Burda-Chef: „Wir wollen eine Firma bauen, die mit den Tech-Konzernen mithalten kann“

Konkurrenten wie Axel Springer („Bild“) und Gruner+Jahr („Stern“) haben massenhaft Personal entlassen. Steht Ihnen das auch bevor? 
Größere Entlassungswellen kann ich ausschließen. Wir haben bei Burda seit 15 Jahren jedes Jahr Effizienzen gehoben – das werden wir auch in Zukunft tun. Fakt ist aber, dass auch uns der Krieg in der Ukraine beeinträchtigt hat, ebenso die hohen Energiepreise. Durch die Inflation sind Konsumenten vorsichtiger geworden. Auch die Krise in Nahost wird nicht spurlos an uns vorübergehen.

Klingt wie ein Kampf gegen den Abstieg. 
Das Gegenteil ist der Fall. Burda hat allein 2022 knapp 260 Millionen Euro investiert. Wir befinden uns in einer weiteren Phase der Transformation. Dabei ging es einerseits darum, uns technologisch besser aufzustellen. Andererseits haben wir in Produkte und Geschäftsmodelle investiert, um wieder stärker zu wachsen. 

Sie haben sich an der aktuellen Finanzierungsrunde des bekanntesten deutschen KI-Start-ups Aleph Alpha beteiligt. Wieso? 
Wir beteiligen uns über unseren Wachstumskapitalgeber BPI. Wir sind von den Wachstumschancen von Aleph Alpha überzeugt. Da trifft exzellente Technik auf ein tolles Gründerteam, und sie sind heute der größte unabhängige KI-Spieler des Kontinents. Europa muss ein Interesse haben, technologisch von den USA und China unabhängig zu bleiben. An diesem Unternehmen beteiligen wir uns aus eigenem Interesse, aber auch, um die technologische Infrastruktur in Europa aktiv mitzugestalten.

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Experten sagen, dass die Medienbranche von der KI-Revolution besonders stark betroffen ist.   
Nicht nur die Medienbranche. KI ist eine sehr mächtige Technologie und wird das gesamte digitale Betriebssystem dieser Erde nachhaltig verändern. Deshalb beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, was KI für uns bei Burda bedeutet und welche Rolle zum Beispiel Journalisten und Journalismus in Zukunft spielen werden. 

Und? 
Wir führen die Diskussion in drei Dimensionen: Erstens stellen wir uns die Frage, wie wir die Technologie einsetzen können, um unsere Arbeit effizienter zu machen. KI kann helfen, Texte zu optimieren, Themen zu finden, Layouts zu erstellen. Zweitens befassen wir uns damit, wie uns KI unterstützen kann, unsere Produkte zu verbessern – durch Personalisierung bei der Urlaubsplattform Holidaycheck oder durch treffsichere Jobempfehlungen bei Xing. 

Und drittens? 
Es wird völlig neue Geschäfte geben. Digitale Assistenten etwa, die Menschen auf unseren Websites beraten, betreuen oder unterhalten.

„Wir investieren nicht nur in Technik“

Was ist Ihre Vision?
Wir müssen als Medienunternehmen vor die Welle dieser Technologie kommen. Burda muss dafür eine große technische Plattform haben, auf der dann alle Firmenbereiche mit ihren Geschäftsmodellen aufsetzen können. Wir wollen eine Firma bauen, die mit den großen Tech-Konzernen mithalten kann.

 Ist das Ihr Ernst? 
Klar! Damit meine ich nicht die Marktbewertung, sondern das Kundenerlebnis, die intuitive Bedienung, die technologische Exzellenz – all das, was derzeit von Google und Amazon definiert wird. Dafür bauen wir die Firma Schritt für Schritt um. Aber wir investieren nicht nur in Technik, sondern auch in technologiebasierte Inhaltegeschäfte mit einem starken Fokus auf Endkunden.

Was heißt das konkret? 
Das sind zum Beispiel Apps oder neue Websites. Wir investieren viel in unseren Schwerpunktbereich Gesundheit – und werden da sicher noch weitere Investitionen tätigen. 2022 haben wir uns an Ihreapotheken.de beteiligt, einer Lieferplattform für Medikamente. In Großbritannien haben wir in die App Nutracheck investiert, die Menschen hilft, sich gesünder zu ernähren und die mittlerweile über 400.000 zahlende Nutzer hat. In Tschechien haben wir die größte Website zum Thema Ernährung übernommen.

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Burda hat 2022 fast drei Milliarden Euro Umsatz gemacht, ein Prozent weniger als im Jahr zuvor. Nun steigen die Kosten. Das dürfte massiv auf das Ergebnis schlagen. Können Sie sich den geplanten Expansionskurs leisten? 
Ich bin sehr zuversichtlich. Aus unseren anhaltend hohen Investitionsplänen können Sie ablesen, dass wir ein zufriedenstellendes Ergebnis haben. Die Mehrkosten sind in unseren Berechnungen berücksichtigt.

Wir haben jetzt viel über Technologie, Ratgeber-Apps und Plattformen gesprochen. Wird das klassische Verlagsgeschäft weiter an Bedeutung verlieren?
Man kann bei Burda nicht zwischen Verlagsgeschäft und anderen Bereichen unterscheiden. Wir sind ein Konzern mit einem starken Fokus auf exzellenten Inhalten und der passenden Technologie. Wir verkaufen Produkte und Dienstleistungen.

Wollen Sie jetzt ernsthaft Produktbeschreibungen beim Computershop Cyberport als Journalismus verkaufen?
Natürlich ist das kein Journalismus im klassischen Sinne. Aber als Medienunternehmen bieten wir Inhalte, die für die Menschen relevant sind. Dazu gehört zum Beispiel auch Holidaycheck mit seinen Millionen an nutzergenerierten Hotelbewertungen. Oder Kununu, mit Hunderttausenden Arbeitgeberbewertungen. Das sehen wir sehr wohl als Inhaltegeschäft, weil es den Menschen dabei hilft, die richtige Urlaubsreise oder den richtigen Job zu finden. Natürlich sind BurdaForward, wo die digitalen Versionen von „Focus“ und „Bunte“ betrieben werden, und der Burda-Verlag klassische journalistische Inhaltegeschäfte. 

Interessant, dass Sie ausgerechnet die Bereiche als Letztes nennen, die klassischem Journalismus am nächsten kommen. 
Egal, wo Sie hinschauen: Inhalte sind der Kern unseres Geschäfts. 

„Es ist gut möglich, dass wir in Zukunft sogar mehr Journalisten beschäftigen werden“

Aber der klassische Journalismus spielt keine so große Rolle mehr.
Das ist absolut nicht der Fall. Ich sehe da sogar noch Wachstumspotenzial. Wenn man alle unsere journalistischen Angebote zusammenfasst, sind wir in diesem Geschäftsfeld in den vergangenen zehn Jahren um 25 Prozent im Umsatz gewachsen – getrieben durch das Digitale. 

Experten sagen, dass wir gerade die letzten Tage des Internets erleben, in denen die meisten Inhalte noch menschengemacht sind.
Ich gehe davon aus, dass wir in einigen Jahren mehr Menschen beschäftigen werden, die mit Inhalten umgehen als heute. 

Aber weniger Journalisten? 
Den Unterschied würde ich nicht unbedingt machen. Nicht jeder, der für die Menschen Inhalte aufbereitet oder kuratiert, muss zwingend ein Journalist sein.

„Eine KI liefert keine Scoops“

Ich denke schon, dass sich das Schreiben von Produktbeschreibungen von politischen Analysen unterscheidet. 
Natürlich. Auch für klassischen Journalismus, der exklusive, investigative Geschichten hervorbringt, wird es einen großen Bedarf geben. Es ist daher gut möglich, dass wir in Zukunft sogar mehr Journalistinnen und Journalisten beschäftigen werden.

Was kann der Mensch besser als die KI?
Eine KI liefert keine Scoops. Außerdem können Algorithmen keine Interviews führen oder investigativ recherchieren. Ich bin davon überzeugt, dass Menschen journalistische Inhalte wollen, die von Menschen gemacht sind. Deshalb muss unsere Strategie sein, unsere Inhalteproduzenten von einfachen Tätigkeiten zu entlasten.

Tiefe Recherchen, starke Meinungen, exzellente Interviews: Ist das etwas, was Burda in den nächsten Jahren stärken will? 
Mit unseren starken Medienmarken wie „Focus“, „Bunte“ oder „Chip“ erreichen wir digital und Print jeden Monat 55 Millionen Menschen in Deutschland. Klar ist, dass der Journalismus dort, gerade im Wettbewerb mit den Fake News aus dem Netz, in vielen Bereichen tiefer werden muss. Journalismus wird in Zukunft zu unseren wichtigsten Unterscheidungsmerkmalen gehören. 

Wenn wir heute auf „Focus“-Online schauen, sehen wir viel Mord, Sport und News, die überall zu finden sind. Vieles davon kann eine KI wahrscheinlich auch heute schon besser. 
Bei „Focus“-Online gibt es eine ganze Reihe von Inhalten, für die KI bereits eingesetzt wird. Gleichzeitig produziert die Redaktion mit großem Aufwand exklusive Geschichten.

„Das alte journalistische Modell funktioniert nicht mehr in der Breite“

Das widerspricht doch dem, was Sie eben gesagt haben. 
Nein. Wenn es nur um die schnellen Fußballergebnisse geht, dann können die von der KI kommen. Wenn es aber zum Beispiel um die Hintergründe einer Führungskrise beim FC Bayern geht, dann braucht es Journalisten, die tief recherchieren können, die bestens vernetzt und informiert sind. Und in die werden wir in Zukunft eher mehr als weniger investieren. 

Heute sind viele Inhalte auf den Burda-Plattformen eher von E-Commerce getrieben. Da gibt es Texte über die besten Grillstationen – und daneben den Link, die gleich zu bestellen. Ist Journalismus bei Burda nur noch ein Feigenblatt? 
Das ist natürlich Unsinn. Sie müssen eines bedenken: Das alte journalistische Modell funktioniert nicht mehr in der Breite. Nur noch sehr wenige Marken werden sich große Redaktionsteams leisten können, die ein tiefes Produkt für eine enge Zielgruppe machen. Wenn überhaupt, dann funktioniert das über eine Bezahlschranke.

Wir haben uns bei Nachrichten bewusst für die Free-Strategie entschieden, weil wir korrekte, ausgewogene und konstruktive Inhalte für die Breite der Gesellschaft zugänglich machen wollen. Und dafür brauchen wir E-Commerce als eine von mehreren Erlösquellen.

Paywalls schließen Sie also weiter aus?
In der Zukunft werden Bezahlangebote durchaus ein Teil unseres Gesamtmixes sein. In Großbritannien etwa betreiben wir mit BBC Good Food die größte Food-Zeitschrift. Deren App haben wir gerade auf ein Bezahlangebot umgestellt. Wir haben insgesamt schon heute über eine halbe Million digitale Abonnenten bei Burda. Überhaupt werden wir in den nächsten Jahren vermehrt in gute Apps investieren. Das ist die beste Chance für uns, nah an unseren Kunden zu sein.

All die schönen Pläne scheinen bei Ihnen im Haus noch nicht angekommen zu sein. Kritiker aus dem Konzern haben Sie als führungsschwach bezeichnet und eine fehlende Strategie moniert.
Mit dieser einmaligen Volte in der Presse zum Anfang meiner Amtszeit vor einem Jahr musste ich umgehen. Am Ende zählt für mich nur, dass ich hier zukunftsfähige Geschäfte entwickele und Burda als innovatives Medienunternehmen stärke.

„Wir werden auch in 40 Jahren noch Printprodukte auf den Markt bringen“

Der Betriebsrat kritisiert, es fehle Ihnen eine glaubwürdige Strategie für die Printmarken.
Wir haben sowohl eine Print- wie auch eine Digitalstrategie. Die haben wir teilweise getrennt entwickelt, mit großem Erfolg. In einigen Bereichen führen wir die nun enger zusammen. 

Die Printauflage von „Focus“ und „Bunte“ wird irgendwann die Nulllinie treffen. Müssten Sie Online- und Printredaktionen nicht mal integrieren? 
Auch wir sind vor rückläufigen Auflagen nicht gefeit. Aber es ist und bleibt ein lukratives Geschäft – und wir werden auch in 40 Jahren noch Printprodukte auf den Markt bringen. Von der Nulllinie sind wir meilenweit entfernt.

Was heißt das für den „Focus“? 
Die Kollegen arbeiten heute schon intensiv zusammen. Wir haben hier erfahrene Manager, die Print und die digitale Seite verantworten. Im Publishing-Geschäft planen wir durchaus eine engere Verzahnung.

Sie haben sich in der Vergangenheit immer wieder von großen Beteiligungen getrennt. Wie geht es mit Xing weiter, das durch LinkedIn immer mehr in Bedrängnis gerät? 
Xing ist ein ertragreiches Geschäft mit mehr als 30 Prozent Ebitda. 

Aber wer ist denn noch bei Xing? Alle Welt ist zu LinkedIn abgewandert. 
LinkedIn ist etwas anderes. Es ist eine Art Facebook für Business. Xing ist eine Plattform, um den nächsten Job zu finden. Zusammen mit Kununu ist das eine starke Kombination. Wir sind sehr stolze Eigentümer dieser Plattformen. Und das Geschäft wächst.

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Das war jetzt aber kein Dementi der immer wieder aufkommenden Verkaufsgerüchte rund um den Xing-Betreiber New Work. 
Wir freuen uns jeden Tag darüber, dass New Work Teil der Burda-Gruppe ist.

Das Reisegeschäft war auch schwierig in den vergangenen Jahren. 
In der Tat. Ich musste während der Coronakrise lernen, dass man sogar negative Umsätze machen kann. Aber Holidaycheck wurde komplett saniert und ist heute zutiefst profitabel. In dem Feld Reise wird Burda eher mehr als weniger machen. 

„Hubert Burdas Erfahrung und sein Blick auf die Medienindustrie sind sehr wertvoll für mich“

Springer hat in den vergangenen Jahren immer auch in starke internationale journalistische Marken wie „Politico“ investiert. Ist so etwas auch für Burda denkbar?  
Das ist nicht unsere Strategie. Wir planen keine solitären großen Akquisitionen, sondern eher kleinere Zukäufe, davon aber eine ganze Reihe. Die Stärke liegt bei uns im Portfolio.

Wie sehr bringt sich Hubert Burda noch ins Familienunternehmen ein?
Wir sprechen etwa einmal in der Woche. Und er meldet sich immer wieder mit Ideen. Seine Erfahrung und sein Blick auf die Medienindustrie sind sehr wertvoll für mich und für das Unternehmen. 

Und die beiden Erben Jakob und Elisabeth? 
Sie sind Mitglieder des Verwaltungsrats und aktive Gesellschafter. 

Wird sich das irgendwann ändern? 
Diese Entscheidung treffen die beiden.

Herr Weiss, vielen Dank für das Interview.

Mitarbeit: Michael Scheppe

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Erstpublikation: 12.11.2023, 12:17 Uhr.