Ex-Daimler-Manager und -Metro-Chef Cordes: „Ein Bulle musste weg“

Warum haben Sie sich in die Pflicht nehmen lassen? Was treibt Sie an? Geld, Titel, Macht?
Nein, nein. Wenn ich in meinem Alter nicht genügend finanzielle Vorsorge getroffen hätte, hätte ich wohl einiges falsch gemacht. Nein, ich habe 40 Jahre Erfahrung auf dem Buckel, und die bringe ich noch an der einen oder anderen Stelle ein. Wo und wann ich das tue, kann ich mir aussuchen – das ist der Vorteil dieser Lebensphase.

Haben Sie sich die Aufgabe bei Bilfinger derart schwer vorgestellt?
Tatsächlich hatte Bilfinger einige Herausforderungen, die aus meiner Sicht schon verdeckt existierten, bevor Roland Koch an die Spitze von Bilfinger kam. Meine wichtigste Aufgabe bestand deshalb zunächst darin, einen neuen und geeigneten Vorstandsvorsitzenden zu finden, nachdem Roland Koch gegangen war.

Das gelang zunächst nicht.
Ja, die zunächst gefundene Besetzung mit Per Utnegaard als Vorstandsvorsitzender hat nicht getragen. Der Mann war hervorragend beleumundet aus seiner Zeit bei Swissport und im Pharmagroßhandel. Aber er hat wohl die extrem hohe Komplexität der Bilfinger-Geschäfte unterschätzt.

Weshalb Sie sich nach kaum einem Jahr wieder von dem Manager getrennt haben ...
Das ging leider nicht anders. Utnegaard ist im Unternehmen nicht richtig angekommen – das hat er übrigens selbst gemerkt und wir waren schließlich gezwungen, den Topposten noch einmal neu zu besetzen.

Nun führt seit 2016 das frühere Linde-Vorstandsmitglied Thomas Blades den Konzern. Wann ist die Sanierungsphase abgeschlossen?
Wir haben jetzt erst einmal Komplexität aus dem Geschäft genommen. Und den Konzern mit einer neuen Strategie auf zwei Geschäftsfelder, vier Regionen und sechs Kundenindustrien konzentriert. Die Zutaten stimmen jetzt. Das Unternehmen ist in der Phase der Stabilisierung und wird dann auf- und ausgebaut. Da bin ich sehr optimistisch – auch mit Blick auf die Geschäftsentwicklung. Bilfinger ist mit Tom Blades und dem neuen Vorstandsteam auf einem guten Weg.

Üben Ihre Cevian-Partner eigentlich einen besonderen Druck auf Sie aus, nach dem Motto: „Geschätzter Kollege Cordes, jetzt bringen Sie doch bitte Bilfinger endlich in Ordnung!“?
Nein, es gibt keinen besonderen Druck. Erstens ist Cevian langfristig orientiert und investiert. Und zweitens wissen meine Partner einzuordnen, was ein Aufsichtsratsvorsitzender unter dem deutschen Aktienrecht zu leisten imstande ist. Der Aufsichtsrat muss für das richtige Spitzenpersonal sorgen. Das haben wir jetzt. Und eine Strategie beratend mit zu begleiten.

Und wenn es nicht klappt? Treten Sie zurück?
Da verschwende ich keine Gedanken dran. Bilfinger hat eine gute Zukunft vor sich. Zu gehen, wenn einem Gegenwind ins Gesicht bläst, ist zudem auch nicht meine Art.

Sie sind aber schon einmal gegangen ... Als 2005 bei Daimler, die Entscheidung für Dieter Zetsche und gegen Sie als Nachfolger von Jürgen Schrempp fiel, haben Sie den Konzern umgehend verlassen. Ein Fehler?
Schwer zu sagen. Erst einmal bleibt festzuhalten, dass Dieter Zetsche das seither wirklich bestens hinbekommen hat.

Hätte der Konzern in der schwierigen Phase nicht zwei starke Manager vertragen können?
Ein Bulle musste weg. Ich saß als Chef der Mercedes Car Group auf dem für den Konzern absolut wichtigsten Geschäftsfeld. Und Kollege Zetsche, der zuvor bei Chrysler wirkte und dann an die Spitze der Daimler-Holding rückte, ist wirklich ein Hands-on-Manager, der sich sehr aktiv um das operative Geschäft kümmert und das auch bis heute macht. Es war und ist richtig, dass man damals die Aufgaben als Daimler-Vorstandschef und Mercedes-Chef zusammenlegte. Für uns beide war da einfach kein Platz. Vielleicht sagen heute einige, das war eine Niederlage – aber eine Niederlage ist es dann, wenn andere für einen eine Entscheidung treffen. Und ich habe in meinem Leben immer selbst entschieden. Innere Unabhängigkeit war mir wichtig.

Aber mussten Sie deshalb gleich hinschmeißen?
Als Jürgen Schrempp mir am Abend vor der entscheidenden Aufsichtsratssitzung sagte, dass Dieter Zetsche sein Nachfolger wird und nicht ich, habe ich das akzeptiert – obwohl es vorher auch andere Anzeichen gegeben hatte. Ich habe dann aber Jürgen Schrempp und dem Aufsichtsrat gesagt, dass ich sehr kurzfristig ausscheiden möchte. Mir ging es damals wie heute nicht ums Geld – ich bin ohne Abfindung gegangen, sondern um Haltung und Konsequenz. Ich bin niemand, der sich verbiegt. Ich hätte das Amt damals gern übernommen, ja, aber ich verstehe, dass auch andere wie Dieter Zetsche es wollten und er den Job bekommen hat. Und noch einmal: Er macht das hervorragend.

Nach Ihrem Abschied bei Daimler wollten Sie eigentlich ins Private-Equity-Geschäft einsteigen. Warum haben Sie das nicht getan?
Ja, wir hatten die Schulen für unsere Kinder in London schon gefunden. Doch dann hat mich plötzlich Haniel angesprochen.

Einer der am breitesten investierten Familienkonzerne in Deutschland.
Die Familie suchte einen erfahrenen Portfolio-Manager mit breiten Kenntnissen. Und bei Daimler hatten wir ja fast alles: AEG und Hausgeräte, Fokker und Flugzeuge, Debis und IT und Lastwagen und Busse und natürlich Autos. Und dann dachte ich mir: Die Option später als Finanzinvestor zu arbeiten bleibt ja vielleicht offen.

Aber bei Haniel lief dann auch nicht alles rund. War die Doppelbelastung als Haniel-Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender bei der familieneigenen Beteiligung Metro zu viel?
Eindeutig. Das war nicht zu leisten. Es war ein Fehler, zusätzlich zum Haniel-Chefposten auch den bei Metro zu übernehmen. Allerdings gab es bei Metro – gerade auch kurz nach dem Einbruch durch die Finanzkrise – mehr zu tun, als zu erwarten war. Nach einiger Zeit sagte ich zu Franz Markus Haniel: „Ich schaffe nicht beides.“

Hatten Sie die Aufgabe unterschätzt? Oder haben Sie sich selbst überschätzt?
Weder noch. Aber es ist ein Unterschied, ob man als Aufsichtsrat auf ein Unternehmen schaut – oder als Vorstand operativ agiert. Neben den Herausforderungen der Metro-Märkte selbst sowie der Frage der Zukunft des deutschen Warenhausgeschäfts kam mit dem Streit mit dem Media-Markt-Saturn-Gründer Erich Kellerhals noch ein großes Aufgabenfeld hinzu. Dieser wollte partout nichts vom Einstieg in den Onlinehandel wissen.

Warum nicht?
Weil er sich darum sorgte, dass, wenn die Preise online gesetzt sind, es nicht mehr genügend unternehmerische Freiheit für die einzelnen Filialleiter gibt. Herr Kellerhals blockierte so die strategische Neuausrichtung dieses Geschäfts. Das Media-Markt-Saturn-Geschäft war unglaublich wichtig – weil bis dahin ertragreich. Ich habe Herrn Kellerhals immer wieder zwei Fragen gestellt: „Muss sich tatsächlich der Kunde dem Geschäftsmodell Media-Saturn anpassen? Oder ist es nicht eher umgekehrt?“

Der Konflikt hat Sie mürbe und müde gemacht?
Der Streit hat viel Kraft, Zeit und Nerven gekostet. Zu jener Zeit hatte ich mich schon auf Metro konzentriert und bei Haniel hatte Jürgen Kluge, der frühere Chef von McKinsey in Deutschland, übernommen, übrigens auf Empfehlung von mir.

Das hat aber auch nicht wirklich gepasst. Wieder rannten zwei Bullen aufeinander zu …
… und beide Unternehmen drohten Schaden zu nehmen. Deshalb habe ich wieder konsequent gehandelt und nach einiger Zeit entschieden, dass es besser ist, ganz aufzuhören.

Würden Sie deshalb sagen, dass Ihre Karriere unvollendet ist?
Überhaupt nicht. Ich sehe mein Leben in Lebensstufen, denen im Sinne von Hermann Hesse ihr eigener Zauber innewohnt. Jetzt als Finanzinvestor kann ich meine Erfahrungen aus der wunderbaren Zeit bei Daimler und der spannenden Aufgabe bei Haniel nutzen. Ich habe vor einigen Tagen, zwar, verspätet, den Rentenbescheid bekommen, doch der Kopf funktioniert noch. Ich werde mich bei niemandem aufdrängen, habe aber das Glück, dass andere mich noch wollen.

Wozu? Zum Geld verdienen? Die Welt retten?
Ich habe einfach größten Spaß daran, viel zu arbeiten und noch einen Beitrag zu leisten. Ob das früher im Angestelltenverhältnis war oder heute als beratender Finanzinvestor spielt keine Rolle. Denn die zentralen strategischen Fragestellungen sind im Kern überall die gleichen, unabhängig von der Größe der Firma und der Branche.

Nach welchen Kriterien suchen Sie sich bei Emeram Ihre Investitionsziele aus?
Wir investieren nur in Branchen, die wir inhaltlich kennen. Wir wollen die Firmen begleiten und beraten und beanspruchen deshalb auch immer mindestens zwei Sitze in den jeweiligen Kontrollgremien. Wir sind keine Finanzakrobaten, wir wollen gute Firmen noch besser machen.

Bei der Confiserie-Kette Hussel, wo Emeram seit 2014 aktiv ist, scheint es schlechter zu laufen.
Dort gibt es einige Herausforderungen. Aber die werden behoben. Vor der Zukunft für Hussel ist mir nicht bange.

In der Branche heißt es, Emeram hätte die Krise bei Hussel erst ausgelöst.
Das ist schlicht Unsinn. Einzelhandel ist in Zeiten der boomenden Internetverkäufe ein manchmal nicht ganz einfaches Geschäft. Deshalb war und ist das Unternehmen aber nicht krank. Im Gegenteil, wir haben das im Griff und am Ende wird Hussel stärker sein als zu dem Zeitpunkt, als wir es gekauft haben.

Trauen Sie sich alle Branchen zu?
Im Prinzip schon. Aber bei Emeram lassen wir derzeit die Finger von Chemie, Telekommunikation und Medien. Es sollte unter uns Partnern immer einen geben, der operative Erfahrung in den entsprechenden Branchen gesammelt hat. Und das ist in diesen drei Branchen nicht der Fall.

Sie waren jahrelang auch Vorsitzender des Ost-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft und damit auch in jener Zeit, als der Konflikt mit Russland um die Halbinsel Krim eskalierte. Was haben Sie in dieser Funktion gelernt?
Dass man es wahrlich nicht allen recht machen kann. Deutschland und Russland haben Volkswirtschaften mit komplementären wirtschaftlichen Fähigkeiten, woraus eigentlich ein Interessengleichklang resultiert. Letztlich, verkürzt gesagt, ist Russland ein europäisches Land. Da passen Wirtschaftssanktionen nicht, um politische Probleme zu lösen, zumal wenn sie nur von einem begrenzten Teil der Welt befolgt werden. Das sehen viele in der Wirtschaft so, aber nicht alle wollen es so explizit sagen. Da war es für mich damals nahezu unmöglich, eine Linie zu finden, die von allen mitgetragen wurde.

Wie haben Sie reagiert?
Ich habe mich auf mein eigenes Verständnis verlassen und versucht hinter den Kulissen zu vermitteln. Wir haben als Wirtschaft selbstverständlich den Primat der Politik zu akzeptieren, zugleich habe ich aber auf Basis meiner Gespräche in Russland in Berlin verdeutlicht, dass die Sanktionen in dieser Form nur wenig Wirkung auf die Politik Putins haben werden.

Mit dieser Haltung haben Sie sich öffentlich gegen Angela Merkel gestellt. Und bald darauf gesagt, macht das im Ost-Ausschuss mal besser ohne mich weiter …
Wir sprachen ja schon über das Sich-nicht-verbiegen-lassen …, aber ich halte mir zugute, dass ich den Ost-Ausschuss durch eine schwierige Zeit geführt und stabilisiert habe. Und für den Rückzug vom Vorsitz – ich bin immer noch Mitglied des Ost-Ausschuss-Präsidiums – gab es auch noch andere, private Gründe. Aber gestatten Sie mir eine kleine Anekdote, um Ihnen zu erklären, warum ich in meinem Leben gehandelt habe, wie ich gehandelt habe: Als ich noch Vorstandsassistent bei Daimler war und die Sitzungen der Gremien mit vorbereitete, kam einmal Joachim Zahn, der langjährige Vorstandschef, zu mir und sagte: „Junger Mann, der weiße Elefant lernt nie sprechen!“ Er meinte damit, dass man manche Dinge einfach nicht ändern kann, und man deshalb dann klar und konsequent sein muss.

Welchen Rat geben Sie Ihren vier Söhnen?
Definiert euch im Leben über euch selbst, und nicht über die Rolle, die ihr spielt, oder die Titel, die ihr tragt. Der Typ, der euch morgens beim Rasieren im Spiegel anschaut, der seid ihr und nicht der Bereichsleiter oder Vorstandschef.

Herr Cordes, vielen Dank für das Interview.