Management: Vier Learnings für Manager, die 2026 Erfolg haben wollen

Geopolitische Spannungen, Konjunkturschwäche, digitale Transformation: Führungskräfte waren in diesem Jahr mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert. 2026 dürfte sich die Lage kaum entspannen. „VUCA“ ist zum Normalzustand geworden. Das Akronym steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Der Begriff beschreibt die komplexen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen heute geführt werden müssen. Manager stehen unter einem enormen Druck – das führt oft zu Fehltritten oder falscher Zurückhaltung. Was waren die größten Fehler in diesem Jahr? Und was kann man daraus für die Zukunft lernen? Vier Managementexperten geben einen Einblick. 2025 haben wir es immer und immer wieder gehört: Deutschland steckt in einer Wirtschaftskrise. Kein Wachstum – ein Mantra, das in Talkshows, Vorstandsetagen oder Kantinen wiederholt wird. Das ist nicht nur ermüdend und frustrierend, sondern erzeugt eine schlechte Gesamtstimmung. Klar, die Daten sind real. Bei 22.000 deutschen Industriefirmen sind innerhalb der vergangenen drei Jahre die Umsätze deutlich gesunken. Hunderttausende Jobs werden abgebaut. Der begleitende Soundtrack, der sich dazu entwickelt hat, ist jedoch fatal. Denn deutsche Manager und Managerinnen suggerieren: „Es hat doch alles keinen Zweck.“ Die Forschung zeigt, dass sich Stimmungen wie ein Schwarm verhalten: Ein paar negative Botschaften reichen, um ganze Gruppen in Angst und Wut zu versetzen. In Unternehmen verstärken Führungskräfte diese Dynamik bewusst oder unbewusst. Wer als CEO jeden Auftritt mit „schwierigen Zeiten“ beginnt, darf sich also über zynische, lethargische und demotivierte Mitarbeiter nicht wundern. Die Konfliktforschung zeigt: Krisenstimmung lässt sich drehen. Ein Funke Hoffnung, ein glaubwürdiges Zukunftsbild und klare nächste Schritte lenken emotionale Energie wieder nach vorn. So wird aus Lamentieren Handeln. Und dieser Übergang lässt sich aktiv steuern. Mein Tipp für das kommende Jahr lautet deshalb: Manager sollten die eigenen Narrative selbstkritisch prüfen. Denn sie entscheiden nicht nur über Kosten, Personal und Strategie. Das Management ist auch – ob gewollt oder nicht – Architekt von kollektiver Stimmung. Entscheidend ist in Multikrisen die Einstellung. Verwalten wir schlecht gelaunt den Niedergang – oder versuchen wir, einen Aufbruch zu gestalten? Der Rat, in psychologisches Kapital zu investieren, mag erst einmal abstrakt klingen. Seine Wirkung ist es nicht. Hoffnung, Optimismus, Selbstwirksamkeit und Resilienz entscheiden darüber, ob Menschen handeln oder resignieren. Es geht nicht mehr nur um Investitionen in Beton, Lieferketten und Bits. Es geht darum, wie ernst Organisationen ihre innere Aufbruchskraft nehmen. Authentizität gehörte in diesem Jahr zu den Themen, die Führungskräfte besonders beschäftigt haben. Sie wollten ehrlich wirken, gelegentlich aus dem Nähkästchen plaudern, Haltung zeigen. Was im Kamingespräch nahbar erscheint, kann im Krisenmodus jedoch schnell zur Falle werden. 2025 wurde diese Dynamik immer wieder offen sichtbar: Wenn Politikerinnen oder Topmanager öffentlich unter Druck gerieten, vergaßen sie oft, dass zwischen Reiz und Reaktion ein Raum liegt. Stattdessen las man Aussagen, die nicht nur irritierten, sondern Vertrauen beschädigten – etwa von SAP-Finanzchef Dominik Asam, der Stellenabbau mit einer Routine wie Zähneputzen verglich. Oder Entscheidungen wie von Christoph Werner, dem Chef der Drogeriekette dm: Nachdem der Verband „Die Familienunternehmer“ auch AfD-Politiker zu Diskussionsabenden eingeladen und dafür Kritik geerntet hatte, sprach sich Werner gegen eine „Brandmauer“ zur AfD aus. Innerhalb weniger Stunden verwandelte sich eine sachliche Diskussion um die Entscheidung des Verbands in eine hochemotionale Debatte, die in Boykottaufrufen gegen dm mündete. Erst später erklärte Werner, dass dm schon seit Monaten gar kein Mitglied im Verband mehr sei – es bestand also gar keine Notwendigkeit, sich zu diesem Thema so schnell und undifferenziert zu äußern. Solche Fehltritte sind typisch für Krisen, die immer weniger durch Informationsmangel geprägt sind, aber dafür immer mehr durch hohe emotionale Erregung. Und zwar bei der Öffentlichkeit genauso wie bei den Top-Entscheidern selbst. Genau hier liegt eine unterschätzte Führungsaufgabe: die eigenen Stressreaktionen zu regulieren, bevor sie die Kommunikation steuern. Ohne diese Selbststeuerung agieren Manager im „Fight-or-Flight“-Modus: zu schnell, zu hart, zu öffentlich. Was lässt sich daraus für 2026 lernen? Erstens: STOP – Stop, Think, Observe, Proceed (Innehalten, Nachdenken, Beobachten, Weitermachen). Dieses Akronym aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz darf zur Gewohnheit werden. Die besten Krisenreaktionen entstehen selten in der ersten Welle der Empörung. Führungskräfte sollten bewusst entscheiden, wo, wie und in welchem Format sie sich äußern – statt unreflektiert in Social-Media- oder Live-Formate zu springen. Zweitens: Selbstregulation ist trainierbar. Gute Führung heißt, eigene Stresssignale früh zu erkennen und gedanklich vor dem Handeln zu sortieren. Ein kurzer innerer Check („Was triggert mich gerade?“) wirkt wie eine gedankliche Reißleine. Und genau dieser Moment kann zwischen souveräner Führungsstärke und öffentlichem Fehltritt entscheiden. Drittens: Dialog statt Defensivhaltung. Wer – wie im Fall von dm – nach anfänglicher Aufregung in die proaktive Kommunikation geht und seine Position ruhig erläutert, statt sich zu verstecken, gewinnt Glaubwürdigkeit zurück. So signalisiert man Reflexions- und Lernfähigkeit statt Sturheit. Krisen werden 2026 nicht weniger. Aber wir können lernen, anders mit ihnen umzugehen. Und vielleicht ist genau das die reifere Form von Authentizität: nicht alles sofort zu zeigen, sondern das Richtige im richtigen Moment. Künstliche Intelligenz ist nicht „die Zukunft“, wie viele Manager und Experten gern sagen. Sie ist längst Gegenwart. Das sollte inzwischen klar sein. Unternehmen und Beschäftigte, die in KI-Kompetenzen und Infrastruktur investieren, sind innovativer und erfolgreicher – nicht irgendwann, sondern schon heute. Trotzdem dominieren in vielen deutschen Chefetagen noch Vorsicht und Angst in Bezug auf KI. Das bremst Entscheidungen und Investitionen. Dabei ist KI für viele Beschäftigte längst ein zentrales Arbeitswerkzeug. Und ein Arbeitsbeschleuniger. Ohne KI geht es oft nicht mehr – ob man das will oder nicht. Debatten über Ethik und Datenschutz sind richtig und notwendig. Sie unterscheiden Deutschland und Europa positiv von anderen KI-Großmächten. Doch wer sich ausschließlich darauf konzentriert und die Chancen von KI-Investitionen ausblendet, schafft neue Probleme: Standortnachteile, verpasste Wertschöpfung, langfristig auch Arbeitsplatzverluste. Zudem droht, dass die KI-Welt hierzulande dann von teilweise sehr fragwürdigen Machtmenschen dominiert wird wie Elon Musk, Peter Thiel oder Alex Karp. Was es braucht, ist ein neuer Mut zur KI. Ein deutscher Weg. Ethisch, aber nicht langsam. Menschenzentriert, aber nicht technologisch rückständig. Die Wissenschaft kann helfen, solche KI-Investitionen erfolgreich umzusetzen. Aber auch der beste Plan ist nur umsetzbar, wenn es Vorbilder gibt. Menschen und Unternehmen an der Spitze, die vorangehen. Die Modelle und Möglichkeiten aufzeigen. In Deutschland gibt es bereits solche Erfolgsgeschichten. Beispiele sind erfolgreiche deutsche KI-Start-ups wie Peec AI, die KI-Agenten-Firma Parloa oder die Automatisierungsplattform n8n. Doch Start-ups und Einzelkämpfer reichen nicht. Die Wirtschaft braucht KI-Vorbilder in etablierten Unternehmen – intern wie extern. Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen. Die geplante KI-Gigafactory der Schwarz-Gruppe mit der Telekom in Deutschland könnte dafür eine Initialzündung sein. Mein Rat an Manager, die 2026 und darüber hinaus erfolgreich sein wollen: nicht neidisch hinüberschauen und zögern. Sondern vorangehen. KI-Experimente zulassen, flexible Expertenteams aufbauen, systematisch prüfen, wo KI echten Mehrwert schafft. Mitarbeiter beobachten genau, wie ihre Führung handelt. Wer will, dass sein Unternehmen innovativ bleibt, muss KI-Anführer sein – nicht Zuschauer. Mehr Menschen müssen in Vollzeit arbeiten, niemand darf sich mehr im Homeoffice verstecken, und Workations gehören abgeschafft. Solche Thesen prägten die sogenannte „Leistungsdebatte“ in diesem Jahr. Häufig verliert sich diese Diskussion in Details, ohne dass das eigentliche Problem adressiert wird: das fehlende Wirtschaftswachstum seit nunmehr drei Jahren. » Lesen Sie auch: „Annealing“: Von der hohen Kunst des Unruhestiftens Die vereinfachende Grundannahme der oben beschriebenen Maßnahmen ist: mehr Arbeit = mehr Leistung = mehr Wachstum. In der Organisationsforschung unterscheiden wir jedoch drei Leistungsbestandteile: Die geforderte Arbeitsleistung („proficiency“) beinhaltet die Erfüllung der Erwartungen. Die adaptive Leistung („adaptivity“) bezeichnet die Bewältigung, Reaktion auf und Unterstützung von Veränderungen. Die proaktive Leistung („proactivity“) bezieht sich auf selbstinitiiertes zukunftsorientiertes Verhalten, um Veränderungen herbeizuführen. Die geforderte Arbeitsleistung allein reicht nicht aus. Es braucht adaptive und proaktive Leistung, um Wachstum zu ermöglichen. Ein weiterer Blick in die Literatur zeigt: Autonomie und soziale Unterstützung fördern adaptive Leistung. Proaktivität benötigt zudem intrinsische Motivation und psychologische Sicherheit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen das Gefühl, etwas verändern zu können, etwas verändern zu wollen und genügend Energie zu haben, um Veränderungen anzustoßen. Gleichzeitig kann proaktives Verhalten zu gesundheitlichen Schäden führen, wenn Beschäftigte sich zum Beispiel aus Angst um ihren Arbeitsplatz zu Proaktivität gezwungen fühlen. Was bedeutet das nun für die Grundannahme? Mehr Arbeit übersetzt sich nicht automatisch in mehr Leistung. Es braucht die richtigen Arbeitsbedingungen, um Anpassungsfähigkeit und Proaktivität zu fördern, und diese werden nicht durch Vollzeit und Homeofficeverbote erreicht. Im Gegenteil, mehr Leistung benötigt ein Mehr an Freiheit. Das sieht man am Erfolg von selbstbestimmten Teams, in denen Führungskräfte soziale Unterstützung bieten – durch Wertschätzung und emotionale Check-ins. Intuitive „Lösungsansätze“ wie das Homeofficeverbot reflektieren ein Bedürfnis nach Kontrolle. Dabei ist das bewusste Loslassen notwendig, um adaptive und proaktive Leistung zu unterstützen. Unternehmen sollten 2026 mehr Mut zeigen, um ihren Mitarbeitenden mehr Freiheiten für Entscheidungen, Lösungswege und Arbeitsgestaltung zu geben. Zum Format: Die „Managementfrage der Woche“ ist ein Interviewformat des Handelsblatts. Darin bewertet eine Forscherin oder ein Forscher aus der Transformationsberatung C-Lab jeweils eine aktuelle Entscheidung mächtiger Akteure. Was steckt hinter dem Handeln von Konzernchefs oder Politpromis? Was können andere Führungskräfte aus ihren Entscheidungen lernen? Zum Abschluss des Jahres gab es eine Sonderedition mit allen vier Experten und Expertinnen. Für alle, die Verantwortung tragen – und über reine Nachrichten hinausdenken. Mehr: Führungskarriere bei Rüstungsunternehmen – so gelingt der Quereinstieg Erstpublikation: 22.12.2025, 18:20 Uhr