CEOs von Morgen: Unter Wandelfalken – die jungen Überflieger im Change Management

In der aktuellen Krise der deutschen Wirtschaft braucht es mehr denn je Entscheidungsträger, die strategisch planen, technologieoffen und innovativ sind – und auch vor harten Entscheidungen nicht zurückschrecken. Das Handelsblatt hat – in Kooperation mit der Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group und mithilfe einer externen Jury – eine Bestenliste der vielversprechendsten aufstrebenden Topmanagerinnen und -manager erstellt. Sie haben sich bereits in den vier Bereichen Digitale Transformation, Nachhaltigkeit, Innovation und Change Navigation bewiesen. Es sind 29 mutige, visionäre Menschen, die nicht hadern, sondern machen. Sie sind Vordenkerinnen und Vordenker im besten Sinne. Hier finden Sie die sechs Vordenker der Kategorie Change Navigation. Etwas aufzubauen, Dinge zu gestalten oder neu zu denken, das treibt Matthias Tyssen an. Der 43-jährige ist seit März vergangenen Jahres Leiter der Unternehmensentwicklung in der Medikamenten- und Ernährungssparte Kabi des Gesundheitskonzerns Fresenius. Die Sparte ist neben dem Krankenhauskonzern Helios eine der beiden Säulen des Dax-Konzerns. Aktuell hat Tyssen mit seinem 30-köpfigen Team die Aufgabe, die Prozesse im Vertrieb von Kabi neu aufzusetzen. Ein globales Center of Excellence zu schaffen, das mit digitalen Lösungen Prozessschritte effizienter macht und Standards schafft, die in den verschiedenen Geschäftsfeldern und Ländern funktionieren und zugleich die Besonderheiten berücksichtigen. Auch ein global harmonisiertes digitales Kundenbeziehungsmanagement (CRM) gehört dazu. Ein Projekt, das ihn bei erfolgreichem Abschluss sicher für höhere Aufgaben empfehlen dürfte. Und ein Projekt, bei dem Tyssen davon profitiert, dass er schon ein Jahrzehnt bei Fresenius Kabi arbeitet und die verschiedenen Geschäftseinheiten kennt. Den Crashkurs für das Pharmageschäft bekam er gleich zu Anfang als Vorstandsassistent. Nachdem er das Infusionsgeschäft in den USA aufgebaut hatte, übernahm er die globale Verantwortung für Portfoliomanagement, Strategie und Marketing im Geschäftsbereich für klinische Ernährung. Im Anschluss übernahm er die Co-Leitung des Generikageschäfts unter anderem mit der Aufgabe, die globale Forschung und Entwicklung zu konsolidieren und effizienter aufzustellen. Tyssen, im Spessart aufgewachsen, studierte Wirtschaft und Ingenieurwesen und promovierte in Betriebswirtschaftslehre. Seine berufliche Karriere startete er bei MAN im Inhouse Consulting. 2014 wechselte er zu Fresenius, auch um näher bei seiner Familie zu sein. Den Dingen auf den Grund zu gehen und sie auch im Detail zu verstehen, das habe ihn schon immer gereizt, sagt der dreifache Vater über sich. Das ihm das gelingt, bestätigen jene, die mit ihm zusammenarbeiten. Tyssen sei ein „Smart Guy“ im besten Sinne, heißt das in Kurzform, zupackend, geerdet und unprätentiös. Während manche Führungskräfte mit viel Wind in ein neues Projekt hereingeflattert kämen, bringe Tyssen bereits das Fundament dafür mit, auf dem man das Vorhaben aufbauen könnte, heißt es von einer hochrangigen Führungskraft. Operativ jedenfalls kann sich die Fresenius-Sparte Kabi sehen lassen: In den vergangenen Quartalen hat sie sich besser entwickelt als zuvor und die Marge konsequent gesteigert. Maike Telgheder Der Umbau der Bayer-Organisation gilt als eines der spannendsten und radikalsten Projekte in der deutschen Unternehmenswelt. Bayer streicht zahlreiche Hierarchieebenen und setzt eigenständig handelnde, übergreifende Teams ein. Das Abteilungsdenken wird abgeschafft, die Teams sollen selbst über Budgets entscheiden. An verantwortlicher Stelle bei der Umsetzung dieses großen Change-Projekts sitzt Alexander Buschermöhle. Der 43-Jährige ist seit Mai 2023 Stabschef des Konzernvorstands der Bayer AG und arbeitet eng mit dem Vorstandsvorsitzenden Bill Anderson zusammen. In der Funktion als Stabschef ist Buschermöhle seit Beginn federführend in die Einführung des neuen Organisationsmodells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) bei Bayer eingebunden. DSO bedeutet, dass die Mitarbeitenden wie Unternehmer handeln sollen. Sie haben nur noch wenige Vorgesetzte, die sich zudem mehr als Coach verstehen müssen. Dieser Wandel ist für die gesamte Bayer-Belegschaft herausfordernd, weil die Beschäftigten das seit vielen Jahren gewohnte Handeln und Denken ablegen müssen. » Lesen Sie auch: Bayer-Aktie bricht um 13 Prozent ein – So groß sind die Probleme im Konzern Buschermöhle kann bei der Umsetzung seine langjährige Erfahrung im Bayer-Konzern einbringen: Er hatte in der Agrar-Division Bayer Crop Science verschiedene Führungspositionen mit wachsender Verantwortung inne, unter anderem in Nordamerika, als Leiter des Insektizidgeschäfts und als Landesleiter der Division in Rumänien und Bulgarien. Vor seiner Berufung zum Stabschef des Konzernvorstands leitete er die Abteilung Global Digital Strategy & Digital Crop Protection in der Zentrale von Bayer Crop Science in Monheim nahe Leverkusen. Nach einer Ausbildung und einem Trainee-Programm bei Bayer studierte Buschermöhle Betriebswirtschaft. Zusätzlich erwarb er einen MBA an der Instituto de Empresa Business School in Madrid. Bert Fröndhoff Was früher drei separate Jobs bei Mercedes-Benz waren, erledigt Jens Kunath seit März 2023 für den Autobauer mithilfe eines kleinen Teams im Alleingang. Der 39-Jährige ist in seiner Rolle als Chief of Staff der engste Mitarbeiter und wichtigste Sparringspartner von Mercedes-Chef Ola Källenius. Zugleich bereitet er als Leiter des Corporate Office alle Aufsichtsratssitzungen und zentrale Führungskräfte-Events bei dem Stuttgarter Dax-Konzern vor. Darüber hinaus kümmert sich der Vater von zwei kleinen Kindern auch noch um protokollarische Belange, wenn etwa der Bundeskanzler ein Werk besucht. Was Kunath bei der hohen Arbeitsverdichtung hilft, ist sein gelassenes Gemüt. „Er lässt sich Stress nie anmerken, antwortet immer schnell und höflich“, sagt ein Kollege. Zudem ist Kunath, ein gebürtiger Schwabe, der lange in Hamburg gewohnt hat, geübt darin, Widerstände zu überwinden. Besonders ein Projekt prägt ihn und den Konzern bis heute. Im Frühjahr 2019 führte Mercedes in Schweden erstmals in Europa das sogenannte Agentursystem im Vertrieb ein. Bei diesem Ansatz wandert die Hoheit über die Kundendaten von den Autohäusern zum Autobauer, die IT-Systeme werden vereinheitlicht. Die Rolle der Händler ändert sich dabei grundlegend. Sie agieren nicht mehr als völlig eigenständige Unternehmer, die am Ende die Fahrzeugpreise festlegen, sondern handeln als Agenten im Auftrag des Herstellers. Dafür erhalten sie eine Provision. » Lesen Sie auch: „Management wirkt völlig unvorbereitet“ – Mercedes-Vorstand gerät in die Kritik – Dividende in Gefahr Kunath orchestrierte die Vertriebs-Revolution in Schweden. Die Ablehnung der lokalen Händler war zunächst groß, viele fühlten sich degradiert. Kunath musste lange und hart mit ihnen verhandeln, konnte letztlich aber eine Einigung erzielen. Doch dann ging die Arbeit erst richtig los. Bei der Einführung des Agentursystems hakten anfänglich viele Prozesse und IT-Abläufe. Immerhin: Die Erfahrungswerte dienen Mercedes bis heute als Referenz bei der Umstellung des Vertriebs in weiteren Märkten. Schon als Kind blätterte der Hobbyläufer am liebsten in Automagazinen. Sein Vater fuhr einen Mercedes, die Marke mit dem Stern zog auch den Sohn magisch an. Kunath startete über ein duales Studium bei Mercedes. Der Betriebswirt fing 2004 in der Mercedes-Niederlassung in Dresden als Autoverkäufer an und lernte das Geschäft von der Pike auf, danach kümmerte er sich in Berlin ums Vertriebscontrolling. 2020 kehrte Kunath zu seinen Wurzeln zurück und wurde mitten in der Coronapandemie Vertriebschef von Mercedes in Deutschland. Überall fehlte es an Halbleitern, es konnten kaum Fahrzeuge produziert werden. Die wenigen Limousinen und SUVs, die mit den verfügbaren Chips vom Band rollten, lenkte Kunath rigoros zu den treuesten und vermögendsten Kunden. Die Auswahl an Fahrzeugen für interne Abnehmer, also die Zehntausenden Beschäftigten von Mercedes in Deutschland, musste der Manager dagegen rigoros zusammenstreichen. Das sorgte bei der Belegschaft für Frust, Kunath warb jedoch proaktiv um Verständnis und empfahl sich für höhere Aufgaben. Franz Hubik Hennen weiß, was Transformation bedeutet. Eigentlich war der Limburger auf dem besten Wege, sich als Profi-Basketballer bei den Frankfurter Skyliners zu etablieren, doch mehrere Knieoperationen machten ihn zum Sportinvaliden. Mit Anfang 20 muss der Zwei-Meter-Mann beruflich komplett umdenken. „Auch bei solch niederschmetternden Nachrichten wie meiner Sportinvalidität: Man darf niemals den Kopf in den Sand stecken. Es gibt immer einen Weg nach vorne, auch bei Rückschlägen“, sagt der 43-Jährige. Hennen studiert in den USA, wird Unternehmensberater bei McKinsey und wechselt sieben Jahre später zum Versicherungskonzern HDI, wo er im Laufe der Zeit auch in den Vorstand einzieht. Im Konzern treibt er unter anderem die digitale Transformation der HDI-Versicherung voran. So werden unter ihm Prozesse mittels KI optimiert oder das Kundenportal digitalisiert. Nun steht er vor einer noch größeren Aufgabe: Er soll für die Deutsche Bank aus der vom Filialgeschäft dominierten Marke Postbank eine Digitalbank machen. 230 von ursprünglich 550 Zweigstellen sollen bis 2026 wegfallen, Kunden auf Mobilbanking umgeschult werden. So hat Hennen, Chef des deutschen Massenkundengeschäfts der Deutschen Bank, jüngst etwa einen Barcode-Service eingeführt, mit dem Kunden an einem von 12.500 Standorten, etwa einem Supermarkt, Geld erhalten oder einzahlen können. » Lesen Sie auch: Postbank baut 120 Filialen zu Beratungszentren aus Seine Erfahrung als Basketballer prägt seinen Führungsstil bis heute. „Die Kabinenansprache beim Basketball vom Trainer und meine heutigen in den Teammeetings bei der Deutschen Bank haben viele Parallelen“, sagte er. Die Inhalte, die Strategie und die Fachkomponente sind nur ein Teil davon. Mindestens ebenso wichtig sind für ihn Emotionen und Motivation. „Ich muss vor die Mannschaft treten und unsere Strategie transparent, ehrlich, verständlich und auch emotional erklären – auch bei harten Entscheidungen“, sagte Hennen. Nur so hole man das ganze Team ab, so Hennen. Dies muss er auch, angesichts der Postbank-Filialschließungen oder der derzeit laufenden Gespräche über eine „mittlere zweistellige Zahl“ an Filialschließungen bei der Deutschen Bank. Er selbst will sich dabei den Themen der Mitarbeiter annehmen. Dafür gibt es jede zweite Woche für seine Mitarbeiter eine Stunde Fragerunde „persönlich mit Dominik“, bei denen er direktes Feedback erhält, was etwa in den Filialen vor Ort gut läuft und was nicht. Dennis Schwarz Wenn es im großen Lufthansa-Reich Manager gibt, die man im Blick behalten sollte, dann gehört Jens Fehlinger dazu. Das sagen nicht nur Führungskräfte des Konzerns, das zeigt auch der jüngste Karriereschritt des 44-Jährigen. Seit dem 1. Oktober ist er Chef der Tochtergesellschaft Swiss. Wer es bis hierhin schafft, hat gute Chancen, in den Konzernvorstand berufen zu werden. So war es bei Harry Hohmeister, so war es auch bei Christoph Franz, der sogar CEO der Lufthansa-Gruppe wurde. Erst in diesem Jahr wurde Fehlingers Vorgänger Dieter Vranckx Konzernvorstand. Fehlinger selbst hat sich in der Pandemie, der bislang schwersten Krise der Branche, einen Namen gemacht. Er leitete das gruppenweite Restrukturierungsprogramm „Renew“. Dazu gehörten so schwierige Entscheidungen wie der Abbau von Personal und die Schließung der Flugbetriebe Germanwings und Sunexpress Deutschland. Auch der Hochlauf des Betriebs nach dem Ende der Pandemie steuerte der Manager. » Lesen Sie auch: Lufthansa-Konzern benennt neuen Chef der Swiss Fehlinger sei jemand, der sich der Kritik offen stelle, berichten Führungskräfte. Das gilt auch für den Job, den der Manager nach der Krise übernahm. Er leitete die Lufthansa Cityline, die Zubringerdienste in Frankfurt und München übernimmt. Gleichzeitig baute er die Lufthansa City Airlines auf, die genau diese Aufgabe künftig übernehmen wird. Dafür wird Cityline ab 2027 nicht mehr fliegen. Die Doppelfunktion war ein schwieriger Spagat für Fehlinger, der sich massiver Kritik des fliegenden Personals stellen musste. Der Vater zweier Kinder bringt dabei das mit, was mehrere Topmanager bei Lufthansa auszeichnet: Er ist ein eingefleischter Lufthanseat, arbeitet seit 18 Jahren bei dem Konzern in verschiedenen Positionen. Und er ist Pilot und Wirtschaftsingenieur – genau wie Konzernchef Carsten Spohr oder wie Jens Ritter, der Chef der Kernmarke Lufthansa. Fehlinger studierte Luftfahrtsystemtechnik und -management in Bremen und Verkehrswesen in Darmstadt, dazu in Madrid, Singapur und Los Angeles Wirtschaftswissenschaften. Er flog für Cityline Kurzstreckenjets, er hat aber auch eine Lizenz für den Superjumbo Airbus A380.Jens Koenen Manchmal ist es für die Chancen, die man ergreift, entscheidend, wo man aufgewachsen ist. So ging es Lisa Birringer. Die 36-jährige Mainzerin hatte es nach ihrem Studium zwar als Trainee bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY zeitweise nach Neuseeland verschlagen. Doch als sie 2019 eine Stelle von Biontech in ihrem Heimatort sieht, ist sie interessiert – auch wenn sie nur eine vage Vorstellung davon hatte, was das Unternehmen eigentlich macht. „Die Onkologie-Pläne, die mein damaliger Chef mir im Vorstellungsgespräch erzählte, haben mein Interesse geweckt – danach war für mich sofort klar, dass ich dorthin möchte“, erzählt Birringer. Die Mission, neuartige Krebsmedikamente zu entwickeln und so Menschen zu helfen, beeindruckte sie. Und so fing sie im Juli 2019 bei dem damals noch weitgehend unbekannten Mainzer Unternehmen Biontech an, begleitete wenige Monate später den Börsengang und kümmerte sich im Januar 2020 um den Kauf eines Unternehmens in den USA. Und dann kam Corona. Während die Welt ringsum quasi stillstand, fokussierten sich Birringer und ihre Kollegen auf ein Ziel: „Wir haben getan, was in unserer Macht stand, um einen Impfstoff voranzubringen.“ Die Beschäftigten in den Laboren forschten an Mitteln gegen das Virus, doch auch das Finance-Team und Birringer standen vor Herausforderungen: der Kauf einer Produktionsstätte für den Impfstoff in Marburg, die Kooperationsverträge mit dem amerikanischen Pharmakonzern Pfizer. Das erste Mal Vorräte bilanzieren, weil man vom Forschungsunternehmen zur kommerziellen Firma wurde. Seit 2023 leitet Birringer ein eigenes Team mit gut 75 Mitarbeitenden und ist global für den Bereich Financial Reporting und Accounting verantwortlich. Ihre größte Herausforderung bei Biontech sei der Schritt von der Mitarbeiterin zur Führungskraft gewesen. „Gerade als junge Führungskraft kann man dadurch überzeugen, dass man Verständnis für das Team und die Aufgaben mitbringt“, sagt sie. Ihr Plan für die Zukunft? Die lässt sie auf sich zukommen: „Meinen persönlichen Werdegang hätte ich nicht besser oder anders planen wollen.“ Theresa Rauffmann Mehr: Führung in der Krise – Die netten Jahre in der Führung sind vorbei