Zalando-Chef Rubin Ritter: „Die Konkurrenz ist nur einen Mausklick entfernt“

Das bedeutet: neue Markenpartner …
… denen wir unsere Plattform auch für deren eigenes Geschäft weiter öffnen möchten, ja. Zugleich müssen wir sicherstellen, dass unsere rund 22 Millionen aktiven Kunden nicht den Überblick verlieren angesichts von über 300 000 neuen Artikeln jährlich. Wir wollen und müssen im Leben unserer Kunden relevant bleiben. Das wiederum kann in Zukunft nur gelingen, wenn jeder sein eigenes Zalando bekommt.

Klingt, als wollten Sie mit Hilfe von Big Data jedem Konsumenten sein Modeangebot so kuratieren, dass es wie maßgeschneidert wirkt.
Das ist für die nächsten zwölf bis 18 Monate eines unserer wichtigsten Projekte. Wir wollen keine Einbahnstraße sein, sondern mit den Kunden in einen echten Dialog treten. Daran alleine arbeitet ein Team von 600 Kollegen, ein Großteil davon sind Software- und Data-Engineers.

Und irgendwann später weiß Zalando vielleicht schon, was wir möchten, bevor wir selbst es wissen?
Das wäre toll für uns, unsere Markenpartner und letztlich auch die Kunden, ist aber erst der übernächste Schritt. Unser oberstes Credo ist: Wir wollen unseren Kunden helfen, das für sie richtige Produkt zu finden. Da können wir noch besser werden.

Wollen das nicht alle Firmen – ihre Kunden „errechnen“, verstehen, bedienen?
Kann sein, aber ich glaube, dass Zalando da schon sehr weit ist. So wie wir immer schon sehr weit waren mit unseren Angeboten. Egal, ob es von Anfang an das Versprechen von Gratislieferung und -retoure war oder ein Detail wie hochauflösende Produktbilder auf der Seite.

Manche Anbieter präsentieren die Kleidung mittlerweile auch in kurzen Video-Sequenzen …
Das haben wir ebenfalls in einigen Produktkategorien eingeführt, die Kunden reagieren hier sehr positiv. Auch wir bleiben ja nicht stehen, sondern begreifen uns als Innovationstreiber.

Da soll nicht nur der Kunde glücklicher werden, sondern vor allem der Umsatz wachsen, oder?
Das eine schließt das andere nicht aus. Natürlich wollen wir mit mehr Personalisierung auch kommerziell erfolgreich sein. Kunden in Europa geben im Schnitt zwischen 1 000 und 1 200 Euro pro Jahr für Mode insgesamt aus, modeaffine Konsumenten fast doppelt so viel. Davon haben wir einen Anteil von aktuell etwa 240 Euro. Auch da ist also noch viel Luft nach oben.

Im Beauty-Bereich hat sich Zalando dagegen schon einmal versucht …
… und ist zunächst gescheitert, stimmt. Das war 2012, als wir schlicht zu viel gleichzeitig wollten. Unter anderem sind wir damals in sieben neuen Ländern gestartet. Obwohl wir noch jung waren, waren wir an den Erfolg bereits derart gewöhnt, dass wir die einzelnen Probleme und Risiken nicht mehr richtig sahen. Deshalb haben wir uns in den Jahren danach erst mal wieder auf unser Kerngeschäft konzentriert.

Da wurde dann wirklich auf Wachstum verzichtet?
Na ja, das ist alles relativ. Wir sind dann vielleicht nicht um die ursprünglich geplanten 100 Prozent gewachsen, sondern „nur“ um 70 Prozent …

… um auch ein bisschen reifer zu werden?
Ein Stück weit schon, ja. Sie dürfen nicht vergessen: In den ersten Jahren ging es für uns schlicht ums Überleben, dann ab 2010 um rasantes Wachstum und Internationalisierung. 2014 folgte der Börsengang. Die Kunst ist es seither, die Größe zu nutzen und andererseits die Schnelligkeit aus unserer Start-up-Phase nicht zu verlieren.

Wie wird man erwachsen und bleibt dennoch jung?
Um genau diese Frage herum kultivieren wir eine vielleicht für Europa neue Firmenkultur. Wobei wir wissen, dass es möglich ist: Microsoft, Amazon, Google – das sind alles schon sehr große Unternehmen, die extrem schnell und wendig geblieben sind.

Wie schafft man das konkret?
Unser Vorteil ist sicher: Wir haben ein bestehendes Team, das Veränderung gewohnt ist. Das ist Teil der Zalando-DNA. Da werden keine Reviere verteidigt und Bürokratiemonster erschaffen, sondern immer wieder gemeinsam und interdisziplinär Probleme gelöst. 

Ihre Belegschaft ist im Schnitt 31 Jahre jung, altert nun aber auch gemeinsam.
Das Alter ist nicht allein ausschlaggebend – und bringt ja auch Erfahrung mit sich. Es geht uns immer auch darum, durch die Abgabe von Führungsverantwortung zu motivieren. Und wir wollen auch durch unser eigenes Beispiel Vorbild sein. Das „Go“ für ein neues Logistikzentrum kann ich zum Beispiel nicht erst nach vier Wochen geben, da muss ich selbst in wenigen Tagen liefern.

Das bedeutet, dass man auch als Chef loslassen können muss. Ist das so leicht?
Wir hätten nie so schnell wachsen können, wenn wir nicht früh bereit gewesen wären, Verantwortung abzugeben. Es fällt uns nicht immer leicht, uns da zurückzuhalten, aber genau das mussten auch wir lernen. Jedes Team hat ein klares, abgestimmtes Ziel. Und es ist dann diesem Team überlassen, wie es dieses Ziel schafft. Nur wenn Ziele nicht erreicht werden, muss ich reagieren. Am Anfang war das anders, da haben wir natürlich alles selbst gemacht. Da ging es so: Morgens kommt man in die Firma, mittags geht die Welt unter, abends hat man das Problem gelöst.

Klingt wie in Ihren Logistikzentren: Man packt Päckchen, schickt sie weg und weiß abends, was man geschafft hat …
… was ich übrigens immer noch gerne mache. Einmal pro Saison arbeite ich da mit.

Apropos Logistik: Es gab eine Phase, da Sie sich scharfer Kritik stellen mussten – etwa wegen der Arbeitsbedingungen an manchen Lagerstandorten. Ab wann wurde Image wichtig?
Wir haben extrem früh gelernt: Was wir tun, muss dem Kunden Spaß machen. Wenn wir den verärgern – womit auch immer –, liegen wir falsch. Je größer wir wurden, umso wichtiger wurde deshalb auch die Wahrnehmung durch Öffentlichkeit und Medien, die wiederum Rückkopplungseffekte haben kann auf unser Geschäft. Also müssen wir uns dem stellen. Aber ich will nicht bestreiten: Anfangs hatten wir einen Tunnelblick, der nur auf die Aufgabe fixiert war. Wir verstanden gar nicht so richtig, weshalb man sich in der Öffentlichkeit für uns zu interessieren begann.

Gab’s mal irgendeine Panne, an der das Führungs-Trio aus Ihnen und den beiden Zalando-Gründern Robert Gentz und David Schneider gemerkt hat: Jetzt sollten wir mal durchatmen und ein bisschen konsolidieren?
Dazu braucht es nicht das eine Ereignis oder den einen Moment. Wir sehen uns ja im Prinzip jeden Tag und wissen oft schon ohne Worte, was der andere sagt. Entscheidungen fallen da in der Regel schnell. Wir teilen ja im Großraum die Schreibtische. Wenn es größere Themen zu besprechen gibt, fahren wir gemeinsam ein Wochenende weg, zum Skifahren oder so. Wir kennen uns schon von der Uni und haben eins gemeinsam: Wir sind alle hundertprozentig dem Wohl der Firma verpflichtet.

Zalando – das sind eigentlich drei Unternehmen, oder? Tech-, Logistik- und Modefirma.
Stimmt. Und die Herausforderung war immer, dass sich alle drei Bereiche gleich schnell entwickeln müssen. Wenn ein Teil schwächelt, schwächelt das Ganze. Das ist anstrengend – aber auch sehr cool, wenn’s klappt.

Chinesische Angreifer, junge Start-ups oder ein Gigant wie Amazon – von wem droht Zalando nun die größte Gefahr?
Unsere wesentlichen Wettbewerber sind aktuell Amazon und Asos …

… der britische Onlinemodeversand, den Sie aber umsatzmäßig bereits abgehängt haben.
In beiden Fällen haben wir gezeigt, dass wir uns behaupten können. Kleine und lokale Wettbewerber werden es dagegen langfristig schwerer haben. In China waren wir erst vor Kurzem. Dort passiert viel Spannendes. Ich habe aber auch den Eindruck, dass die chinesischen Firmen mit ihrem Heimatmarkt derzeit noch genug zu tun haben und sich allenfalls in ihrer südostasiatischen Nachbarschaft umschauen. Trotzdem müssen wir uns immer vor Augen halten: Die Konkurrenz ist nur einen Mausklick entfernt.

Das heißt, die Markentreue der Kunden zu einer Plattform wie Zalando ist nicht sonderlich ausgeprägt?
Doch, aber nur dann, wenn unser Angebot stimmt! Umso wichtiger ist es, diesen Kunden ein Erlebnis, eine Wertigkeit, eine Heimat zu schaffen. Wir haben zum Beispiel nie gesagt, dass wir die billigsten sind. Aber unsere Preise sind fair und vor allem: Man muss sich bei Bezahlung und Lieferung auf uns hundertprozentig verlassen können.

Sie experimentieren ja durchaus auch mit stationärem Handel. Zalando unterhält mittlerweile eine Reihe von eigenen Outlet-Stores für Restposten und Retouren. Im Frühjahr kauften Sie die auf Basketball spezialisierte Sportshop-Kette Kickz.
Es ging uns da mehr um die Basketball-Kompetenz als die Filialexpertise. Aber wir überlegen durchaus, wie man Off- und Onlinegeschäft schlauer verbinden kann, als das bisher der Fall ist. Immerhin werden noch immer 85 Prozent des Modegeschäfts in den Läden gemacht. Und auch wenn der Onlineanteil weiter steigen wird, ist das doch auch für uns noch ein riesiges Wachstumsfeld.

In welchem Zustand ist Europas Modeindustrie?
Es ist eine sehr diverse Branche – mit teils großen Konzernen und Konglomeraten, aber auch kleinen Familienfirmen. Manche beschäftigen sich sehr aktiv mit Onlinethemen. Anderen ist die digitale Welt immer noch sehr fremd, und sie konzentrieren sich lieber auf ihr Produkt. So haben wir ja übrigens mal angefangen – mit Wholesale …

… also Sie kauften Waren und verkauften sie auf zalando.de weiter. Das macht immer noch den Löwenteil Ihres Geschäfts aus?
Durchaus. Das sind aktuell 90 Prozent unseres Fashiongeschäfts, aber das Partnerprogramm wird in den kommenden Jahren überproportional wachsen und auf über 20 Prozent Umsatzanteil kommen. Die Marken können auf unserer Plattform nicht nur ihre Waren anbieten, sie können auch unsere Kompetenz in Logistik und Marketing nutzen.

Warum übernahm Zalando in Berlin auch noch die insolvente Modemesse Bread & Butter?
Früher war das ja ein Branchenevent. Dort trafen sich Marken und Retailer. Wir haben das Konzept grundlegend verändert und bieten den Marken eine Bühne, neue Produkte zu präsentieren. So entstand ein Event, der sich mit Social Media extrem verstärken lässt. Das bringt uns und den Marken viel Renommee und Awareness.

Wie kaufen Sie eigentlich selbst ein?
Es wird Sie nicht überraschen: das meiste online. Was ich heute trage, ist wohl weitgehend von Zalando. Manchmal kaufe ich aber auch mal bei Partnermarken ein, um zu sehen, wie das bei denen so läuft. In Geschäfte gehe ich eigentlich nur noch im Urlaub – da hat man ja noch am ehesten Zeit für so was.

Herr Ritter, vielen Dank für das Interview.