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Das Unternehmergespräch Knauf-Chef stellt weitere Übernahmen in Aussicht: „Wir sind noch nicht fertig“

Alexander Knauf steht seit Beginn des Monats an der Spitze des Gipsproduzenten. Im Interview spricht er über die größte Firmenübernahme der Geschichte, Diversität und Nachhaltigkeit.
05.09.2021 - 14:13 Uhr Kommentieren
„Gips ist wirklich mein Leben.“ Foto: Knauf
Alexander Knauf

„Gips ist wirklich mein Leben.“

Foto: Knauf

Düsseldorf Das Familienunternehmen Knauf bleibt auch nach der Milliardenübernahme des US-Konkurrenten USG auf Expansionskurs. Alexander Knauf, seit 1. September Sprecher der geschäftsführenden Gesellschafter der Knauf-Gruppe, sagte im Interview mit dem Handelsblatt: „Wir haben eine enorme Innenfinanzierungskraft und werden jedes Jahr erhebliche Mittel in unsere Zukunft investieren und wachsen.“

Vor zwei Jahren war es zu einer Übernahmeschlacht um den US-Marktführer USG gekommen, nachdem der Baustoffhersteller aus dem fränkischen Iphofen ein feindliches Übernahmeangebot gemacht hatte. Der Sieben-Milliarden-Deal gelang, weil Starinvestor Warren Buffett Knauf seinen rund 30-prozentigen USG-Anteil andiente. Alexander Knauf zieht bezüglich der Integration des einst börsennotierten US-Unternehmens eine positive Bilanz. Das liege auch daran, dass die „Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter in den US-Unternehmen höher ist als hierzulande“.

Nachdem nun die Integration der größten Akquisition der Firmengeschichte abgeschlossen ist, hat Knauf unter anderem in Asien weiter zugekauft. Auf die Frage, wann Knauf groß genug sei, antwortete der Unternehmer: „Wir sind noch nicht fertig.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Knauf, die Übernahme des US-Konkurrenten USG samt Delisting ist gelungen – auch durch die Unterstützung von Warren Buffett. Was ist Ihre wichtigste Lehre aus der größten Transaktion der Firmengeschichte?
Wir waren von der Sache überzeugt und haben es durchgezogen. Im Rückspiegel betrachtet waren der Übernahmekandidat, der Zeitpunkt, der Kaufpreis und die Vorgehensweise richtig.

Sie haben ein börsennotiertes Unternehmen mit 3,3 Milliarden US-Dollar Umsatz übernommen. Was genau war Ihre Mission?
Manfred Grundke (geschäftsführender Gesellschafter der Knauf-Gruppe, Anm. d. Red.) und ich hatten einen konkreten Auftrag der Familie: Wir sollten einen interessanten Markt besser für uns erschließen und – um eine größere Übernahme stemmen zu können – einen höheren Geldbetrag zur Seite legen.

Knauf war doch bereits vor der Übernahme mit sieben Milliarden Euro Umsatz eines der größten deutschen Familienunternehmen. Was war das konkrete Ziel?
Unsere Aufstellung sollte die Welt besser abbilden. In den USA waren wir bis dahin nur mit Dämmstoffen, aber noch nicht mit Gips vertreten. Und die Ertragskraft bei USG war gering, zweimal war das Unternehmen bereits in einem Chapter-11-Verfahren (Sanierungs- oder Reorganisationsverfahren für US-Unternehmen, Anm. d. Red.), die Verschuldung war hoch; solche Unternehmen kaufen wir.

Das klingt ja mehr nach Investor als nach einem Familienunternehmen…
Wir kaufen Firmen mit unterdurchschnittlicher Ertragskraft, investieren, richten sie neu aus und bringen sie dadurch auf unser Niveau. So generieren wir Wert. Wir kommen, um zu bleiben.

Und wie gelingt die Integration eines lange börsennotierten Unternehmens in ein deutsches Familienunternehmen?
Die Mitarbeiter von USG und Knauf haben alle gewusst, wo sie zupacken müssen. Wir haben fast ausschließlich mit Bordmitteln gearbeitet. Die Unternehmenskultur von USG war der unseren sehr ähnlich.

Wie bitte?
Ja, USG hat einen fantastischen Kern. Die Integration ist uns sehr leicht gefallen, wir haben eine ähnliche Denkweise, beide Unternehmen sind Marktführer. Wir haben den Fokus des Managements auf die Börse durch das Delisting verschoben, den Vorstand erneuert und das Unternehmen damit wieder auf das operative Geschäft ausgerichtet.

Wie war die erste Betriebsversammlung bei USG? Wie haben Sie den dortigen Mitarbeitern erklärt, dass sie jetzt in einem Familienunternehmen arbeiten und keine Anteile mehr halten können?
Das war einfach. Ich habe gesagt: Alle unsere Entscheidungen sind langfristige Entscheidungen. Und die beste Zeit steht uns noch bevor: Das Unternehmen ist zum ersten Mal seit 30 Jahren schuldenfrei, das Geld kann ins Unternehmen statt in Kreditraten und Zinszahlungen gesteckt werden. Das merken die Mitarbeiter sofort.

Wie oft waren Sie bei USG statt in Iphofen?
Nach dem Closing im Frühjahr 2019 war ich jeden Monat eine Woche vor Ort in Chicago. Während der Pandemie war das nur über den Bildschirm machbar. Da haben sich die früheren Begegnungen sehr bezahlt gemacht. Aber als ich jetzt im Juni das erste Mal wieder dort war, war die Wiedersehensfreude groß.

„In US-Unternehmen herrscht eine viel höhere Veränderungsbereitschaft“

Wie viele Manager aus Deutschland haben Sie dort installiert?
Wir haben ausschließlich intern rekrutiert und eine Kollegin aus Deutschland in den Vorstand berufen.

Aber eine zunächst feindliche Übernahme und ein Delisting in den USA sind doch nicht so einfach zu stemmen…
Natürlich war viel zu tun, insgesamt drei Kollegen hier von Knauf halfen vor Ort in Chicago. Aber man darf nicht vergessen: In den US-Unternehmen herrscht eine viel höhere Veränderungsbereitschaft als hierzulande. Und wir haben mit Christopher Griffin einen charismatischen CEO aus den eigenen Reihen stellen können.

Beim Delisting aber mussten Sie als Familienunternehmen doch noch einiges lernen, oder?
Wir hatten unsere Experten dafür. Ehrlich gesagt war das Delisting eher eine Formsache.

Deshalb haben Sie gleich weiter zugekauft: den Deckplattenhersteller Armstrong und das Asien-Joint-Venture für Gipsplatten, USG Boral. Wann ist Knauf groß genug?
Wir sind noch nicht fertig. Wir hatten mit der Übernahme von USG auch die Hälfte von USG Boral übernommen, einem Joint Venture in Asien. Unser Mitgesellschafter hatte zwar das Vorkaufsrecht, aber es ist uns gelungen, ihm ein unschlagbares Angebot zu unterbreiten. Das konnten wir als langfristig orientiertes Familienunternehmen bieten und so eine neue Wachstumsplattform in Asien aufbauen.

Seit vielen Jahren heißt es immer wieder, dass nun deutsche Unternehmen den afrikanischen Kontinent erobern. Sie sind bereits seit 15 Jahren dort aktiv – stimmt die Aussage?
Wir wachsen in Afrika, und ich glaube an das langfristige Potenzial. Zurzeit entwickeln sich die Märkte hier schneller.

„In Afrika schaffen wir uns den Markt selbst“

Was empfehlen Sie anderen Unternehmen, die diesen Schritt erst jetzt gehen?
Wir schaffen uns den Markt in der Regel selbst. Wir schulen die Menschen mit dem für sie meist neuen Baustoff Gips, wir bauen dann einen Brückenkopf, exportieren zunächst und ziehen mit der Produktion nach. Inzwischen sind wir in Marokko, Algerien, Tunesien, Ägypten und in Tansania vertreten. Meine Empfehlung: Man muss wirklich vor Ort sein, mit der DEG, den Auslandshandelskammern und Botschaften zusammenarbeiten.

2020 setzten Sie 10,5 Milliarden Euro um, dieses Jahr sollen sich die Übernahmen deutlich auszahlen. Wie viel Umsatz kann ein Familienunternehmen seriös managen?
Da gibt es keine Grenze, denken Sie nur an die Schwarz-Gruppe mit 125 Milliarden Euro Umsatz. Umsatz und Größe haben für uns nicht die Bedeutung. Es geht darum, ein gesundes, nachhaltiges Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben, das stärker ist, als wir es übernommen haben. Wir haben eine enorme Innenfinanzierungskraft und werden jedes Jahr erhebliche Mittel in unsere Zukunft investieren und wachsen. Gips ist wirklich mein Leben.

Welche – auch digitalen – Megatrends beschäftigen Sie?
1. Der Bau wird immer digitaler, vor allem in Bezug auf die Kundenzentrierung.
2. Der Grad der Vorfertigung wird zunehmen, vor allem bei unseren Kunden – allein schon aufgrund des Fachkräftemangels.
3. 3D-Druck ist für uns ein spannender Bereich. Dabei kommt es uns weniger auf den Drucker als vielmehr auf die Tinte an. Wir arbeiten in der additiven Fertigung zum Beispiel aktuell an einem Prototyp eines Regenauffangbeckens.

Gips ist nicht digital. Wie wichtig sind digitale Geschäftsmodelle in Ihren Zukunftsplänen?
Wir haben in zwei Start-ups im Bereich Software investiert, mit Minderheitsbeteiligungen, wir haben in den High-Tech Gründerfonds und den Fonds der TU München investiert. Wir sind auch noch am Anfang, aber wir sind auch ein Softwareunternehmen.

Inwiefern?
Wir haben derzeit 50 und demnächst 100 Mitarbeiter, unter anderem in München, die an kundenzentrierten Lösungen arbeiten, auch an guter Software für Architekten.

Alle Parteien nehmen nun das Thema Klimawandel in den Fokus. Wie sieht die CO2-Bilanz von Knauf aus?
40 Prozent der CO2-Emissionen einer Volkswirtschaft kommen aus dem Gebäudesektor. Bei Knauf selbst haben sich die einzelnen Divisionen eigene Ziele gesetzt. So hat sich Knauf Insulation zum Beispiel verpflichtet, bis 2025 null Deponieabfälle zu produzieren und die Zahl neuer Plastikverpackungen noch einmal um 25 Prozent zu verringern. Die effizienteste Art, CO2 zu reduzieren, ist das Dämmen von Gebäuden. Bei den Dämmstoffen haben wir eine energieintensive Produktion, aber der Benefit der Dämmung ist enorm. Grundsätzlich fällt uns Nachhaltigkeit nicht schwer: Gips ist ein Naturprodukt und lässt sich unendlich recyceln. In Dänemark kommen wir inzwischen schon auf 30 Prozent der Rohstoffe aus dem Rückbau von Gebäuden.

Renaturieren Sie die Abbauflächen?
Das hat schon mein Großvater gemacht. Wir renaturieren so, dass Flora und Fauna besser sind als vorher.

„Ich bin von Diversity überzeugt“

Nach dem geplanten Austritt von Manfred Grundke werden Sie nun zwei neue Kollegen haben, die als Familienfremde ebenfalls geschäftsführende Gesellschafter werden. Was ist der Vorteil einer solchen Lösung?
Die Rolle des Komplementärs bei Knauf ist schon etwas Besonderes. Er soll ein Vollblutunternehmer sein. Jeder haftet mit seinem privaten Vermögen, das schafft ein zusätzliches Maß an Energie und Konsequenz.

Wie ist Ihre Erfahrung: Schrecken manche Manager davor zurück? Vielleicht solche aus dem Ausland, die mit Familienunternehmen weniger vertraut sind?
Die Kollegen haben es als sehr reizvoll empfunden, Komplementär bei Knauf zu werden. Aber: Sie legen auch Wert auf eine ausgereifte Governance. Sie fragen: Können wir auf robuste Entscheidungsprozesse zurückgreifen?

Seit wann hat Knauf eine robuste Governance? Früher galten Ihr Vater und Ihr Onkel als die Könige von Iphofen, das klingt eher nach Monarchie.
Wir haben sie seit mehr als 20 Jahren. Es gibt einen Gesellschafterausschuss und eine Geschäftsordnung der Komplementäre.

Wie viele weibliche Mitglieder hat Ihr Gesellschafterausschuss, wenn die Geschäftsführung schon komplett männlich ist?
Im Gesellschafterausschuss sind von 13 Mitgliedern derzeit drei weiblich.

Hatten Sie denn bei der Suche nach Komplementären auch weibliche Bewerber?
Ja, ich hätte es sehr begrüßt, wenn wir eine Frau gefunden hätten, aber das ist zugegebenermaßen in unserer Branche schwierig.

Für börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Gesellschaften gilt bereits, dass sie ab 2000 Mitarbeitern eine Frau in der Führung haben sollten…
Das Thema ist nicht minder relevant für Familienunternehmen. Ich bin von Diversity überzeugt. Es gibt dann bessere Entscheidungen. Man muss die Treppe von oben kehren.

Schaffen Sie es denn in den darunterliegenden Ebenen?
Als global aufgestelltes Unternehmen sind wir kulturell sehr divers. Bei USG gibt es deutlich mehr Frauen auf allen Ebenen, mit Stephanie Holdt auch eine deutsche Frau als CFO.

Herr Knauf, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Die Knauf-Gesellschafter sprechen über die größte Übernahme der Firmengeschichte

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