden zu ermöglichen.“ Die physische Zusammenarbeit soll im monatlichen Durchschnitt überwiegen. Die Menschen sind verschieden, das weiß Christoph Regierer, Deutschlandchef von Forvis Mazars. Er sagt: „Der eine holt seine Kraft bei der Meditation im heimischen Garten, die andere auf dem Hometrainer, und wieder andere entwickeln die besten Lösungen beim Austausch mit Kolleginnen und Kollegen in der Kaffeeküche.“ Zwei Tage pro Woche sollen die Mitarbeiter deswegen selbst entscheiden können, wo sie arbeiten. Eine Pflicht gibt es nicht. Doch sollen die Teams regelmäßig zeitgleich in Präsenz zusammenkommen, um Zusammenhalt und Vertrauen untereinander zu stärken. Das empfehlen auch externe Experten. „Unter Remote Work leidet der Zusammenhalt im Team“, sagt Nicholas Bloom, Professor an der kalifornischen Stanford University. Regelmäßige Zusammenkünfte seien sehr wichtig. Für Per Breuer, Global Managing Director von Roland Berger, ist dies wichtig für den langfristigen Erfolg auch im Recruiting: „Die Zusammenarbeit und das Miteinander sind häufig entscheidend dafür, ob sich jemand für Roland Berger als Arbeitgeber entscheidet und auch langfristig wohlfühlt.“ Dazu kommt: Bei reiner Remotearbeit fürchten Beratungen den Verlust von wichtigem Wissen. Bei der Prüfungsgesellschaft RSM Ebner Stolz sollen die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit mehrheitlich im Büro verbringen, auch um die Wissensweitergabe zu ermöglichen und zu fördern. Die Anreizsysteme funktionieren: Auch ohne Pflicht kommen die Mitarbeiter wieder verstärkt in die Büros. Ein Grund dafür ist aus Sicht der Prüfungsgesellschaft Rödl & Partner: Sie finden das Arbeiten in gut ausgestatteten Büros oft komfortabler als das Arbeiten zu Hause. Was viele Beratungsfirmen beobachten: Gerade junge und neue Mitarbeiter suchen das persönliche Miteinander. „Wir sehen viele sehr junge Kolleginnen und Kollegen, die von sich aus nahezu jeden Tag ins Büro kommen“, sagt Heike Wieland-Blöse; Vorstandssprecherin von Grant Thornton Deutschland. „Sie schätzen und brauchen den Chat an der Kaffeemaschine, das Gespräch auf dem Weg zum Lunch, das gemeinsame Joggen nach Feierabend.“ Im Schnitt rund drei Tage seien die Mitarbeiter freiwillig im Büro. Die Berater und Prüfer haben eine hohe Fluktuation, sie engagieren jährlich Tausende neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gerade für die Neuankömmlinge ist Arbeit im Homeoffice schwierig – und oft nicht gewünscht. Die Beratungsgesellschaft EY etwa nennt explizit ein „gutes Onboarding und das Learning-on-the-Job“ also Motive dafür, das die Teams bei aller Flexibilität regelmäßig zusammenkommen. Eine weitere Erkenntnis: Ein loses Zusammentreffen allein stärkt nicht unbedingt den Zusammenhalt. Viele Beratungen haben deswegen regelmäßige Events zum Teambuilding geschaffen, zu denen Mitarbeiter persönlich zusammenkommen. Über mehrere Standorte verteilte Teams nutzen dazu auch virtuelle Formate wie etwa Online-Games. Stefan Hiendlmeier, Chief People Officer bei Horvath, berichtet: „Eine hundertprozentige Anwesenheit in unseren eigenen Büros ist in unserer Branche weder umsetzbar noch sinnvoll.“ Zusammenhalt und informeller Austausch seien aber wesentliche Bestandteile der Unternehmenskultur. Deshalb fördere Horvath den Spirit, indem regelmäßig Networking-Events organisiert würden. Der Wunsch nach Präsenz und Austausch führt dazu, dass die Beratungen in die Erweiterung und Modernisierung von Büros und in neue Standorte investieren. Die Boston Consulting Group (BCG) investiert gerade einen siebenstelligen Betrag in das zweitgrößte deutsche Büro in Düsseldorf. Der IT-Beratungsriese Accenture etwa hat in München ein neues, deutlich vergrößertes Büro eröffnet. Für die nächsten 18 Monate sind zudem neue Räumlichkeiten in Berlin und Zürich geplant. Christina Raab, Accenture-Chefin in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sagt: „Wir verfolgen eine klare Strategie, in unsere Hauptstandorte in der Region zu investieren. Wir sind davon überzeugt, dass ,Raum‘ eine Säule von Unternehmenskultur ist.“ Ähnlich lautet die Argumentation bei Bain. Bei der Nummer drei der internationalen Strategieberatungen bleiben trotz der individuelleren Arbeitsmodelle die Büros hierzulande „zentrale Ankerpunkt für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für unsere Firmenkultur“. BDO hat seit der Coronapandemie einen zweistelligen Millionenbetrag in die Ausstattung und Erweiterung der Büros investiert. So wie beim Konkurrenten Grant Thornton sind die Raumkonzepte speziell auf den Austausch in größeren Teams abgestimmt. Die neuen Büros sollen nicht nur die Mitarbeiter locken. Für PwC sind sie auch ein wichtiges Element in der Außenwirkung auf die Kunden. Für sie werden an den Standorten sogenannte Kollaborationsflächen geschaffen, in denen etwa neue Technologien präsentiert werden. Die Coronapandemie war ein Bruch in der gewohnten Zusammenarbeit von Beratungen und Mandaten. Zuvor war es gesetzt, dass die Consultants stets vor Ort sind und greifbar für die Kunden. Doch in der Pandemie entdeckten beide Seiten, dass Consulting auch virtuell funktioniert. Das hält sich bis heute. In der Zusammenarbeit hat sich ebenfalls ein hybrides Modell aus Präsenz und Videocalls etabliert. Die Marktforscher von Lünendonk haben im Juli exklusiv für das Handelsblatt bei 30 Unternehmen nachgefragt, die Berater engagieren: Aktuell sind die Consultants im Schnitt ein Drittel vor Ort. Zwei Drittel der Arbeit wird virtuell erledigt. Bei diesem Verhältnis wollen 80 Prozent der befragten Firmen in den kommenden Jahren bleiben. Viele Beratungen bestätigen dies. „Einen klaren Trend zurück zu mehr Reiseaktivitäten können wir bisher nicht erkennen“, heißt es bei Deloitte, wo die Mitarbeiter an bis zu drei aufeinanderfolgenden Tagen mobil arbeiten. Virtuelle Meetings seien die neue Norm, vor allem, wenn es um das Tagesgeschäft geht, heißt es bei Rödl & Partner. Doch die Präsenz wird regelmäßig erhöht, wenn es in kritische Projektphasen geht – oder wenn die Kunden dies einfordern. Vor allem die Wirtschaftsprüfer sind verstärkt vor Ort, wenn es um das Testat der Bilanzen geht und die Prozesse in den Unternehmen geprüft werden. Mehr: Mehr Homeoffice, weniger Karriere? Drei Erkenntnisse der größten Studie zu Remote Work Erstpublikation: 29.07.2024, 11:06 Uhr