Verrückte Manager: Warum Chefs größenwahnsinnig sein müssen

Dass Musk zum Teil eine sehr eigene Sicht auf die Dinge hat, zeigt auch die Kooperation Teslas mit Panasonic. In der Wüste von Nevada bauen die beiden Unternehmen gerade eine Batteriefabrik – nicht irgendeine, sondern die weltgrößte. Dass das riesige Werk mit dem bezeichnenden Namen Gigafactory einen starken Einfluss auf den weltweiten Batterieabsatz haben wird, war nicht nur Branchenbeobachtern klar.

Während Musk für das kommende Jahr von einem Wachstum von 50 Prozent spricht, erwartet sein japanischer Kooperationspartner lediglich elf Prozent. Auch bei der mittelfristigen Entwicklung hat Musk eine eigene Meinung: Während er auch in den kommenden Jahren von konstant 50 Prozent Wachstum ausgeht, veranschlagt Panasonic nicht einmal ein Drittel dieses Werts. Ein klarer Fall von Größenwahn?

Ja. Denn ohne ein gesundes bis übersteigertes Selbstbewusstsein, Optimismus und sehr hoch gesteckte Ziele lässt sich ein Unternehmen weder gründen noch führen. Ohne den Glauben an sich selbst und die eigene Idee gäbe es weder das Musk-Imperium noch irgendein anderes Unternehmen. Grundsätzlich muss jeder, der sich hocharbeiten will – sei es in einem Unternehmen oder einer Partei oder einem Verein – extrovertiert sein.

Wer dann noch die Traute hat, Brötchengeber von Tausenden Mitarbeitern zu sein oder mit Millionenetats zu jonglieren, der hat mehr als nur ein gesundes Selbstbewusstsein. Ohne den richtigen Funken Wahnsinn findet keine Weiterentwicklung statt. „In der Tat ist Größenwahn manchmal für Manager nützlich, damit sie eine Vision entwickeln können und sich trauen, diese umzusetzen“, sagt der Münchner Sozialpsychologe und Managementforscher Dieter Frey.

Entsprechend geballt taucht die Hybris in den Chefetagen rund um den Globus auf. Wirft man einen Blick in die Statistiken, werden globale Unternehmen aber ohnehin von einem Haufen Verrückter geführt. So bewies der kanadische Psychiater Robert Hare, dass deutlich mehr Psychopathen in Vorständen und Aufsichtsräten großer Unternehmen sitzen, als beim Discounter an der Kasse.

Laut Hare sind Psychopathen „Menschen, die schwer gestört sind und fortwährend gesellschaftliche Regeln verletzen“. Sie empfänden kaum Mitgefühl oder Reue und sie manipulieren andere, um ihre Ziele zu erreichen.

Das trifft auch auf Vordenker Elon Musk zu: Von seinen Angestellten erwartet er die gleiche Hingabe und Leistungsbereitschaft wie von sich selbst. Bei Space X, Tesla und SolarCity gilt die Musksche Maxime: Elons Weg, Elons Regeln. Wer sie nicht befolgt, muss gehen.

Als bei Tesla die Produktion stockte, kündigte er seinen Mitarbeitern an, dass sie samstags und sonntags arbeiten und unter den Schreibtischen schlafen würden, bis alles erledigt sei. Zeit mit Freunden und Familie könnten die Angestellten verbringen, wenn das Unternehmen pleite sei.

Musks Glaube, er wisse am besten, wie Dinge zu erledigen sind, macht vor niemandem halt. Sein Biograf Ashlee Vance schildert eindrucksvoll, wie Musk seine langjährige Assistentin und engste Vertraute Mary Beth Brown entließ. Sie hatte mehr als ein Jahrzehnt ihr Leben für ihn zurückgestellt und arbeitete stets an seiner Seite - auch nachts.

Nachdem sie ihn um eine Gehaltserhöhung bat, schickte er sie für ein paar Tage in den Urlaub. Als sie zurück kam, sagte er ihr, dass er ihre Arbeit übernommen und dabei festgestellt habe, dass er ihren Job besser macht als sie.

Hier lässt nicht nur der Größenwahn, sondern auch der Psychopath grüßen. Jedoch gibt der Erfolg ihm Recht: Musk ist ein Ausnahme-Unternehmer, der das Unmögliche möglich macht. Mit Bescheidenheit bringt man es nicht soweit. Für Psychologe Frey ist klar, dass man sich sehr hohe Ziele setzen und eine „Duftnote“ setzen muss, durch die man sich von anderen unterscheidet. Ob man dabei die eigenen Mitarbeiter schlecht behandelt, ist scheinbar eine Typfrage.

Jedenfalls zeigt auch die Untersuchung von Hare mit seinem Kollegen Paul Babiak, dass Psychopathen in der Chefetage Erfolg haben. Diejenigen, die am verhaltensauffälligsten waren, galten in der Leistungsbewertung als hervorragende Strategen und Innovatoren.

„Der Punkt ist: Es muss nicht so sein“, sagt Frey. „Oft ist die Vision ja da, aber man verliert auf Dauer an Glaubwürdigkeit, wenn die Ziele absolut nicht erreicht werden, und vor allem wenn kein realistisches Maßnahmenprogramm „nachgeliefert“ wird, wie es erreicht werden soll. Dann wird der Narzisst mit seinen „tollen“ Visionen plötzlich nicht mehr ernst genommen.“

Dieses Schicksal hätte Amazon-Cheff Jeff Bezos blühen können. Denn ihn hat seine Form des Größenwahns durchaus schon auf die falschen Pfade geführt. Das Prestige-Projekt Fire Phone setzte Amazon auch in den Sand, weil sich der Chef für unfehlbar hielt. Bevor das erste Smartphone aus dem Hause Amazon im Sommer 2014 auf den Markt kam, hatten Branchenbeobachter ein günstiges Gerät erwartet.

Eines das vielleicht zum Null-Tarif verkauft wird, und mit dem sich Amazon endgültig im Alltagsleben der Kunden einnisten kann. Stattdessen schuf Jeff Bezos ein Monster mit allerlei Schickschnack, einer 3D-Funktion bei der manche Nutzer seekrank wurden, und bot es zu iPhone-Preisen an. Das Fire Phone floppte katastrophal. Mittlerweile verramscht der Konzern das Gerät für einen Dollar. Haben will es trotzdem kaum jemand. Das Fire Phone ist ein Millionengrab.

Das Fiasko war früh absehbar, sagen viele bei Amazon. Entwickelt wurde offenbar von Beginn an nicht, was den Kunden interessiert, sondern was der Chef wollte. Und der interessierte sich vor allem dafür, mit seinem Unternehmen endlich cool wie Apple zu werden.

Bezos glaubte, die 3D-Funktion sei das geeignete Mittel. Alle anderen hielten das Feature für unsinnig - und sagten das auch; mal mehr, mal weniger deutlich. Ausreden ließ sich der Amazon-Boss seine Idee aber nicht. „Because Jeff wants it“, wurde zum geflügelten Spruch unter den Fire-Phone-Entwicklern. Quatsch machen, weil Jeff es will.

Für Kritiker ist der FirePhone-Fehlschlag kein Ausrutscher. Amazon fährt regelmäßig Verluste ein, obwohl der Konzern von Umsatzrekord zu Umsatzrekord eilt. Einzig, weil Jeff Bezos Amazon gegen den Willen vieler Anteilseigner und Berater auf Expansion und Experimente statt auf solides Wirtschaften setzt.

Bezos ficht die Kritik bislang wenig an. Es sei schließlich sein Job, „kühne Wetten“ einzugehen, sagte er einmal. Von kühn zu größenwahnsinnig ist es nicht weit. Das bestätigt auch Experte Frey. Er sagt: „Oft ist die chronische Überschätzung verbunden mit Narzissmus („I, Myself and Me“), wo Leute sich im Rampenlicht sehen, und sie werden eben eher mehr bewundert, wenn sie großartige Dinge ankündigen.“ Und je mehr Macht jemand hat, desto größer die Selbstüberschätzung.

Die beiden Ökonomie-Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky sprechen in dem Zusammenhang vom Overconfidence-Effekt.

Ohnehin hält sich demnach jeder für den Klügsten, den besten Autofahrer, den besten Chef. Und je schwieriger die Aufgabe, desto größer die Selbstüberschätzung. Wer dann noch die Macht hat, mit seinen Mitarbeitern umzuspringen, wie es ihm passt oder Geld zu verbrennen, der wird es tun. Und zwar, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.

Denn wer sich über die Regeln hinweg setzt, gilt in der allgemeinen Wahrnehmung als durchsetzungsstark, ein echter Entscheidungsträger eben. Das hat zumindest der Sozialpsychologe Gerben van Kleef von der Universität von Amsterdam belegt. „Regelbrecher wirken mächtiger“, sagt van Kleef, „weil sie den Eindruck machen, sie könnten sich alles erlauben.“

Den Glaube, sich alles erlauben und alles erreichen zu können, hatte auch Wendelin Wiedeking verinnerlicht – am Ende führte es aber zu seinem Scheitern. In über einem Jahrzehnt beharrlicher Arbeit hatte der gebürtige Westfale den kurz vor der Pleite stehenden Autobauer Porsche zu einer wahren Ertragsperle gemacht.

Selbst anfangs kritisch beäugte Projekte wie der Einsteiger-Porsche Boxster oder das SUV Cayenne – ein wahrer Frevel für die Sportwagen-Jünger – schlugen am Markt ein und erweckten bei dem Porsche-Chef wohl das Gefühl, aus allem einen Erfolg machen zu können.

Dann wagte sich Wiedeking an sein Meisterstück: Der kleine Sportwagenbauer aus Zuffenhausen sollte den Riesenkonzern Volkswagen übernehmen. Nicht, weil es eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit war und er einen kühlen Logik folgen würde – wie weithin von einem Unternehmenslenker erwartet –, sondern weil er es konnte.

Mit gewagten Finanzgeschäften, Optionsscheinen und Krediten formte Wiedeking zusammen mit seinem talentierten Finanzchef Holger Härter aus Porsche einen Hedgefonds mit angeschlossener Autofabrik. Er wollte es allen zeigen.

Doch statt auf der Überholspur endete der Übernahme-Versuch für Wiedeking im Abseits. Die Finanzkrise brachte das Transaktions-Kartenhaus zum Einstürzen. Die genauen Umstände des Scheiterns beschäftigen die Gerichte bis heute, Porsche ist längst Teil des VW-Konzerns und Wiedeking wurde – allen Verdiensten in seinen 17 Jahren als Porsche-Lenker zum Trotz – vom Hof gejagt.

Einsicht kam bei Wiedeking erst, als es bereits zu spät war. Im Januar 2009, als die Banken die Schlinge bereits langsam zuzogen, sagte Wiedeking auf der Porsche-Hauptversammlung: „Die Krise macht uns mit messerscharfer Eindringlichkeit bewusst, dass der Erfolg von gestern Geschichte ist. Und sie lehrt und, was wir zwar wissen, aber im Erfolgsrausch allzu gerne verdrängen, dass er jeden Tag neu erarbeitet werden muss.“

In den Ohren mancher Spekulanten, die bei dem Debakel Milliarden verloren haben, mag das wie Spott klingen. Hinterher ist man halt immer schlauer. Aber mit Demut hat es noch selten einer zum Weltstar geschafft.