Führung: „Unsere Mitarbeiter sind wichtiger als der Gast“

Neulich etwa schrieb ein Tiktok-Follower Caroline von Kretschmann, ihre 84-jährige Mutter sei stilistisch eine glatte Zehn. Die Hotelchefin sprang vom Schreibtisch auf, suchte ihre Mutter in den weiten Fluren des Europäischen Hofs zu Heidelberg, steckte ihr eine ausgedruckte Zehn an das Kostüm und stellte das Video der kleinen Szene auf Tiktok. „Mehr als 1,1 Millionen Ansichten“, sagt Caroline von Kretschmann, zeigt auf ihr Handy und freut sich diebisch. Erfolg hat auch ihr Hotel-Wiki, kurze Filmchen, in denen sie online wöchentlich einen Begriff aus der gehobenen Hotellerie erklärt. Zehntausende Zugriffe. Ihre Tänzchen auf Instagram, gerne inmitten junger Auszubildender in irgendeinem prunkvoll geschmückten Saal. Oder ihre Beiträge zu ihren ungewöhnlichem Führungsmethoden. Nur Klamauk? Oder lässt sich davon etwas lernen? Es gibt Menschen in der Branche, die sagen: Das sei ja ganz nett, was „CvK“ da auf Social Media mache. Aber ein bisschen peinlich sei es auch. Caroline von Kretschmann hat allerdings zwei Dinge auf ihrer Seite, die solcherlei Tuscheleien als Neid entlarven: Zeitgeist und Zahlen. Immerhin ist die 56-Jährige auf einer Plattform anerkannt, auf der Familienunternehmer sich eher schwertun. Und fünf bis acht Prozent ihres Umsatzes, sagt die Chefin, führe sie auf ihre Social-Media-Aktivitäten auf Netzwerken wie Tiktok zurück. Für ein Hotel ihrer Größenordnung ist das annähernd überlebenswichtig. » Lesen Sie auch: Airbnb-Wohnungen werden zur Konkurrenz für Luxushotels Und überlebenswichtig, das ist die Kategorie, mit der sich die Familie von Kretschmann auskennt. Denn ihr Familienunternehmen, das Luxushotel Europäischer Hof (Fünf Sterne Superior), überlebt schon seit vier Generationen. Und das gegen Widerstände: Seuchen und Kriege, Wirtschafts- und Handelskrisen. In den vergangenen Jahren vor allem gegen die Gesetze der Hotelbranche. Denn Caroline von Kretschmann und ihre Eltern Sylvia und Ernst-Friedrich verfolgen ein Geschäftsmodell, das in den vergangenen Jahren immer schwieriger wurde. Und das auch noch mit einer Erbin, die das Erbe erst im zweiten Anlauf für sich entdeckte - und nun auf ungewöhnliche Führungsmethoden setzt. Wer diese Frau eine Zeit lang dabei verfolgt, wie sie dieses Haus voller Vergangenheit in die Zukunft führt und sich politisch als Familienunternehmerin einmischt, lernt: Aus einer tiefen inneren Ruhe heraus erzeugen bei Caroline von Kretschmann drei Widersprüche eine Energie, die sie und das Konstrukt Europäischer Hof am Laufen halten. Jeden Mittag zwischen 13 und 13.05 Uhr eilen die drei von Kretschmanns – Caroline, Sylvia und Ernst-Friedrich – nacheinander durch den Eingang der Kurfürstenstuben. Sie grüßen den ein oder anderen Gast, der hier auch den Steinbutt mit der geschäumten Safran-Zabaione oder die offene Lasagne essen möchte. Manchmal tippt Caroline von Kretschmann noch einen letzten Satz in ein Smartphone. Wenn alle drei dann sitzen, bestellen sie ihr Mittagessen und tauchen ab in ein Gespräch. Wer als Gast einen der Tische in der Nähe bekommen hat, schnappt dann Satzfetzen auf, aus denen sich wiederum ein gutes Bild des Alltags in Deutschlands vielleicht ungewöhnlichstem Luxushotel ergibt. Caroline, Sylvia und Ernst-Friedrich von Kretschmann sind hier in einer bemerkenswerten Konstellation aneinandergebunden. Sie und ihre Mutter führen das Hotel, ihr Vater, 86, die Immobiliengesellschaft, der das Hotelgebäude gehört. Tatsächlich sind die von Kretschmanns eine der letzten Familien, die in Deutschland als ganz klassische Hoteliersfamilie ein Großstadt-Luxushotel betreiben – neben den Volkhardts aus München (Bayerischer Hof). » Lesen Sie auch: Wie Thomas H. Althoff die deutsche Hotellandschaft prägte Der Markt gilt als schwierig und von Ketten wie Steigenberger, Mandarin oder Hilton dominiert. Den klassischen Hotelier, der ein Luxushotel besitzt und führt, gibt es wie in Schloss Elmau oder in den Baiersbronner Institutionen Traube Tonbach und Bareiss eher noch versteckt auf dem Land. Städtische Luxushotels wie das Fontenay in Hamburg oder das Brenners Park in Baden-Baden werden entweder von Managern geführt oder durch andere Unternehmenszweige mitfinanziert. „Wir sind mit diesem Produkt eigentlich im falschen Markt“, sagt von Kretschmann. Entsprechend musste sie sich erst mal an den Gedanken gewöhnen, die Tradition ihrer Familie fortzusetzen. „Meine Eltern haben meinen Bruder und mich bewusst freigelassen“, sagt sie. „Weil das Familienunternehmen in einem hart umkämpften Markt agiert, in dem wir jedes Jahr scheitern können.“ Tatsächlich fragten ihre Eltern von Kretschmann 2006 das erste Mal, ob sie und ihre Lebensgefährtin das Haus übernehmen wollten. Die Tochter schlug aus, auch weil sie mittlerweile eine eigene Beratung mit 15 Mitarbeitenden hatte, die nach Einschätzung von Branchenexperten gut lief. Bis die Eltern ein zweites Mal fragten. Nach vielen Überlegungen, auch einer Organisationsaufstellung, entschied sie sich beim zweiten Mal 2012 für ein Ja zu diesem Hotel. Zentral sei ihr der Satz eines Beraters hängen geblieben: „Manchmal schwächt es einen, wenn man etwas ausschlägt, das einem zufällt.“ Sie habe eine Verantwortung gespürt dem Unternehmen gegenüber. „Es ist unglaublich, welchen Sog Familienunternehmen auf die Nachfolgenden ausüben“, sagt von Kretschmann. » Lesen Sie auch: „Wir können das besser als 80 Prozent der Hoteliers“ – Dieser Unternehmer bricht mit vielen Regeln der Branche Sie erzählt die Geschichte rückblickend so, dass sich nur im Subtext die begleitenden Kämpfe erahnen lassen. Etwa, wenn sie beschreibt, wie sie auf die jahrzehntelange Tradition im eigenen Haus und die skeptischen Blicke in der Branche traf. Quereinsteiger gibt es in der Hotellerie kaum. Die ersten fünf Jahre bewohnt von Kretschmann alle Zimmer des Hotels, um Stärken und Schwächen zu checken, das Unternehmen aus der Perspektive der Kunden zu verstehen. Sie nimmt sich der Themen an, bei denen sie ihre Eltern eher ergänzt: des Vertriebs, des Marketings, der Digitalisierung. Beginnt hier neue Dinge, regt dort sanfte Änderungen an. „Ich habe in der Nachfolge eine zweite Pubertät durchgemacht,“ beschreibt sie die Zeit. „Es wäre natürlich leichter, wenn es uns ökonomisch besser ginge“, sagt von Kretschmann. Ob ein Jahr mit roten oder schwarzen Zahlen endet, entscheidet sich hier oft erst in den letzten Wochen eines Jahres, so knapp ist alles kalkuliert. Selbst in sparsamen Jahren verlangt das Gebäude eine hohe sechsstellige Summe an Investitionen, nur damit sich der Zustand nicht verschlechtert. Personal verursacht 53 Prozent der Kosten. Das summiert sich, zudem der Umsatz mit zwölf Millionen Euro im Jahr auch nicht unbegrenzt Puffermasse bietet. „Als Familienunternehmen spielen wir das unendliche Spiel: Es geht nicht darum zu gewinnen, sondern darum, möglichst lange im Spiel zu bleiben“, sagt von Kretschmann. Es gibt immer wieder diese Gäste, die beim Portier stehen bleiben und dann fallen lassen: „Schade, dass Sie es zu nichts gebracht haben.“ Oder die sich bei der Chefin mit dem Argument beschweren, es könne ja nicht so schwer sein, ein Zimmer herzurichten – die eigene Gattin schaffe das ja auch. „Das Geschäftsmodell Hotel wird von vielen trivialisiert – dabei ist es unglaublich komplex“, sagt von Kretschmann. Sie hat sich deswegen schon früh entschlossen, vieles anders zu machen als der Rest der Branche – um auch eine andere Form der Wahrnehmung zu bekommen. Dazu gehört etwa ihr Führungsansatz: „Bei uns stehen an erster Stelle die Kolleginnen und Kollegen, erst dann kommt der Gast.“ Diese Art der Mitarbeiterführung hat von Kretschmann zum Schwerpunkt ihrer Generation erklärt. „Meine Aufgabe besteht darin, nach innen zu wachsen in Bezug auf Haltung, Führung und Philosophie.“ Das klingt etwas sehr gefühlig? Damit das nicht nur so herüberkommt, setzt von Kretschmann ihre Person sehr bewusst ein. Wer immer der Hotelchefin begegnet, trifft eine Frau mit einer streng zurückgekämmten Frisur, im schwarzen Hosenanzug mit weißer Bluse. „Ich glaube, dass mein klassischer Werdegang mit Bankausbildung, Studium und Promotion in St. Gallen und 15 Jahren Strategie- und Organisationsberatung es mir ermöglicht, Dinge zu machen, die ich mich sonst nicht getraut hätte“, sagt von Kretschmann. Tatsächlich darf man sich das nicht so vorstellen, als kümmere sich von Kretschmann den ganzen Tag um Gefühle. Von Kretschmann spricht von einer „Bühne“, auf der sie und ihre Eltern sich Tag für Tag bewegten. „24 Stunden, 365 Tage im Jahr.“ Führung sei eine Dienstleistung am Team, sagt von Kretschmann. Wenn sie nicht die Hotelgeschäfte führt, vermittelt sie als Speakerin ihr Führungsverständnis. Und obwohl Caroline von Kretschmann so viel anders macht, ist das Ergebnis im besten Sinne traditionell. Im Europäischen Hof bereiten die Mitarbeitenden ihren Gästen ein Erlebnis, wie es eher aus der großen Zeit der Grandhotels überliefert ist. Ein Aufwand, den sie sich nur leisten können, weil die Mitarbeitenden einfach motiviert mitziehen, oft über Jahrzehnte zum Haus gehören. Der Weg in den Europäischen Hof führt durch einen Eingangsbereich, der wie Stadtplanerträume der 1970er-Jahre aussieht. Tatsächlich handelt es sich um eine behördlich verordnete Hässlichkeit. Als das Hotel in den 70er-Jahren wachsen musste, bekam es die Baugenehmigung nur, wenn sie einen der Stadt verbundenen Architekten beauftragte. Und der konnte es offenbar nicht besser. Deswegen erschließen sich Glanz und Gloria des Hotels dem Gast erst, wenn er die Eingangstür durchschritten hat. So funktioniert der Europäische Hof generell: „Wenn das Leben Dir nur eine B-Lösung anbietet, arbeite daran, bis es eine A-Lösung wird.“ So sind die von Kretschmanns auch durch die vergangenen Jahre gekommen. Als während Corona die ganze Branche die Politik verfluchte, erfanden sie im Europäischen Hof To-go-Angebote, renovierten die Zimmer und starteten die Social-Media-Kanäle. Als 2023 die ermäßigte Mehrwertsteuer für die Branche auslief, hat sie das zwar 350.000 Euro im Ergebnis gekostet – weitergemacht haben sie dennoch, ohne in Politikbashing zu verfallen. Sie glauben hier an die Überlegenheit von Familienunternehmen. Tatsächlich hätten sie das Geschäft, wie so viele andere, auch längst einer konzernartig organisierten, internationalen Kette überlassen können. Wollen sie aber nicht. „Die Welt, auf die wir zusteuern, braucht Haltung“, sagt von Kretschmann. „Familienunternehmen setzen oft auf das Prinzip des enkelfähigen Wirtschaftens: Sie denken in Generationen statt in Quartalszahlen und berücksichtigen dabei nicht nur ökonomische, sondern auch gesellschaftliche, soziale und ökologische Aspekte – eine Haltung, die heute wichtiger ist denn je.“ Deswegen engagiert sie sich auch im Präsidium der Familienunternehmer, obwohl deren Einfluss auf politische Entscheidungen auch schon mal größer war. Vielleicht hilft da, was sie sich als gesellschaftlichen Leitspruch vorgenommen hat: „Wir haben verlernt, mit Niederlagen umzugehen – sowohl im Unternehmen als auch in der Gesellschaft. Wir müssen im Unternehmen verlieren können, sonst sind wir nicht in der Lage, das Unternehmen konstruktiv in einer unsicheren, komplexen und volatilen Zeit voller kleiner und großer unvermeidlicher Niederlagen zu führen und zu erhalten.“ Diese Haltung ist auch der Kern ihrer sehr ungewöhnlichen Erfolgsdefinition. Wenn man mit Caroline von Kretschmann über die Zukunft spricht und die Frage, warum sie sich diesen ökonomisch so schweren Fall in Heidelberg antut, spricht aus ihren Worten einerseits Zuversicht: „Ich glaube, dass wir auf einem guten Weg sind.“ Und andererseits auch die Kunst, den Raum des Möglichen realistisch zu vermessen: „Ich definiere Erfolg so, dass es uns noch gibt.“ Und so gesehen leitet sie eine 160-jährige Erfolgsgeschichte. Mehr: „Wir können das besser als 80 Prozent der Hoteliers“ – Dieser Unternehmer bricht mit vielen Regeln der Branche