Voith: Neuer Voith-Chef Stephan Schaller über Digitalisierung

Vorgänger Hubert Lienhard hatte vor zwei Jahren die Digitalsparte aufgebaut. Schaller will das Unternehmen weiter digitalisieren und Voith nach einem schwächeren Geschäftsjahr wieder zu neuem Glanz verhelfen.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Kann das gut gehen? Ein BMW-Manager übernimmt die Führung eines 150 Jahre alten Familienkonzerns. Standesgemäß gibt Stephan Schaller dem Handelsblatt sein erstes Interview in der ehrwürdigen Villa von Hanns Voith auf dem Firmengelände in Heidenheim. Der ehemalige BMW-Motorradchef schildert, wie er den Traditionskonzern mit digitalen Mitteln auf Touren bringen will.

Wie sind Sie denn auf die Idee gekommen, von der BMW-Motorrad-Sparte zu Voith zu wechseln? Ist ja nicht so ganz naheliegend?
Vielleicht nicht auf den ersten Blick. Ich war ja nicht nur bei BMW. Sondern habe 37 Jahre Industrieerfahrung unter anderem bei Linde, VW Nutzfahrzeuge und bei Schott. Ich bin also kein reiner Automann und kenne auch den Mittelstand.

Und was gab den Ausschlag?
Die Herausforderung reizt mich. Das war in meiner Karriere immer so. Bei BMW konnte ich den Geschäftsbereich Motorrad sechs Jahre weiterentwickeln. In dieser Zeit ist die Sparte Motorrad stark gewachsen. Bei Voith ist es noch einmal eine Herausforderung Teil einer spannenden Entwicklung zu sein. Ich habe nicht lange überlegen müssen. Und ich war ja schon zweieinhalb Jahren im Gesellschafterausschuss des Unternehmens und fange nicht bei Null an.

War denn schon bei ihrer Berufung in den Gesellschafterausschuss klar, dass Sie die Nachfolge von Herrn Lienhard antreten?
Nein, überhaupt nicht. Es wurde ein Techniker gesucht und es hat sich erst entwickelt, dass man dann mich fragte.

Bei BMW gibt es die Altersgrenze von 60 Jahren und Sie wollten einfach noch weiter arbeiten, oder?
Die Altersgrenze gilt nur für Konzernvorstände. Das war ich als Motorradchef nicht. Ich hätte bei BMW sicher noch ein paar Jahre weitermachen können. Aber da hätte ich ziemlich genau gewusst, wie es in geordneten Bahnen weiter geht.

Die 60 sieht man Ihnen wirklich nicht an…
Danke.

Was ist der große Unterschied zwischen BMW und Voith?
Voith ist ein B-to-B-Unternehmen, während bei BMW direkt die Endkonsumenten im Vordergrund standen. Was beide eint ist der Maschinenbau. Es ist schon sehr beeindruckend, mit welcher Präzision hier bei Voith zum Beispiel zehn Meter breite Wellen für Papiermaschinen gefertigt werden. Da werden geringste Toleranzen erreicht, die schon bei den viel kleineren Kurbelwellen der Motorräder nicht leicht zu erfüllen sind.

Hardware ist ja nicht das Problem von Voith, sondern die digitale Transformation...
Das würde ich nicht herunterspielen. Die Qualität unserer Produkte bildet das stabile Fundament, auf das wir die nächsten Schritte aufsetzen.

Wie sieht Ihre Agenda für die Digitalisierung von Voith aus?
Mein Vorgänger hat seit 2016 bei der Digitalisierung schon die richtigen Weichen gestellt, vor allem mit der Bündelung des Digitalgeschäfts als vierte Sparte neben Paper, Hydro und Turbo. Wir sehen jetzt die ersten Früchte.

Und worauf kommt es jetzt an?
Voith kann mehr. Die etablierten Divisionen müssen mehr digitale Lösungen einfordern, um in ihrem Bereich digitale Champions zu werden. Wir müssen jetzt zeigen, dass der digitale Weg richtig ist, um neues profitables Geschäft zu generieren.

Wie wollen Sie das erreichen?
Das fängt auch in der Führung an. Die Konzernbereiche sind bei Voith traditionell sehr eigenständig. Aber wir müssen uns stärker als ein Unternehmen fühlen und auftreten. Jede Sparte hat hier in Heidenheim verstreut ihr eigenes Gebäude. Das hindert den direkten Austausch. Künftig werden alle vier Divisions-Chefs, der Finanzchef und ich in einem Gebäude und einer Etage mit transparenten Glasscheiben sitzen. Wir rücken zusammen, um die gemeinsamen Themen stärker voranzutreiben.

Wie hoch waren denn jetzt die Anlaufkosten von Voith Digital und wann schreibt die Sparte Gewinn?
Wir haben pro Jahr einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag investiert.

Die Sparte schreibt noch rote Zahlen und drückt den Konzerngewinn.
Die Rechnung ist nicht so einfach. Der Digitalbereich arbeitet ja auch für die anderen Divisionen, entwickelt mit ihnen gemeinsam Geschäfte. Mit dem neuen Geschäftsjahr Anfang Oktober werden die Kernsparten die Verantwortung für die Aufträge bei digitalen Lösungen für ihren Bereich bekommen.

Dann drehen sie das Rad ja wieder zurück?
Nein, weiter. Die digitale Mannschaft mit ihren 1500 Leuten bleibt als Einheit ja bestehen, aber wir bringen so mehr Motivation in unsere Divisionen Paper, Hydro und Turbo, in eine digitale Richtung zu gehen.

Damit führen Sie mit strafferen Zügeln. Das wird nicht jedem gefallen?
Ich will niemandem sein Geschäft mit Papiermaschinen oder Turbinen erklären. Das kann ich gar nicht. Mein Ziel ist es, sicherzustellen, dass eins und eins mehr ist als zwei.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem der neue Voith-Konzern erkennbar ist?
Wir hatten ja gerade erst unsere großen Leitmessen Innotrans und IAA. Dort haben wir zum Beispiel einen voll elektrischen Stadtbus vorgestellt, den wir in nur acht Monaten mit Hilfe von Design-Thinking-Methoden entwickelt haben. 150.000 Busse fahren heute mit mechanischen Getrieben von Voith. Das sind unsere langfristigen Kunden, denen wir jetzt bei der Elektrifizierung der Busse und bei der Vernetzung helfen werden. Der Kernbereich Turbo hat dabei gemeinsam mit der Digitalsparte viele Ideen entwickelt. So etwas wie digitales Flottenmanagement und vorausschauende Wartung hätten wir früher gar nicht anbieten können.

Was haben Sie denn mit dem Kuka-Geld vor, eine halbe Milliarde müsste ja noch aus dem Verkauf der Anteile des Roboterspezialisten an die Chinesen übrig sein?
Unsere Kasse für Akquisitionen ist gut gefüllt. Unser Job ist es, daraus mehr zu machen, als es auf die Bank zu legen.

Und konkreter?
Wir haben schon länger eine Ziel-Liste. Es gibt einige, an denen sind wir systematisch dran. Es gibt Gespräche. Wir werden auch weitere kleinere Zukäufe im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich tätigen und punktuell zuschlagen, wenn sich eine Möglichkeit bietet. Aber die Preise sind derzeit sehr hoch. Wir suchen ja wachsende, profitable Unternehmen.

So etwas wie Cobots im Frühjahr?
Kollaborierende Roboter sind ein stark wachsender Markt. Mit unserem neu gegründeten Unternehmen Voith Robotics, das wir gemeinsam mit dem Roboter-Start-up Franka Emika führen, sind wir jetzt in diesem noch jungen Sektor vorne mit dabei. Außerdem haben wir uns als strategischer Partner auch direkt bei Franka Emika mit zehn Prozent beteiligt. Das Unternehmen hat 2017 vom Bundespräsidenten den deutschen Zukunftspreis für die Entwicklung des ersten feinfühligen und lernfähigen Leichtbauroboters ‚Panda‘ erhalten.

Was hat sich seither getan?
Panda ist hervorragend. Viele wissen noch gar nicht, welche Anwendungsfälle es für robotergestützte Automatisierung – auch in unserer Alltagswelt – es künftig geben wird. Die ersten Stückzahlen haben wir bereits verkauft und die Kunden fragen nach. Aber es geht nicht nur um Vertrieb – unsere Ingenieure werden auch neue Anwendungsfelder generieren.

Ist denn auch mal eine größere Akquisition drin?
Das ist unsere zweite Stoßrichtung. Wir wollen eine fünfte Sparte aufbauen. Dafür müssten wir einen höheren, dreistelligen Millionenbetrag investieren. Aber das muss dann wohlüberlegt sein.

Warum?
Der Schuss muss sitzen. So etwas können wir ein, höchstens zweimal stemmen.

Was haben Sie im Visier, Robotik wie bei Kuka?
Es muss eine Zukunftstechnologie sein, High-Tech mit Wachstumsanspruch, das auch in unsere Strategie passt. Wenn das erfüllt ist, können wir sehr schnell handeln.

Bei Kuka war am Ende der chinesischen Midea-Konzern schneller und hat den Aktionären einfach mehr Geld geboten. Kann ihnen beim nächsten Mal die Kultur von Voith mehr nutzen?
Die Aufstellung von Voith als Familienunternehmen par Excellence mit seiner langfristigen Ausrichtung kann schon auch gegenüber finanzkräftigeren Konkurrenten sehr helfen, aber nur, wenn der Verkäufer Verlässlichkeit sucht und nicht nur den Kaufpreis maximieren will.

Können Sie sich auch einen Zusammenschluss mit Dürr oder Knorr-Bremse vorstellen?
Da gibt es keine Gespräche. Unsere Longlist enthält aber viele Firmen in unserem Umfeld, die wir genau beobachten.

Ist ein „merger under equals“ überhaupt denkbar?
Voith ist seit 150 Jahren ein Familienunternehmen, nach meinem Eindruck wollen die Gesellschafter, dass das so bleibt. Wir suchen verdaubare Ziele, die technisch und finanziell zu Voith passen.

Das Unternehmen hat in den vergangenen Jahren kräftig Federn gelassen in der strukturellen Krise der Papiermaschinen und sich auch von Teilen wie Industriedienstleistungen getrennt. Ist Voith überhaupt noch so stark wie der Name?
Ja sicher. Aber damit er künftig noch heller strahlt, ist unser Motto Wachstum. Ich brauche wohl nicht dazu sagen, dass ich profitables Wachstum meine. Die Voraussetzungen dafür werden in den kommenden Monaten weiter verbessert.

Sie hatten zum Halbjahr die Prognose nach unten angepasst. In wenigen Tagen ist Ihr Geschäftsjahr zu Ende. Wie ist es denn gelaufen?
Oft verläuft die Geschäftsentwicklung im August und September bei Voith wie ein Hockey-Stick. Schauen wir mal, ob es dieses Jahr wieder so ist.

Drohen denn noch Einschnitte?
Nein, aber ich wäre ein schlechter Manager, wenn nicht permanent überprüft würde, ob Prozesse verbessert werden können. Jedes Werk muss sich dem Wettbewerb stellen.

Ist denn die Beschäftigung in Deutschland in Gefahr?
Wir haben 4000 Beschäftigte in Heidenheim und 8000 in Deutschland. Das über Jahre entwickelte Spezialwissen unserer Mitarbeiter lässt sich nicht einfach ins Ausland transferieren. Ich sehe die starken heimischen Wurzeln als positives Zeichen. Gleichwohl steigt unsere Beschäftigung in Wachstumsmärkten wie China stärker als hierzulande.

Wo muss Voith schneller werden, in der Entwicklung?
Der Fokus gilt dem Kunden. In unserem Geschäft gibt es oft sehr lange Phasen, bis ein Auftrag erteilt wird. Grundsätzlich sagt der Kunde natürlich immer: Ihr seid zu teuer und zu langsam. Ob das dann wirklich stimmt, weiß ich nicht. Aber auf Time to Market und Kosten müssen wir uns sicher in den nächsten Jahren konzentrieren.

Und wo steht Voith in fünf Jahren? Was sind die konkreten Pläne?
Natürlich gibt es Pläne, aber die werde ich heute nicht en detail erzählen. Nur soviel: Voith wird größer und profitabler sein. Und ich kann mir gut vorstellen, dass wir auch ein fünftes Standbein haben.

Und die Motorräder vermissen Sie nicht ein kleines bisschen?
Zuhause steht eine BMW mit 500ccm, Baujahr 1951, im Schuppen. Ich freu mich immer, wenn ich mit der mal morgens zum Brötchen holen fahren kann.

Herr Schaller, vielen Dank für das Interview.