Konstruktive Kritik: Wie Manager ihre Mitarbeiter beim Jahresgespräch kritisieren ohne zu kränken

Düsseldorf Aktuell ziehen viele Chefs wieder mit ihren Angestellten Bilanz in den Jahresgesprächen und definieren neue Ziele. Doch wie genau geht das in Zeiten, in denen unsicher ist, was die Zukunft bringt? Mit dieser Checkliste für Chefs und Angestellte wird aus dem Jahresgespräch ein konstruktives Mitarbeitergespräch – auch auf Distanz.

1. Rechtzeitig einladen

Ob remote, oder im Büro auf Distanz: Ein Jahresgespräch benötigt Vorbereitung. Deshalb ist es sinnvoll, wenn Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern rechtzeitig einen geeigneten Termin vereinbaren – ideal sind zwei Wochen vorher. So haben beide Seiten ausreichend Zeit, sich die wichtigsten Themen für das Gespräch zu überlegen.

2. Sicherstellen, dass der Mitarbeiter frei sprechen kann

Ebenfalls wichtig: Dafür sorgen, dass bei beiden Gesprächspartnern zum vereinbarten Termin eine ruhige Atmosphäre herrscht. Weder Vorgesetzter noch Mitarbeiter sollten unter Zeitdruck stehen, weil das nächste Meeting ansteht oder die Kinder plötzlich mit ihren Schulaufgaben in der Tür stehen.

Gute Absprachen mit der Familie sind daher das A und O auf beiden Seiten, wenn das Gespräch im Homeoffice auf Distanz geführt wird.

Und: Videokamera an! Körpersprach-Expertin Monika Matschnig erklärt, warum: „In Videomeetings ist die Körpersprache zu 40 bis 60 Prozent dafür verantwortlich, dass ich überzeugend rüber komme. Diese Chance sollte man nicht verschenken.“

3. Gesprächsthemen reduzieren

Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Firmenkultur, Zusammenarbeit – es gibt viele Themen, die bei Jahresgesprächen auf den Tisch kommen. Doch was viele nicht wissen: Es sollte ausschließlich um das vergangene Jahr und die Ziele fürs aktuelle gehen. Andernfalls zerstört das Gespräch die Funktion der einzelnen Personalmaßnahmen.

Und: Wer gesteht schon ehrlich Fehler ein, die er im vergangenen Jahr gemacht hat, wenn er im selben Atemzug nach einer Gehaltserhöhung fragen will?

Konkret sollten folgende Fragen beantwortet werden:

• Welche Ziele wurden vor einem Jahr definiert?
• Wurden sie erreicht?
• Welche positiven und negativen Einflüsse gab es, die die vereinbarten Ziele beeinflusst haben?

4. Mehr Zeit für das Thema Bonuszahlungen einplanen

Nils Prüfer, Vergütungsexperte bei der Personalberatung Kienbaum, beobachtet, dass Arbeitgeber in Sachen Bonuszahlungen gerade „schwierige Abwägungen treffen“ müssen. Denn zum einen soll zwar honoriert werden, dass Arbeitnehmer auch in der Krise Einsatz gezeigt haben. Zum anderen muss jedoch auch die wirtschaftliche Situation des Unternehmens berücksichtigt werden.

Prüfer: „Die meisten Mitarbeiter aus wirtschaftlich betroffenen Unternehmen müssen sich wohl auf deutliche Abschläge bei der variablen Vergütung gefasst machen, wenn Boni nicht sogar komplett gestrichen werden.“ Im Einzelnen hänge das aber auch davon ab, wie groß der Druck ist, die Motivation der Mitarbeiter aufrecht und Leistungsträger an Bord zu halten.

Zwar seien vertraglich vereinbarte Gehaltsbestandteile einklagbar, aber in etlichen Unternehmen gäbe es Klauseln, die verhindern, dass bei einem deutlich reduzierten Unternehmensergebnis Ansprüche aus persönlicher Zielerreichung bestehen. Prüfer empfiehlt Arbeitgebern, „flexibel individuelle Lösungen zu suchen, und auch Gratifikationen nicht-monetärer Art anzubieten. Auch Zeit ist eine Währung.“ Denkbar seien Sabbaticals, ein Jobrad oder eine einmalige Pandemie-Prämie.

5. Neue Ziele smart setzen

Ist das vergangene Jahr abgehakt, können gemeinsam neue Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden. Ziele sollten dabei „smart“ formuliert sein. Der Begriff ist eine Abkürzung aus dem Englischen. Im Einzelnen stehen die Buchstaben für: „spezifisch“, „messbar“, „akzeptiert“, „realistisch“ und „terminiert“. Die Idee geht auf den Managementforscher und Unternehmensberater Peter Drucker zurück.

Und so sieht ein „smartes“ Ziel zum Beispiel aus: Der Chef und sein Mitarbeiter vereinbaren miteinander, dass der Angestellte bis zum 30. Juni den Umsatz von Produkt A um zehn Prozent steigert. Damit ist das Ziel akzeptiert und zeitlich festgelegt. Außerdem ist es spezifisch, gut messbar und erreichbar. Es erfüllt somit die Vorgaben und lässt wenig Spielraum für Willkür und Interpretation beim folgenden Jahresgespräch, ob ein Ziel vom Mitarbeiter nun erreicht wurde oder nicht.

Allerdings gehen etliche Unternehmen, die von der aktuellen Krise stark betroffen sind, dazu über, eher kurzfristigere Ziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren beziehungsweise die Ziele auch unterjährig stärker der Entwicklung anzupassen als bislang. „Es kommt vor allem darauf an, die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit von Plänen zu verbessern, um die Mitarbeiter besser einzubinden und ein Verständnis davon zu wecken, welchen Beitrag der Einzelne leisten kann, um die Krise zu bewältigen“, sagt Kienbaum-Vergütungsspezialist Nils Prüfer.

6. Unangenehmes ansprechen

Zum Gespräch gehört natürlich dazu, dass der Chef auch über unangenehme Dinge in Kenntnis gesetzt wird. Doch damit der Mitarbeiter den Mut hat, Probleme offen anzusprechen, bedarf es Fingerspitzengefühls seitens der Führungskraft.

Indem sie dem Angestellten das Gefühl gibt zuzuhören, nachfragt, Entscheidungen in einen anderen Kontext stellt oder persönliche Aspekte im Gesagten heraus arbeitet, kann die Führungskraft vorsichtig schwierige Themen in den Mittelpunkt rücken.

7. Emotionen drosseln

Merkt der Chef, dass sein Gegenüber nervös ist oder sich verschließt, kann das Gespräch schnell in eine falsche Richtung abdriften. Dann gilt für Manager einmal mehr: ruhig bleiben, zuhören und nachfragen. Damit signalisiert die Führungskraft ihrem Angestellten, dass sie dessen Probleme verstehen will, Anteil daran nimmt und an einer gemeinsamen Lösung interessiert ist.

Loszupoltern oder Drohungen auszustoßen zeugt dagegen von schlechtem Führungsstil. Diese drei Gesprächsführungstipps von Nico Rose, Sachbuchautor und Wirtschaftspsychologe an der International School of Management in Dortmund, verhindern, dass Emotionen hochkochen:

• Sachlich und konkret bleiben (also eher: „Sie waren allein vergangene Woche zwei Mal nicht um acht Uhr in der Konferenz“ statt: „Sie sind wirklich immer unpünktlich!“)
• Ich- statt Du-Botschaften senden (also eher: „Mir ist aufgefallen, dass Du im letzten Meeting gar nichts gesagt hast“ statt „Du sagst in letzter Zeit ja auch nichts mehr in unseren Meetings“)
• Erwünschtes Verhalten klar nennen (also eher: „Ich wünsche mir von Dir zur nächsten Strategierunde vier Rechenbeispiele für die Weiterentwicklung unseres Vertriebskonzepts“ statt „Bitte bereite Dich das nächste Mal doch besser vor, ja?!“)

8. Schlechte Leistung gut begründen

Natürlich kommt der Chef auch mal zu dem Ergebnis, dass die Leistung eines Mitarbeiters im vergangenen Jahr dürftig ausfiel. Aber bevor er diese Beurteilung endgültig fällt, sollte er die Hintergründe dafür erfragen – gerade in einer Zeit wie dieser. Könnte der Leistungsabfall mit einer Überlastung zu tun haben? Oder sind Ziele wegen eines Wegfalls von Aufträgen pandemiebedingt erklärbar? Wichtig ist: Wenn Manager ihrem Angestellten die Meinung sagen, ist es auch die Aufgabe der Führungskraft, dafür ganz konkrete Beispiele zu nennen, anhand derer die Beurteilung zustande gekommen ist.

9. Vertrauen bewahren

Nach dem Gespräch gilt: Was in diesem Videocall gesagt wurde, bleibt auch dort. Denn nur so können Vorgesetzte und Mitarbeiter auch in Zukunft offen und ehrlich miteinander reden.

Mehr: Passivität ist bei der Forderung nach mehr Geld der größte Fehler. Lesen Sie im Handelsblatt-Dossier, wie es besser geht – und wie Sie beim Chef auftrumpfen.