Interview: „Das starre Entlohnungssystem erschwert flexible Karrierewege“

Davon ist Jutta Rump überzeugt: In einer Unternehmenswelt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, sind langfristig angelegte interne Aufstiegsversprechen nicht mehr zeitgemäß. Für die Professorin für Betriebswirtschaftslehre am Ludwigshafener Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) ist es an der Zeit, dass Unternehmen das Thema „CEO-Laufbahn“ überdenken. Wie das gelingen kann – und was das für die Managervergütung bedeutet, lesen Sie im Interview. Frau Rump, hat das Karrieremodel des internen Aufstiegs für ambitionierte Führungskräfte ausgedient?Führungspersonal wird in Konzernen und mittelständischen Unternehmen auch in Zukunft gebraucht, und dafür sollte es eine Pipeline geben. Aber eine Reform ist unumgänglich. Kritiker sprechen ja von der „Kaminkarriere“, wenn Führungskräfte Stufe für Stufe in ihrem Unternehmen aufsteigen – immer nach oben, aber stets im selben Schacht. Warum ist das nicht mehr zeitgemäß?Jahrzehntelang war klar: Stimmt die Leistung und überzeugt man genügend Vorgesetzte von sich, wird man vom Teamleiter zum Abteilungsleiter, später zum Bereichsleiter und dann sogar in den Vorstand befördert. Der Arbeitgeber unterstützt seine potenziellen Spitzenmanager, die sich in den Dienst des Unternehmens stellen, dabei, die nötigen Fähigkeiten für ihre künftige Aufgabe zu entwickeln. Solche CEO-Laufbahnen sind heute nicht mehr planbar. Warum nicht?Die Idee der Personalentwickler, dass es einem Führungstalent so gelingt, binnen 15 und 25 Jahren beim selben Unternehmen zum dann idealen Vorstandsvorsitzenden zu avancieren, ist unrealistisch. KI wälzt gerade die Arbeitswelt um und beschleunigt damit noch mal das ohnehin rasante Transformationstempo von Organisationen. Wer kann heute schon sagen, ob ein Unternehmen in zehn Jahren überhaupt noch existiert? Das macht langfristige Karrierepläne unmöglich. Was bedeutet das für ambitionierte Nachwuchskräfte und Führungskräfte?Das Versprechen, durch Fleiß und Treue bis an die Spitze zu gelangen, gilt nicht mehr. Arbeitgeber von Airbus bis ZF müssen ihre internen Laufbahnen dringend anpassen. Wie könnte das aussehen?Unternehmen sollten statt der getrennten Karrierewege für Fach-, Projekt- und Führungsaufgaben eine flexible Kombination mit Bausteinen aus diesen drei Bereichen ermöglichen. Klingt abstrakt. Geben Sie doch bitte ein Beispiel, wie der Werdegang dann konkret aussehen könnte. Stellen Sie sich am besten eine Kletterwand vor: Der Weg führt nicht nur nach oben, sondern kann auch mal seitwärts oder schräg verlaufen. Heißt konkret: In einem Unternehmen startet ein Nachwuchstalent – sagen wir mit IT- oder Controlling-Know-how – zum Beispiel als Projektmitarbeiter, bevor er oder sie selbst ein Projekt leitet. Unter solchen Bedingungen lernt man, unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen, flexibel zu reagieren, Mitarbeiter zu motivieren und Informationen zu kommunizieren. Erwirbt also schon mal wichtige Führungsfähigkeiten ... Genau. Wie geht es weiter? Danach entscheidet man sich, ob man eine weitere Führungsrolle übernehmen möchte – diesmal vielleicht kein neues Projekt, sondern eine klassische Abteilungsleitung. Oder ob man sich lieber darauf konzentrieren möchte, Fach-Know-how auszubauen und zum Top-Experten zu avancieren. Je nachdem, welche Aufgaben im Unternehmen anstehen und wie es für einen Leistungsträger am besten passt, kann zwischen den drei bisher getrennten Laufbahnen mit mehr oder weniger Führungsverantwortung hin- und hergewechselt werden. Und welchen Vorteil bringt das einem Arbeitgeber? Wer sich vom planwirtschaftlichen Ansatz verabschiedet, wird insgesamt flexibler und hat im Idealfall einen größeren Talentpool, aus dem er Vakanzen mit überzeugenden, wendigeren und widerstandsfähigeren Führungspersönlichkeiten besetzen kann. Kletterwand statt Kamin also. Klingt theoretisch simpel. Gibt es einen Haken? Dieses Karrieremodell muss mit einem passenden Anreiz- und Vergütungssystem kombiniert werden. Sonst funktioniert es nicht. Warum ist das schwierig umzusetzen?Das starre Entlohnungssystem erschwert flexible Karrierewege. Es muss erst ein gewisses finanzielles Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Karrierewegen gefunden werden. Damit tun sich Unternehmen schwer. Wie ließe sich diese Verzahnung zwischen Karrierewegen und Vergütung hinbekommen? Ein Punktesystem könnte helfen. Mitarbeiter sammeln Punkte für einzelne Leistungen und Fähigkeiten – unabhängig von ihrer Hierarchieebene. Diese Punkte lassen sich in Gehaltsboni, aber auch in zusätzliche Urlaubstage oder Weiterbildungsmöglichkeiten umwandeln. ,Finanzielles Gleichgewicht herstellen’ hieße also nicht, dass Arbeitgeber unbedingt tiefer in die Tasche greifen müssten, um Gehälter von Projektmanagern und Experten auf das hohe Niveau ihrer Führungskräfte anzuheben?Nein, es geht nicht darum, sämtliche Gehälter auf das hohe Niveau klassischer Führungspositionen anzugleichen. Entscheidend ist, dass wir uns von der starren Kopplung ‚hohe Vergütung nur bei hierarchischer Verantwortung‘ lösen. Fach- und Projektlaufbahnen müssen finanziell attraktiv sein – aber das kann auch durch differenzierte Bonusmodelle, zusätzliche Urlaubstage, Weiterbildung oder flexible Arbeitszeitmodelle geschehen. Wichtig ist, dass Leistung und Kompetenz sichtbar honoriert werden, unabhängig von der Hierarchiestufe. Bislang war eine Konzernkarriere bei Mercedes, SAP oder der Deutschen Bank für ehrgeizige Uni-Absolventen das Nonplusultra. Doch bei allem, was Sie beschreiben, stellt sich die Frage: Ist es überhaupt noch sinnvoll für Berufseinsteiger, eine Führungslaufbahn in einem Dax-Konzern anzustreben?Klassische Führungskarrieren in Dax-Konzernen stagnieren. Zum einen werden Stellen vieler Mittelmanager aus Kostengründen gestrichen. Zum anderen dürfte der Einsatz von KI dazu führen, dass weniger Mitarbeiter und damit auch weniger Führungskräfte benötigt werden. Trotzdem: Bei einem Konzern einzusteigen, ist immer noch eine solide berufliche Basis mit Entwicklungspotenzial. Ich würde jedem, der die Chance darauf erhält, raten, sie zu ergreifen. Spätestens nach drei bis fünf Jahren empfehle ich aber, strategisch geschickt den Arbeitgeber zu wechseln. Warum? Ein Wechsel nicht nur des Unternehmens, sondern auch der Branche bringt frische Perspektiven und Impulse. Man muss sich neuen Aufgaben und Menschen stellen, sich durchsetzen und eigene Netzwerke aufbauen, anstatt sich im gewohnten Unternehmensgeflecht mit Vorgesetzten zu arrangieren, deren Devise oft lautet: „Weiter so.“ Und was meinen Sie mit „strategisch geschickt“? Ein solcher Arbeitgeberwechsel lohnt sich für extrem Ambitionierte auch, um schneller beruflich voranzukommen. Je höher die Position in der Hierarchie, desto häufiger schauen sich Unternehmen nach externen Kandidaten um. Sie empfehlen also verstärktes Jobhopping. Bislang galt man in solchen Fällen intern ja als abtrünnig und bei fremden Personalmanagern als unstet. Hat sich daran etwas geändert? Die jüngere Generation verfolgt von sich aus weniger den geradlinigen Karriereweg. Talente wechseln lieber von einem spannenden Projekt oder Einsatzort zum nächsten, anstatt sich einem Unternehmen auf Dauer zu verpflichten. Chefs sollten das beachten und Loyalität als zeitlich begrenzt sehen. Ob Führungsnachwuchs oder erfahrene Kräfte: Wenn das traditionelle Aufstiegsversprechen gebrochen wird, welche Folgen hat das eigentlich für die Unternehmenskultur?Das kann erhebliche Auswirkungen auf alle Beschäftigten haben. Zum einen erleben Mitarbeiter, die auf einen klaren Karriereweg vertraut haben, Unsicherheit und Enttäuschung. Das kann zu verstärkter Söldnermentalität führen. Im Fall von Abbauwellen wie bei Bayer, VW, Merck und vielen anderen kommt noch das Phänomen der „Survival Sickness“ dazu. Was hat es mit dieser „Krankheit der Überlebenden“ auf sich?Mitarbeiter, die nicht entlassen werden, fühlen sich oft erleichtert, aber auch schuldig, verschont worden zu sein. Diese gemischten Gefühle können das Arbeitsklima belasten. Spielt die Unternehmensgröße dabei eine Rolle? Ja. In Großkonzernen mit zigtausend Angestellten ist die Fluktuation generell oft höher, und Entlassungen erfolgen anonymer. Man kennt zum Beispiel die Kollegen in einer Auslandsniederlassung nicht, die ihre Stellen verlieren, weil umstrukturiert wird. Mitarbeitende großer Organisationen entwickeln eine gewisse Resilienz gegenüber solchen Personalmaßnahmen. Dennoch können sich Frustration und Zynismus zeigen. Und im Mittelstand? Dort sind die Folgen oft tiefgreifender, weil die Beziehungen insgesamt enger sind. Der Verlust von Loyalität kann in Familienunternehmen stärker zu spüren sein. Welche Konsequenzen hat das?In beiden Fällen schwindet das Vertrauen in langfristige Perspektiven beim aktuellen Arbeitgeber. Mitarbeiter fokussieren sich dann stärker auf kurzfristige Vorteile und ihre eigene Entwicklung, was zu einer höheren Wechselbereitschaft wertvoller Kräfte führen kann. Klingt insgesamt nicht nach einer leichten Aufgabe, vor der Chefs stehen, wenn sie im laufenden Betrieb restrukturieren und nebenbei auch noch ihr veraltetes Karrieremodell anpassen müssen.Das stimmt. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Vertrauen und Loyalität zu bewahren, während sie flexiblere Strukturen schaffen. Frau Rump, vielen Dank für das Interview. Mehr: Wir möchten gerne wissen, welche Themen rund um Management und Karriere Sie besonders interessieren. Nehmen Sie jetzt an unserer kurzen Umfrage teil. Erstpublikation: 13.09.2025, 09:20 Uhr.