General Electric: Absturz eines Giganten

Sie, die Kleinaktionärin ist ebenso emotional mit dem Unternehmensgiganten GE verbunden wie der ehemalige Spitzenmanager von General Electric, Robert Nardelli. Er sagt, es sei „schmerzhaft“ anzusehen, wie „diese legendäre Firma auseinander genommen wird“.

Flannery hat mit seinem Plan für GE Amerika und die Welt geschockt. Rund 300.000 Mitarbeiter fürchten den großen Umbau, der neue Eigentümer und Jobverluste mit sich bringen kann. Lieferanten bangen um ihre Aufträge. Aktionäre stehen vor riesigen Kursverlusten. Die Dividende wird schließlich erst zum zweiten Mal seit der Depression in den dreißiger Jahren gekürzt. General Electric galt als Waisenpapier, eine sichere Anlage, die einzige Aktie, die seit der Gründung 1896 des Dow Jones in dem Börsenindex vertreten ist. „Wir haben nicht gut für unsere Besitzer gearbeitet“, sagte Flannery.

Doch genau diesen Besitzern beschert er nun Milliardenverluste. Die Kürzung der Dividende ist das größte Alarmsignal, dass es dem Unternehmen nicht gut geht, größer als jeder Quartalsverlust. General Electric, das drückt Flannery mit seinen Plänen aus, steht mit dem Rücken zur Wand.

Zwar macht der Konzern im dritten Quartal immer noch knapp 30 Milliarden Dollar Umsatz und 1,8 Milliarden Dollar Gewinn, doch die Aussichten sind mies. Das Geschäft mit Gasturbinen bricht ein. Auch das 2016 um Baker Hughes erweiterte Öl- und Erdgasgeschäft entwickelt sich seit einer Weile schlecht. GE Transportation erwartet für das kommende Jahr gar einen Einbruch um 15 Prozent. Die Konkurrenz durch chinesische Lokomotiven ist zu stark für die GE-Tochter in Erie.

Also räumt Flannery auf. Der Manager, der erst am 1. August den langjährigen Chef Jeffrey Immelt abgelöst hat, trennt sich von Traditionssparten wie Lokomotiven und Leuchtmitteln, auch Baker Hughes wird verkauft. Mit zehn Transaktionen will er in den kommenden zwei Jahren General Electric „einfacher und stärker“ aufstellen. Der Vorstandschef will sich ganz auf Luftfahrt, Gesundheit und Energie konzentrieren – die nach Umsatz und Gewinn mit Abstand größten Einheiten des Konzerns.

Die Reaktionen sind verhalten bis pessimistisch. „Ein Zugunglück“, nannte Mike Bailey, Research-Chef von FBB Capital Partners die Reformen, „es bleibt ein schlechter Geschmack im Mund zurück”. So sahen es wohl auch die Investoren: Die Aktie fiel seit der Ankündigung um 13 Prozent, rund 20 Milliarden Dollar Marktkapitalisierung verlor GE.

Doch die Investoren besorgt nicht der Verkauf traditioneller Sparten. Sie hätten sich vielmehr noch radikalere Schritte gewünscht. General Electric will Geschäfte im Wert von 20 Milliarden Dollar abstoßen, bis vor wenigen Tagen waren das nur zehn Prozent der Markkapitalisierung. Einige der Ankündigungen waren zudem nicht neu, wie der Verkauf von Industrielösungen. ABB übernimmt das Geschäft für 2,6 Milliarden Dollar. Das Leuchtmittelgeschäft ist schon lange ein Verkaufskandidat. Insgesamt kommen die zum Verkauf gestellten Sparten auf etwas mehr als 16 Milliarden Dollar Gesamtumsatz. Zum Vergleich: Allein GE Power erlöst 26,6 Milliarden Dollar.

„Das ist zu wenig“, bewertet Janna Sampson, Mitchefin von OakBrook Investments, die mehr als eine Million Aktien von GE besitzen, Flannerys Aktionen. Die Dividendenkürzung hat sie erwartet, aber die Maßnahmen gehen ihr nicht weit genug. „Warum braucht es von Juli bis November, um das zu verkünden?“

Flannery muss eine bessere Antwort auf die Frage finden: Was ist grundsätzlich der Sinn eines Konglomerats? Denn genau das bleibt GE auch nach den Verkäufen. Vorgänger Immelt beschwor stets technische Synergien zwischen den Sparten. So setzt GE neuartige Rotorentechnik für Flugzeugmotoren auch in Gasturbinen ein. Und von der Software-Expertise des Konzerns sollen in Zeiten der industriellen Digitalisierung aller Töchter profitieren.

Allerdings ziehen die Argumente angesichts der Ergebnisse nicht mehr. Jahrelang versprach Immelt einen Gewinn für 2018 in Höhe von zwei Dollar je Aktie. Erst im vergangenen Mai nahm er das Versprechen zurück, um wenig später gefeuert zu werden. Jetzt verspricht Flannery einen Gewinn von 1,07 Dollar je Aktie für 2018. „Wir wissen, wie schmerzhaft das für die Aktionäre ist“, sagte der Vorstandschef.

Auch wenn GE für Lokomotiven, Generatoren oder Glühbirnen steht – lange war der Konzern ein Finanzdienstleister mit angehängten Industriesparten. Der Ertrag aus dem Geschäft mit Investitionsfinanzierung oder Immobilienkäufen lag zeitweise über den Profiten von Wall-Street-Größen wie Goldman Sachs. Es war Immelts Vorgänger Jack Welch, der in den achtziger Jahren die Entwicklung von GE Capital zum wichtigsten Geschäftszweig des Unternehmens vorantrieb. Seine rechte Hand Gary Wendt verwandelte die damals verschlafene Sparte GE Credit, die vor allem zur Unterstützung der GE-Kunden beim Kauf von Investitionsgütern bereitstand, in die heutige globale Finanzsupermacht.

Immelt folgte viele Jahre dem Beispiel seines Ziehvaters Welch. Unter seiner Ägide verdoppelte sich das Kreditvolumen von GE Capital von 240 Milliarden Dollar 2001 auf mehr als 500 Milliarden Dollar 2008. Das Jahr markierte den Höhepunkt: Die Finanzkrise 2009 brachte GE Capital und damit auch den Mutterkonzern in große Bedrängnis. Die Investoren fürchteten unkalkulierbare Risiken im Finanzportfolio. Die Aktie fiel auf sieben Dollar, den Kurs hatte man zuletzt 1994 gesehen. GE konnte das Schlimmste verhindern, gewährte im März 2009 erstmals tiefe Einblicke in die komplexen Geschäfte. Die Aktie erholte sich in den Jahren danach, nicht zuletzt, weil GE Capital wieder Gewinne auswies. Sie erwirtschaftete 2011 mehr als 45 Prozent des gesamten Konzerngewinns von 11,4 Milliarden Dollar.

Doch Immelt verkaufte in den folgenden Jahren viele der Finanztöchter von GE Capital. Das war ein großer Umschwung. Damit kehrte GE zu seinen industriellen Wurzeln zurück, was Analysten und Investoren begrüßten. Allerdings ging dem Unternehmen durch alle Verkäufe von Immelt nach Berechnung von Analyst Steve Tusa von JP Morgan Chase ein freier Cash Flow von insgesamt 7,2 Milliarden Dollar verloren.

Die Verkaufserlöse investierte Immelt in immense Aktienrückkäufe. Und er kaufte das Energiegeschäft des französischen Konkurrenten Alstom, das mehr als zehn Milliarden Dollar kostete. Die Übernahme erweist sich jetzt als unglücklich, das Geschäft bricht ein. Allein GE Power ist in diesem Jahr für den Rückgang des freien Cash Flows in Höhe von drei Milliarden Dollar verantwortlich.

Pikantes Detail: Flannery verdiente sich 2014 seine Sporen mit Alstom, er war der Chefunterhändler von General Electric. Der Amerikaner versucht frischen Wind in das Unternehmen zu bringen, aber neu ist er nicht – seit 30 Jahren arbeitet er bei General Electric, verdiente sich seine Sporen nicht zuletzt bei GE Capital.