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Digitale Beiräte Wie Familienunternehmen sich digitale Kompetenz in ihre Aufsichtsgremien holen

Durch Corona steigt der Druck, Geschäftsmodelle völlig neu zu denken. Viele Familienunternehmen suchen verzweifelt Digitalexperten für den Beirat. Wie das gelingen kann.
10.01.2021 - 14:19 Uhr Kommentieren
Der traditionsreiche Konzern machte 2020 mit der Übernahme des Lieferdiensts Flaschenpost Schlagzeilen. Quelle: dpa
Oetker-Zentrale in Bielefeld

Der traditionsreiche Konzern machte 2020 mit der Übernahme des Lieferdiensts Flaschenpost Schlagzeilen.

(Foto: dpa)

Düsseldorf Es war einer der Deals des Jahres 2020. Im November übernahm der Familienkonzern Oetker den Getränke-Lieferdienst Flaschenpost. Der Kaufpreis soll zwischen 800 Millionen und einer Milliarde Euro liegen, heißt es in der Branche. Die Beteiligten haben allerdings Stillschweigen vereinbart. Dennoch ist es wohl die größte Übernahme eines Start-ups durch ein altehrwürdiges deutsches Familienunternehmen.

Zunächst hatte Oetker versucht, mit Durstexpress, einem Klon von Flaschenpost, den Markt aufzurollen. Dann kam die Entscheidung für die Übernahme und damit der direkte Zugang zu den Kunden der Oetker-Produkte.

Der Fall dürfte nicht nur für den Lebensmittelriesen, der einst mit Backpulver-Tütchen den Markt revolutionierte, wertvolle Lektionen bereithalten. Wie die Entscheidungslinien genau verlaufen sind, darüber hüllt sich Oetker in Schweigen. Aber man kann Indizien dafür finden, wie es einem Familienunternehmen gelingen kann, ganz neue Wege zu gehen.

Seit 2016 bereits verfügt die Digitaleinheit des Bielefelder Familienkonzerns über einen Digitalbeirat. Joachim Harms, Geschäftsführer der Einheit, sieht die Aufgabe des Gremiums vor allem darin, die „digitale Transformation der Oetker-Gruppe gemeinsam mit den Gruppenunternehmen aktiv zu gestalten“.

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    Es habe sich bewahrheitet, „dass die hohe Fachkompetenz, der unabhängige, kritisch-wohlwollende Blick von außen und das weltweite Netzwerk der Mitgliederinnen und Mitglieder einen sehr positiven Beitrag bei dieser herausfordernden Aufgabe leisten können“. Man möchte bei Oetker diese Unterstützung nicht missen.

    Solch große Coups sind nicht an der Tagesordnung, aber immer mehr Familienunternehmen sehen den Bedarf, nicht nur das Management, sondern auch die Beiräte um digitale Expertise zu ergänzen. Die Pandemie mit der Beschleunigung der Digitalisierung hat inzwischen auch den letzten Unternehmer aufwachen lassen.

    Blickt man aber auf bestehende Beiräte, findet man dort noch immer den honorigen Wirtschaftsprüfer oder Banker, den befreundeten Unternehmer und den erfahrenen Geschäftsführer eines Lieferanten. Diversität sieht anders aus.

    Das Handelsblatt hat mit namhaften Experten darüber gesprochen, wie man digitale Kompetenz in die Beiräte holt. Hier ihre Empfehlungen:

    1. Digitale Kompetenz für die obersten Gremien

    Christian Bühring-Uhle von der auf Familienunternehmen spezialisierten internationalen Beratung AvS International Trusted Advisors ist schon länger dabei, Familienunternehmen mit digitalen Experten für Beiräte zu versorgen. Die Beratungsfirma selbst holte sich mit der Unternehmerin Verena Pausder eine besonders prominente digitale Denkerin und Netzwerkerin ins Board.

    Bühring-Uhles Analyse: „Praktisch kein mittelständisches Unternehmen ist mehr vor der Digitalisierung sicher.“ Das beziehe sich, und das ist ihm wichtig, nicht nur auf Effizienz und damit Wettbewerbsfähigkeit der internen Prozesse, sondern auch auf die Geschäftsmodelle.

    Der Partner von AvS International Trusted Advisors rät, dass digitale Arbeits- und Kommunikationsformen in Beirat und Geschäftsführung vorgelebt werden müssen.
    Christian Bühring-Uhle

    Der Partner von AvS International Trusted Advisors rät, dass digitale Arbeits- und Kommunikationsformen in Beirat und Geschäftsführung vorgelebt werden müssen.

    Der Wettbewerb verschärfe sich fast überall, auch an unerwarteten Stellen. Wenn es um die Anziehungskraft von Unternehmen für digitale Talente geht, sei das wichtig. Und er betont: „Der Fisch stinkt vom Kopf“ – moderne, „digitale“ Arbeits- und Kommunikationsformen müssen in Beirat und Geschäftsführung vorgelebt werden – sonst schaffe die Organisation es nicht, sich rechtzeitig anzupassen.

    Empfehlung: Konkret überlegen, welche Kompetenzen bislang fehlen, zum Beispiel im digitalen Vertrieb. Da sollte man über Branchengrenzen hinweg denken, um die Transformation zu beschleunigen.

    2. Bereit sein, verdiente Beiräte zu verabschieden und neue ganz woanders zu suchen

    Bühring-Uhle ist bei Weitem nicht der Einzige, der sich über das Thema digitale Beiräte Gedanken macht. Auch Peter May berät seit Jahrzehnten Familienunternehmen und ist Gründungsgesellschafter der Peter May Family Business Consulting. Er hat sich mit Florian Heinemann, Mitgründer des Frühphaseninvestors Project A, in den auch viele Familienunternehmen investieren, zusammengesetzt.

    In einem Leitfaden haben die beiden Experten genau formuliert, wie wichtig digitale Beiräte sind, was sie mitbringen müssen und wie man die Bereitschaft in den Familienunternehmen steigern kann. Schließlich haben die Folgen der Pandemie gezeigt, wie wichtig der direkte Kundenkontakt ist, wenn der Handel weitgehend geschlossen bleibt.

    Die gute Nachricht brachte Florian Heinemann mit. Nicht nur er selbst, immer mehr Gründer, Start-up-erfahrene Geschäftsführer und auch Investoren seien auch bereit und interessiert, sich in den Familienunternehmen einzubringen. „Ich sehe schon ein großes Interesse in der Start-up-Welt. Die Gründer wollen wissen, wie ein Deichmann oder ein Viessmann funktioniert und auch wie man ein Unternehmen führt, das schon lange am Markt ist.“

    Empfehlung: Es muss die Bereitschaft vorhanden sein, sich von verdienten Beiräten zu verabschieden und schauen, welche Geschäftsmodelle und damit Berater infrage kommen. Dazu zählen Gründer und auch Investoren, die geübt sind, neue Geschäftsmodelle zu hinterfragen.

    3. Diversität wagen, digitale Erfahrung richtig einschätzen

    Heinemann sitzt nicht nur im Digitalbeirat bei Oetker, sondern auch bei Henkel und im Aufsichtsrat der Unternehmensgruppe Körber AG. Und: Bei seinem Frühphasen-Investor Project A investieren viele Unternehmerfamilien ebenso wie bei Cherry Ventures, eVentures oder Lakestar. „Ich kenne Dutzende von Start-up-Investoren und -Gründern, die bereit sind, in einen Beirat eines Familienunternehmens zu gehen.“

    Dabei nennt er spontan bekannte Namen, von denen er sich vorstellen kann, dass sie dafür bereitstünden, wie Robert Gentz und Rubin Ritter von Zalando, Tobias Tschötsch und Richard Schwenke von Contorion, Alexander Graf von Spryker, Sven Rittau von K5, Miriam Wohlfahrth von Banxware oder Julia Bösch von Outfittery, Christian Leybold und Christian Miele von eVentures, Christian Meermann von Cherry Ventures, Christoph Janz von Point Nine Capital, Christoph Braun von Acton oder Klaus Hommels von Lakestar.

    Der Mitgründer des Frühphaseninvestors Project A sieht ein Interesse in der Berliner Community, auch Familienunternehmen zu beraten. Quelle: PR
    Florian Heinemann

    Der Mitgründer des Frühphaseninvestors Project A sieht ein Interesse in der Berliner Community, auch Familienunternehmen zu beraten.

    (Foto: PR)

    Empfehlung: Diversere Beiräte brauchen mehr digitale Kompetenz, mehr Frauen, mehr jüngere und international erfahrene Mitglieder, die sich aber als Team verstehen und keine Vorträge halten. Sie müssen auch außerhalb des bestehenden Netzwerks rekrutiert werden. Dafür brauche es einen strukturierten Suchprozess, der auch die bislang verborgenen digitale Talente mit einbezieht.

    Die Tatsache, dass das potenzielle „digitale“ Beiratsmitglied möglicherweise bereits ein Mandat in einem „nachhaltig digitalisierten“ Unternehmen innehat oder innehatte, sei ein guter Indikator für die Erfahrung und das Engagement bei Themen in den Bereichen Technologie, IT, Hard- und Software, heißt es in einem Thesenpapier von Christian Büring-Uhle, Michael Bergfeld und Stefan Sambol.

    4. Digitale Kompetenz im Beirat oder reine Digitalbeiräte?

    Berater Peter May hat auf die Frage, wie viele Familienunternehmen aus seinem Netzwerk bereits über digitale Kompetenz in ihren Beiräten verfügen, nur eine ernüchternde Antwort: „Verdammt wenig. Viele haben das Thema noch nicht begriffen, wir sollten ihnen einen Schubs geben.“

    Der Berater setzt sich dafür ein, dass es mehr digitale Kompetenz in den normalen Beiräten als oberste Aufsichtsgremien gibt. „Ich habe das selbst bei DuMont erlebt, wo wir mithilfe des Onvista-Gründers Stephan Schubert die digitale Transformation des traditionellen Medienhauses entschieden vorangetrieben haben. Wenn wir draußen eine digitale Revolution haben, dann brauchen wir digitale Kompetenz in den Entscheidungsgremien.“ Seine Überzeugung lautet daher: „Wir brauchen keine reinen Digitalbeiräte.“

    Heinemann sieht das durchaus unterschiedlich: „Man kann digitale Denker in den Beirat holen oder einen Digitalbeirat als eigenes Gremium installieren, weil eben nicht alle Themen – Optimierung der Erbschaftsteuer oder Mitbestimmung – für die digitale Community spannend sind beziehungsweise diese hier keinen Mehrwert stiften können.“

    Installiere man aber einen Digitalbeirat, müsse auch der CEO des Familienunternehmens oder das relevante Familienmitglied dort vertreten sein, erklärt Heinemann. „Die Schwierigkeit liegt häufig darin, Leute auszusuchen, die in der Tech-Welt und in der Familienunternehmenswelt kommunizieren können.“

    Der Gründungsgesellschafter der Peter May Family Business Consulting berät seit Jahrzehnten Familienunternehmen und rät, digitale Kompetenz in die normalen Beiräte zu holen, statt reine Digitalbeiräte zu installieren.
    Peter May

    Der Gründungsgesellschafter der Peter May Family Business Consulting berät seit Jahrzehnten Familienunternehmen und rät, digitale Kompetenz in die normalen Beiräte zu holen, statt reine Digitalbeiräte zu installieren.

    Auch wenn die Lernkurve für die Berliner Community groß sei, in einem Beirat eines altehrwürdigen Familienunternehmens zu sitzen, müsse es spannend bleiben. „Gibt es keine Bewegung im Beirat, neu zu denken, beziehungsweise sind keine Fortschritte erkennbar, werden die Leute die Gremien wieder verlassen“, mahnt Heinemann.

    Damit spricht er ein Problem an, dass auch Bühring-Uhle in seiner Beratung von der anderen Seite her erlebt hat. Manchmal gehe die Beiratsbesetzung nur in kleinen Schritten, aber solange das Ziel – mehr digitale Kompetenz – nicht aus den Augen verloren werde, seien eben auch die kleinen Schritte wichtig.

    Berater May kommt darüber hinaus zu einer überraschenden Erkenntnis: „Unternehmer, denen der Laden gehört, sind leichter geneigt, die digitale Kompetenz des Andersdenkenden anzunehmen, als Manager. Sie haben weniger Ego-Probleme.“

    Doch egal wie, ob digitale Kompetenz in den Beiräten oder eben Digitalbeiräte: Es muss sich etwas tun in den Aufsichtsgremien und die Zeit drängt. Die Nachfrage übersteige das „sichtbare“ Angebot noch deutlich, sagt Bühring-Uhle. Alle Experten sind sich einig: Digitale Kompetenz wird zu einer entscheidenden Expertise für jeden Beirat. Wem es um die Nachhaltigkeit des unternehmerischen Familienvermögen über Generationen hinweg geht, kommt um ein kompetentes Aufsichtsgremium nicht herum.

    Empfehlung: Der CEO und die Eigentümer sollten auf jeden Fall Kapazität bereithalten, sich in den Beiräten zu engagieren. Potenzielle digitale Beiratsmitglieder bestehen auf Augenhöhe und möchten nicht als Feigenblatt herhalten oder nur als Experte für ein enges Thema, als „digitaler Nachwuchs“ gelten.

    Daher wird es oft nicht ausreichen, nur ein einziges digitales Beiratsmitglied zu ernennen. Im schlimmsten Fall werden diese Kandidaten gar nicht erst an Bord kommen oder aber schnell wieder gehen. Wer Digital Natives in Beiräte holt, sollte das Energielevel hoch halten, damit das Interesse wach bleibt.

    Darüber hinaus ist auch eine adäquate Entlohnung wichtig, auch weil man in die zweite und dritte Reihe in der Berliner Community schauen sollte. Nicht nur die Zusammensetzung, auch die Arbeitsweise der Beiräte muss sich ändern und digitaler werden. Dazu sollten eine engere Taktung durch Videokonferenzen, digitales Dokumentenmanagement, gute Vorbereitung für alle und physische Meetings in der Nach-Corona-Zeit auch in längeren Klausurtagungen zählen.

    Mehr: Die Pandemie hat bei Mittelständlern und Familienunternehmen zur einer steilen Lernkurve geführt. 2021 müssen sie die Erkenntnisse zwingend umsetzen

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