Ekkehard Schulz: „Einer musste die Verantwortung übernehmen“

Diese Komponenten wollten Sie an Partner vergeben, was allerdings nicht geglückt ist.

Wir haben gesagt, dass wir versuchen werden, Partner und Investoren dafür zu finden. Das ist nicht gelungen, beziehungsweise es war nicht wirtschaftlich. Als wir die Anlagen dann in die Kalkulation aufgenommen haben, betrug die Investitionssumme 3,2 Milliarden Euro und wurde vom Aufsichtsrat im November 2006 genehmigt. Hinzu kommen Währungsveränderungen, wodurch die Kosten der ursprünglichen Planung eigentlich mit mindestens 3,5 Milliarden Euro berechnet werden müssen. Wer eine andere Zahl nennt, vergleicht Äpfel mit Birnen.

Womit aber noch immer eine Lücke von 1,7 Milliarden Euro in der Rechnung klafft.

Das stimmt, und es ist sehr ärgerlich. Die Mehrkosten entstanden vor allem durch Konstruktionsfehler bei der Kokerei, wir mussten das Gelände mit mehr Pfählen abstützen, und dann mussten wir eine neue Baufirma für den Hochofenbereich suchen, da die erste pleiteging. Jeder dieser externen Faktoren kostete uns einen dreistelligen Millionenbetrag.

Das klingt gerade so, als ob die Teuerungen unvermeidlich gewesen wären. Innerhalb des Konzerns aber wird Ihnen vorgeworfen, dass Sie die chinesische Firma Citic mit dem Bau der Kokerei beauftragten, weil die ein paar Millionen billiger war. Und diese Firma hat Murks gebaut. Die Anlage muss praktisch komplett neu gebaut werden.

Citic war einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag günstiger, aber der Preis war nicht alleine ausschlaggebend. Für die Vergabe an Citic gab es zwei weitere wichtige Gründe. Unsere Konzerntochter Uhde, die sich ebenfalls um den Auftrag beworben hatte, wollte zusammen mit Ferrostaal bauen, hatte aber nicht die Patente für diese neue Technologie, die im Übrigen auch von Uhde zum ersten Mal gebaut worden wäre. Da hätte eine Patentklage einer US-Firma gedroht, die eng mit Ferrostaal zusammengearbeitet hat. Im Übrigen war Uhde zum damaligen Zeitpunkt ausgebucht. Mit dem Wissen von heute wäre Uhde aber die richtige Entscheidung gewesen.

Ihr Fazit lautet also: Das ist alles irgendwie unglücklich gelaufen, Fehler haben Sie aber keine gemacht?

Natürlich habe ich Fehler gemacht. Ich habe zu lange den falschen Leuten vertraut. Leuten, die mir die Lage geschönt dargestellt haben. Als mir dann andere die Situation ungeschminkt beschrieben haben, war es fast schon zu spät. Ich habe gehandelt und auch personelle Konsequenzen gezogen. Zwei Vorstände mussten gehen. Ein neuer Projektleiter wurde eingesetzt. Aber wie gesagt: Der Schaden wäre geringer gewesen, wenn ich früher gehandelt hätte – und glauben Sie mir: Ich mache mir deshalb Vorwürfe. Aber das hilft ja nichts. Die Situation ist, wie sie ist.

Naja, die Situation muss ja schlimmer geworden sein. Wie sonst kann es denn sein, dass Thyssen-Krupp bei der Bilanzvorlage Anfang Dezember fast zwei Milliarden Euro auf die Amerika-Projekte abschreiben musste?

Die Baukosten sind dem Aufsichtsrat regelmäßig berichtet worden. Ich hatte schon beim Jahresabschluss 2009/10 gefragt, ob wir eine Abschreibung auf Brasilien vornehmen müssen. Unser Wirtschaftsprüfer sagte aber – gestützt auf ein Gutachten von Ernst & Young –, dass es dafür nach den IFRS-Regeln keinen Spielraum gibt. Im Übrigen wird diese Annahme durch den Preis bestätigt, den Vale für den Kauf von 17 Prozent in Höhe von einer Milliarde Euro im August 2010 geleistet hat.

Ein stolzer Preis ...

... und Vale wäre bereit gewesen, noch mehr zu zahlen. Sie hatten vorgeschlagen, die Beteiligung auf 45 Prozent zu erhöhen und einen Anteil an den Werken in den USA zu kaufen.

Warum kommen die Abschreibungen dann jetzt?

Das liegt an der aktuellen Einschätzung der wirtschaftlichen Lage für die kommenden Jahre. Die hat sich verschlechtert. Heinrich Hiesinger (der aktuelle Vorstandschef, die Red.) blieb dann wohl keine andere Wahl, als die Abschreibungen vorzunehmen. Wenn die Anlagen in Brasilien die Performance unseres Duisburger Werks erreicht haben, kann sich die Situation schon wieder anders darstellen.

In der Öffentlichkeit ist dagegen der Eindruck entstanden, dass Sie dem Aufsichtsrat die wahren Kosten bewusst verschleiert haben.

Ich habe keine Ahnung, woher diese infame Unterstellung kommt. Aber es ist völliger Unsinn. In meinem ganzen Berufsleben habe ich mich bei Investitionen und Projekten stets auf die sichere Seite gestellt und keine „Salamitaktik“ angewandt. Für meine konservativen Prognosen bin ich häufig vom Kapitalmarkt kritisiert worden.

Warum haben Sie dann die Verantwortung übernommen?

Sehen Sie, mir ging es immer um das Unternehmen. Es gab nach der Abschreibung eine große öffentliche Diskussion über die Mehrausgaben in Brasilien. Einer musste die Verantwortung übernehmen. Ich hatte schon vor einigen Wochen Herrn Cromme vorgeschlagen, dass ich dazu bereit bin.

Aber warum sind Sie zunächst geblieben?

Der Aufsichtsratsvorsitzende Gerhard Cromme sah zu diesem Zeitpunkt keine Veranlassung für diesen Schritt.

Wir dachten, Herr Beitz hätte Sie zu sich bestellt und quasi vor die Tür gesetzt.

Herr Beitz hat mich für den 7. Dezember um ein persönliches Gespräch gebeten. Dort habe ich meinen Rücktritt aus der Stiftung und aus dem Aufsichtsrat angeboten und dies hat er akzeptiert und meine Entscheidung respektiert.

Ist Ihnen das schwergefallen?

Natürlich. Sehen Sie, der Konzern war fast 40 Jahre mein Leben. Der bessere Zeitpunkt für den Rücktritt aus dem Aufsichtsrat wäre in der Sitzung am 2.12.2011 und vor der Pressekonferenz am gleichen Tage gewesen. Wir mussten die öffentliche Diskussion beenden, um damit Schaden vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern abzuwenden.

Die Folge Ihres Rücktritts ist doch, dass Sie als der Sündenbock dastehen. Nehmen Sie das den Herren Cromme und Beitz nicht übel?

Mein Verhältnis zu Cromme ist wie schon in früheren Jahren unverändert professionell. Und Berthold Beitz ist für mich ein väterlicher Freund, daran hat sich nichts verändert. Wir haben uns seit meinem Rückzug mehrfach getroffen – und oft telefoniert.

Wie tief sind Ihre Wunden? Werden Sie denn zur Hauptversammlung am Freitag kommen?

Selbstverständlich werde ich dabei sein. Ich bin Thyssen-Krupp auch weiterhin tief verbunden.

Fürchten Sie nicht die Kritik einiger Aktionäre?

Der muss man sich stellen. Aber glauben Sie mir, in den vergangenen Wochen habe ich auch viel Zuspruch von interner und externer Seite erhalten.

Ihre Zeit bei Thyssen-Krupp ist aber nach fast 40 Jahren zu Ende. Gibt es für Sie ein Leben danach?

Ich bin unverändert in vier Aufsichtsräten, bei Axa, Bayer, MAN und RWE. Und dann gibt es da noch meine Ämter bei der Fraunhofer-Gesellschaft und Acatech. Als Ingenieur bin ich diesen Gesellschaften sehr eng verbunden, und ich freue mich, dass ich da meine Erfahrungen weiter einbringen kann. Darüber hinaus werde ich mich im Auftrag des BDI und der Bundesregierung um das Thema Rohstoffe kümmern.

Herr Schulz, wir danken Ihnen für das Interview.

Ekkehard Schulz

Der im westpreußischen Bromberg geborene Ekkehard Schulz promovierte im Jahr 1971 an der TU Clausthal in Eisenhüttenwesen. Ein Jahr später startete er seine berufliche Karriere beim Thyssen-Konzern und arbeitete sich zum Vorstandsvorsitzenden des später fusionierten Thyssen-Krupp-Konzerns hoch. Im Januar 2011 wechselte der heute 70-Jährige in den Aufsichtsrat, legte den Posten im Dezember wegen der zunehmenden Kritik am Brasilienengagement aber nieder.