Benteler-Chef: „Ein bezahlbares E-Mobil ist eine Herausforderung“

Und wie reagieren Sie auf die Zölle?
Wir werden den Zoll aufschlagen müssen. Die Hälfte der Kunden wird den Aufschlag zahlen, weil sie die gewünschten Produkte in der gewohnten Qualität sonst nicht bekommen. Die andere Hälfte wird den Stahl dann in den USA kaufen. Gerade in einer solchen Situation zeigt sich doch die wahre Qualität unserer Produkte. Wir haben mit unserem Werk in Shreveport – der größten Investition in der Firmengeschichte – eine richtige Entscheidung getroffen.

Sind Sie von den konkreten Drohungen Trumps gegen Daimler und BMW betroffen?
Das ändert substanziell nichts. Wir erweitern sogar zurzeit unser Werk in Spartanburg. Das ist Teil unserer Strategie, dass wir uns von äußeren Ereignissen unabhängig machen.

Seit 2010 arbeiten Sie erst im Unternehmen, sind also kein Eigengewächs. Wie kam Hubertus Benteler auf Sie zu?
Das war ganz unspektakulär. Ein Personalberater hat mich angesprochen. Dann hat man sich getroffen und eine gemeinsame Basis gefunden, ich war ja als Geschäftsführer im Automotive Bereich zu Benteler gekommen. Ich fand die Herausforderung in einem großen Familienunternehmen zu arbeiten interessant. Dass die Herausforderung größer wurde als ich dachte, das erfuhr ich erst hinterher.

... als Sie dann vor knapp einem Jahr Chef der Benteler-Gruppe wurden. Was war seitdem die größte Herausforderung?
Seitdem habe ich mich immer wieder gefragt: Wie viel Veränderung verträgt das Unternehmen? Wir müssen in immer kürzerer Zeit, immer größere Umbrüche meistern. In so einer dynamischen Welt bin ich überzeugt, dass der Chef nicht mehr allein entscheiden kann und darf, weil man damit zu langsam wird.

Gilt das aus Ihrer Sicht nur für die angestellten Manager oder auch für die Eigentümer, also Unternehmer?
Das gilt für beide Gruppen gleichermaßen, weil wir in so vielen Märkten sind. Wir haben ja gesehen, dass es bei großen Konzernen schwierig wird, wenn personenzentriert geführt wird. Es wäre fahrlässig, alles auf eine Person zuzuschreiben, autokratische Strukturen können auch mal schiefgehen.

Sind Sie das Ergebnis oder der Initiator eines Kulturwandels?
Beides.

Herr Benteler hat ihn also begonnen?
Ja, ich führe ihn weiter. Bei uns ist der Kulturwandel einer der zentralen Erfolgsfaktoren.

Was heißt das für die Zukunft?
Dass man konsequent an der Verbesserung arbeitet, auch wenn alle gerade sagen: „Es läuft doch.“ Leistung muss ein Teil unserer DNA sein. Nicht das Ankündigen, sondern das Umsetzen. Gleichzeitig muss ich mich fragen: Wie viel kann ich einzelnen Teams zumuten.

Große Investitionen stehen an. Sie sagten Ende 2016, Sie wollen 200 Millionen Euro bis 2021 in sechs deutschen Werke investieren, wie weit sind Sie damit?
179 Millionen sind bereits verplant beziehungsweise umgesetzt, es dauert in unserer Branche ja immer bis ein Projekt hochläuft. Aber wir investieren nicht um des Investierens willen. Wir haben in unserer Strategie 2022 definiert, wie wir unser Portfolio weiterentwickeln. Das ist eine schwierige Diskussion – auch intern. Da braucht man die Kraft, um das durchzuhalten. Was man machen will, ist einfach umzusetzen. Das, was man nicht machen will, ist die große Herausforderung. In Märkten, die wie in Deutschland kein natürliches Wachstum mehr haben, investieren wir in neue Produktfelder, wie die Batteriewannen für Elektromobilität in Schwandorf und natürlich in Digitalisierung.

Hubertus Benteler hat noch nicht ausgeschlossen, dass eines seiner Kinder Casper, Roberta oder Maya ins Unternehmen kommt. Wie viel Zeit haben Sie?
Wir haben ganz normale Industrie-Verträge. Es bleibt dabei, was Hubertus Benteler schon bei meinem Amtsantritt gesagt hat. Ob ein Familienmitglied in die Führung kommt, wird entschieden, wenn es so weit ist.

Er gab Ihnen auch das Ziel mit auf den Weg, bis 2020 den Umsatz auf zehn Milliarden zu steigern. Am Freitag gaben Sie nun bekannt, dass Sie bis 2022 mehr als elf Milliarden Euro umsetzen wollen. Schaffen Sie die zehn Milliarden bis 2020 nicht?
Umsatz ist für mich kein alleiniges Ziel, ich will nachhaltig profitables Wachstum über dem Marktdurchschnitt und das Ganze organisch und eigenfinanziert. Diese Herausforderung haben wir im vergangenen Jahr geschafft. 

Wie oft ist Herr Benteler hier im Hause?
Neben den Aufsichtsratssitzungen kommt er manchmal vorbei, aber nicht oft. 

Wann übernimmt er den Vorsitz?
Meines Wissens ist das derzeit nicht geplant. 

Wofür müssen Sie sich vor Gesellschaftern besonders rechtfertigen?
Wir diskutieren natürlich die Ausrichtung der Gruppe. Und, wenn es um die Veräußerung von Unternehmensteilen geht. So gab es beim Verkauf der 50-Prozent-Beteiligung am Joint Venture mit SGL Carbon eine Diskussion.

Das war auch schwer zu verstehen, Karbon gilt als Zukunftsmaterial ...
Unsere Strategie ist, dass wir unsere Kunden um die Welt begleiten. Also bauen wir das, was wir den Kunden anbieten, entweder weltweit aus oder verkaufen es. Karbon ist kein globales Thema. So haben wir es auch mit der Gießerei in Norwegen gehalten. Das Geld investieren wir lieber in Elektromobilität.

Aktuell ist Ihre Eigenkapitalquote gesunken, gerade einmal 20 Prozent, macht das Ihre Anteilseigner nicht nervös?
Nein, wir können das ja steuern und absolut ist das Eigenkapital ja gestiegen. Wir investieren gerade in die Zukunft.

Viele Manager propagieren eine neue Fehlerkultur. Darf man bei Benteler scheitern?
Wir haben einen differenzierten Umgang damit. Bei Entwicklungen sind Fehler etwas Gutes. Bei Qualität haben wir eine Null-Fehler-Kultur, aber wenn man Entscheidungen aufgrund der Marktlage revidieren muss, dann ist das hart, dann ist das teuer, aber richtig. So haben wir vor einem Jahr ein Werk in Mexiko nicht mehr weitergebaut. Das hatte nichts mit Trump zu tun, aber der Markt hatte sich verändert.

Sie haben 2017 ein Chassissystem nach 125 Tagen Entwicklungszeit in Schanghai präsentiert, an welchen Stellschrauben haben Sie gedreht?
Wir haben virtuelle Teams gebildet, die hierarchischen Zeitverschwender rausgenommen, um da Geschwindigkeit reinzubringen und noch stärker abteilungsübergreifend zusammengearbeitet. Zusätzlich haben wir „Scrum“ genutzt, eine Methode für die agile, cross-divisionale Projektarbeit. Es ging nicht um Vorstandsvorlagen. Ich war auch nicht immer informiert, obwohl es für unser Unternehmen so elementar war. Es ging um Lösungen. Und wenn es schiefgegangen wäre, wäre das auch in Ordnung gewesen.

Würden Sie das als Start-up-Einheit bezeichnen?
Ja, die Organisation hat Elemente von Start-ups, und wir haben danach eine konzernübergreifende E-Mobility-Einheit gegründet.

Sie sitzen mit der Holding und 60 Mitarbeitern in Salzburg, doch das Herz von Benteler schlägt in Paderborn ...
Die Idee ist schon, dass wir hier in der Holding eine taktische Distanz haben. Und zwar nach Paderborn, aber auch zum Rest der Welt.

In Deutschland glaubt Ihnen kein Mensch, dass Sie wegen taktischer Überlegungen in Österreich sitzen.
Steuerliche Überlegungen dürfen nicht ausschlaggebend sein – dazu ist die nationale Steuergesetzgebung viel zu wenig vorhersehbar – und sie sind es auch in diesem Fall nicht gewesen.

Selbst wenn die Steuern nur ein Teil der Wahrheit sind, ist das sehr viel Distanz zum operativen Geschäft ...
Man orientiert sich immer am höchsten Chef an einem Ort, deshalb ist es gut, dass wir nicht so nah dran sind und rational entscheiden können.

Wie oft sind Sie in Paderborn?
Ungefähr einmal im Monat.

Elring-Klinger Chef Wolf erklärt, dass die Subventionen in Chinas Elektromobilität den Takt der deutschen Autozulieferer vorgeben, also ein undemokratischer Staat, bei dem die Autolobby nicht reüssiert, die Impulse gibt …
Natürlich haben wir darüber nachgedacht. Wir haben schon großen Respekt vor der Dynamik und der Konsequenz, die im chinesischen Markt vorherrscht.

Wie groß ist der Anteil Ihrer Produkte, die bei Elektro-Mobilen nicht mehr benötigt werden?
Fünf bis zehn Prozent. 85 Prozent unseres Portfolios sind unabhängig von der Art des Antriebs. Klar ist auch, wir setzen nicht singulär auf E-Mobilität. Wenngleich Elektromobilität für uns eine absolute Chance ist. Bis 2030 werden mehr als ein Viertel der Fahrzeuge in Deutschland ohne Verbrennungsmotor unterwegs sein.
Dennoch muss ja auch das Auto insgesamt doch völlig neu und um die Batterie herum gedacht werden. Wie weit sind Sie in diesem Prozess? (Göttel steht auf und holt ein Modell)
Wir sind Marktführer bei Batteriewannen für Elektromobile, deshalb kennen wir die Entwicklungsansätze sehr gut. Es ist überhaupt keine Herausforderung, ein Elektroauto zu bauen. Es ist aber eine Herausforderung, ein gutes, bezahlbares zu bauen. Alle Überlegungen unserer Kunden gehen ja darauf zurück, ein Konzept zu entwickeln, ohne zu wissen, wann ich welche Stückzahl brauche.

Also das Beispiel mit der Ketchupflasche, man weiß nicht, wann der große Blubb kommt ...
Ja, man kann sich so verbrennen, mit einer Fehleinschätzung. Wir sind schon lange am Markt und kennen ihn gut. Deshalb haben wir das Benteler Electric Drive System entwickelt, einen modularen Baukasten, den man vor Ort anpassen kann. Künftig werden die gleichen Modelle in verschiedenen Ländern verschieden entwickelt werden. Die können dann alle mit unserem System gebaut werden. So kann man auch besser auf die unterschiedliche Nachfrage reagieren. Wir sprechen mit unserem System vor allem die neuen Anbieter an, wie zum Beispiel Technologieunternehmen, die viel über Elektronik, aber wenig über Autobau wissen. Diese sparen so Entwicklungszeit.

Die große Autosparte erwirtschaftet mehr Umsatz, die kleine Stahlsparte mehr Marge. Müssten Sie nicht, um die Zukunftsfähigkeit zu erhalten, noch einen neuen Bereich kreieren?
Das stimmt so nicht mehr, alle Sparten tragen ihren Teil zur Marge bei. Es kann schon sein, dass wir ein neues Geschäftsfeld kreieren, ich möchte das nicht ausschließen. Derzeit ist das allerdings nicht geplant.
Die Autosparte trägt 78 Prozent zum Umsatz bei.

Ist das nicht ein Klumpenrisiko in Zeiten von Carsharing und Elektromobilität?
Die Fahrzeugproduktion wächst pro Jahr um drei Prozent. Es werden zwar weniger Autos gebraucht, aber häufiger ersetzt. Mobilität aber wird bleiben.

Also baut Benteler dann Fahrräder?
( lacht) Nein.

Fahren Sie auch, wenn Sie zu Gesprächen bei Daimler sind, mit einem Daimler, bei BMW mit einem BMW und bei VW mit einem VW?
Wenn wir aufs Gelände fahren, dann machen wir das auch.