Das Schlecker-Drama: Der größenwahnsinnige König von Ehingen

Und genau so einer steht nun vor ihm. Und Schlecker muss jetzt mit diesem Mann, diesem Außenseiter, über seine Fehler sprechen. Darüber, warum die Leute ihre Seife nicht mehr bei ihm kaufen wollen.

Das Imperium, das Schlecker in mehr als drei Jahrzehnten aufgebaut hat, bröckelt: Konkurrenten wie dm und Rossmann gewinnen seit Jahren stetig Marktanteile hinzu, die Schlecker verliert. Mehr als eine halbe Milliarde Euro Verlust hat sich das Unternehmen in den letzten fünf Jahren eingehandelt.

Noch glaubt der Patriarch, dass nicht alles zu spät ist. Dass er die Kontrolle über sein Imperium mit jetzt 12 700 Filialen und 46 000 Mitarbeitern in 17 Ländern zurückgewinnen kann. Zusammen mit Wieselhuber. Der aber hat die Zahlen noch nicht gesehen.

Anton Schleckers Geschichte beginnt mit seinem Vater, der ebenfalls Anton heißt. Sie spielt in Ehingen, am Rand der schwäbischen Flächenalb, 30 Kilometer südlich von Ulm. Hier gibt es Orte, die Allmendingen, Risstissen, Munderkingen heißen.

Hier, in Ehingen, der Hauptstadt des Schlecker-Reiches, eröffnete Schlecker senior nach dem Krieg eine Metzgerei. Dann noch eine, im Nachbarort. Und noch eine. Als der alte Schlecker sich zurückzog, waren es 17. Eine Fleischfabrik, eine Brotfabrik und zwei Warenhäuser kamen später dazu. Schlecker senior war erfinderisch. Er stellte seine Wurstbuden in die Laufwege der Reisenden, die vom Bahnhof zu ihren Arbeitsstätten und Wohnungen gingen. Schlecker senior dachte sich ständig neue Sonderangebote aus, um die Kunden in seine Läden zu locken.

Die Leute nannten den Alten spöttisch den "Glöckner von Ehingen". Er war nur 1,65 Meter groß, sah aus wie ein armer, alter Mann. Durch ein Hüftleiden ging er am Stock, langsam und gebückt. Er machte es sich zum Vorteil, fuhr mit seinem Einkäufer zur Konkurrenz und fragte dort die Angestellten aus. Er kam durch jede Tür, in die Büros, sagte, er habe sich verlaufen - und horchte die Leute beiläufig aus. Keiner traute dem geselligen Alten etwas Böses zu.

Schleckers Vater war geizig. So geizig, dass er sich selbst die einzelnen Schuhe, die übrig blieben, wenn Kunden in seinen Warenhäusern sich rechts und links heimlich unterschiedliche Größen kauften, in seinen Kofferraum laden ließ. "Die sind doch noch gut", predigte er immer. Irgendwann ging seine Frau Paula zu einem Mitarbeiter ihres Mannes: "Ich flehe Sie an, werfen Sie die Schuhe weg oder verstecken Sie sie vor meinem Mann. Ich habe den ganzen Keller voll mit einzelnen Schuhen. Ich weiß nicht, was ich damit machen soll."

Auch zu den Fußballspielen am Wochenende ging Schlecker senior oft erst zur zweiten Halbzeit, um den Eintritt zu sparen; er verteilte abgelaufene Süßigkeiten aus seinen Läden an die Kinder.

Am 28. Oktober 1944 kam Anton junior in Ehingen zur Welt. Schon früh musste der kleine Anton in der Metzgerei helfen, statt draußen umherzutoben. Er musste den Boden schrubben und hinten, zwischen Tierhälften und Wurstgirlanden, die Blutwurst einrühren.

Seine Mutter stand hinter der Theke und verkaufte Seidenwürste, eine schwäbische Spezialität. Paula war das genaue Gegenteil ihres Mannes, warmherzig, verständnisvoll und in dessen Augen verschwenderisch. Manchmal brachte sie Anton heimlich Lakritze mit.

Kaum jemand weiß, wie Schlecker in seiner beengten Jugend zu seinem Vater stand. Ob er unter dessen Geiz litt, obwohl doch Geld vorhanden war. Wollte Schlecker einmal anders werden als sein Vater? Konkurrent Dirk Roßmann erzählt, Anton Schlecker habe ihm einmal bei einer Hilfsaktion für Russland über Nacht 250 000 Mark überwiesen. Schlecker wurde ein Mann mit zwei Gesichtern. Privat überaus hilfsbereit, überaus geizig im Geschäft. Darunter litten vor allem seine Mitarbeiter.

August 2010: Unternehmensberater Norbert Wieselhuber sitzt mit Anton Schlecker, dessen Frau Christa und zwei Direktoren im Konferenzraum der Firmenzentrale. Es ist das dritte Treffen, Wieselhuber und seine Beraterkollegen versuchen, sich ein Bild von der Lage des Unternehmens zu machen. Doch in diesem Unternehmen ist alles anders, als Wieselhuber das gewohnt ist.

Es ist zehn Uhr morgens, und der Berater ist seit mehr als vier Stunden auf den Beinen. Es ist heiß an diesem Tag im August 2010. Die Zahlen, die Wieselhuber prüfen muss, sind merkwürdig verworren. Es wird eine lange Sitzung. Wieselhuber seufzt. Dann, nachdem er schon mehr als eine Stunde mit müden Augen am Tisch verbracht hat, bricht er ungewollt ein Tabu.

"Kann ich einen Kaffee haben?" fragt der Berater. Schlecker verzieht das Gesicht. Einen Kaffee? Selten bietet er bei Besprechungen Getränke an, diesmal aber hatte er sogar eine Kanne Tee auf den Tisch stellen lassen. Ist das nicht genug?

Schlecker wirkt verstimmt, lässt aber einen Kaffee bringen. Bei der nächsten Sitzung will plötzlich nicht nur Wieselhuber einen Kaffee haben, sondern auch Schleckers Direktoren. Und dann fragt der Unternehmensberater auch noch nach einem Glas Wasser.

"Was für eine Verschwendung!" beschwert sich Schlecker später bei einem Vertrauten. Wenn die Besprechungen vorbei sind, sind die Gläser meist noch halbvoll. Schlecker meckert: "Dann müssen wir das Wasser einfach wegschütten!"

Bevor Anton Schlecker zum größten Drogisten Europas wurde, lernte er das Handwerk des Vaters - aber nicht bei ihm. Nach alter Tradition schickte Schlecker senior seinen Sohn mit 17 Jahren nach Frankfurt, um bei "Schade und Füllgrabe" das Metzgern zu lernen. Er blieb noch eine Weile in Frankfurt, leitete eine Filiale. Mit 21 Jahren macht Schlecker junior als jüngster Metzger in Baden-Württemberg seinen Meister. Danach studierte er an der Hochschule Hohenheim, unterhalb des Barockschlosses, den Handel mit Lebensmitteln. Kaum hatte Schlecker den Abschluss, kam er zurück nach Ehingen, zurück zum Vater, um in dessen Firma einzusteigen.

1974 rief Schleckers Vater seine 400 Mitarbeiter zusammen: "Bisher war ich der Schlecker und das der Junior. Jetzt drehen wir es um. Ab sofort ist er der Schlecker, und ich mach nichts mehr."

Gerade einmal 30 Jahre alt, war Anton Schlecker Unternehmer, praktisch über Nacht.

Schleckers Schwestern überging der Vater, auch wenn er die beiden finanziell bestens versorgte. Er wollte die Firma in einer Hand wissen. Einer entscheidet, sonst gibt's Chaos, sagte er immer.

Schlecker junior bekam alles: die Metzgereien, die Fleischfabrik, die Brotfabrik, die Warenhäuser - und ein halbes Dutzend ausgewählter Manager und seinen Prokuristen Reinhold Freudenreich. Dieser wird für Schlecker junior, was er schon für Schlecker senior war: der wichtigste Berater an seiner Seite.

Freudenreich war für sein Verhandlungsgeschick berüchtigt. In den 1950er- Jahren zog er mit Schleckers Vater über die Viehmärkte der Region. Dort lernte er die Feilscherei, die dem Junior beim Aufbau des Drogerieimperiums noch nützlich sein würde.

Freudenreich und Schlecker erweiterten die Geschäfte, eröffneten Warenhäuser. Große Märkte, in denen die Preise niedrig waren, weil die Kunden ihre Einkaufswagen selbst füllten. Vor dem Ausgang saß eine Angestellte und sammelte das Geld ein. Im Grunde wurde Schlecker reich, weil er seine Kunden die Arbeit machen ließ.

Als 1975 die Preisbindung im Handel fiel, als die Hersteller nicht mehr bestimmen konnten, was ein Produkt kostete, und schließlich jeder, der wollte, Seife, Waschmittel und Shampoo verkaufen durfte, machte der Unternehmer den nächsten Schritt: Er stieg in die Drogeriebranche ein. 12 000 kleine Drogeriefachmärkte gab es zu jener Zeit, fast alles inhabergeführte Einzelgeschäfte. In den nächsten 20 Jahren sollten 10 000 von ihnen verschwinden - verdrängt vor allem durch einen Mann: Anton Schlecker.

Es begann mit einem gewissen Herrn Moll, einem Drogisten aus Kirchheim Teck. Er wollte ein Geschäft verkaufen. "Für Lebensmittel war der Laden zu klein", erinnert sich ein Direktor von damals. "Also haben wir einen Schreiner geholt, ein paar Regale aufgestellt und die erste Drogerie eröffnet."

Zwei Jahre später hatte Schlecker 100 Läden. Jede verfügbare Mark steckte er in neue Geschäfte. 1984 feierte Schlecker die tausendste Filiale.

Der Erfolg beruhte auf einem einfachen System. Schlecker betrieb die kleinen Läden in schlechten Lagen, in Wohngebieten und Dörfern, wo sich die Konkurrenz nicht hinwagte. Er holte die deutschen Hausfrauen dort ab, wo sie ihn brauchten - direkt vor ihrer Haustür.

Die kleinen Märkte auf dem Land waren schon damals nie die großen Umsatzbringer, berichtet ein Schlecker-Direktor von damals. 40 000 Mark musste ein Schlecker-Laden im Monat umsetzen, damit er sich rechnete. Schlecker zahlte wenig Miete, richtete die Filialen nur mit dem Nötigsten ein. Seine Lohnkosten waren gering, da er oft nur ungelernte Filialleiter beschäftigte, meist weibliche, die sogenannten Schleckerfrauen.

"Was Schlecker machte, war damals genial", sagt Professor Thomas Roeb, Handelsexperte der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. "Er hat eine Marktlücke gesehen und sie gnadenlos ausgenutzt."

Januar 2011: Wieselhuber ist jetzt seit sechs Monaten bei Schlecker, und die Stimmung wird zunehmend schlechter. Das Team des Unternehmensberaters hat die Geschäftszahlen studiert. Die Experten sind fassungslos: Niemand kümmert sich bei Schlecker darum, welche Filiale mit welchen Produkten wie viel Umsatz macht. Die Berater haben einen Moloch vor sich, in dem Produkte verschwinden, aber keine Zahlen zurückkehren. Wie schlimm es wirklich ist, müssen sie sich nun mühsam zusammenpuzzeln.

Besuche in den Märkten machen wenig Hoffnung. Bei Rossmann und dm haben selbst Mütter mit Zwillingskinderwagen genügend Raum, um mühelos zu manövrieren. Kunden können sich an Wasserspendern kostenlos erfrischen. "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein", wirbt dm. Bei Schlecker sieht es dagegen immer noch aus wie vor 20 Jahren: enge Regalreihen, kaum Personal, eine stark begrenzte Auswahl an Produkten.

"Wir müssen das ändern", sagen die Berater. Schlecker müsse so werden wie die Konkurrenz. Anton Schlecker sitzt regungslos am Tisch. Sein Blick scheint zu fragen: Seid ihr wahnsinnig geworden? Der Patriarch vermag nicht einzusehen, dass Einkaufen mittlerweile mehr ist als nur Bedarfsdeckung. Dass es Spaß machen soll. Erlebniseinkauf hält er offenbar für Kokolores.

Seine Frau Christa lernte Anton Schlecker 1970 beim Tanztee in Göppingen kennen. Anton entdeckte die Fremdsprachensekretärin an einem Tisch und forderte sie zum Tanz auf. Rumba, Cha-Cha-Cha, Jive. Die Kapelle spielte den ganzen Abend. Anton und Christa blieben zusammen. Sie heirateten; schon 1971 kam Sohn Lars auf die Welt, zwei Jahre später seine Schwester Meike. Anton nahm seine Christa mit in die Firma, gab ihr die Macht über das Personal. Die beiden teilten sich ein Büro, Schreibtisch an Schreibtisch. Arbeit und Familie wurden eins.

Im Unternehmen waren ihre Rollen klar verteilt. Schlecker war keiner, der sich gerne aufregte. In Besprechungen zeigte er manchmal stundenlang keine Regung, und wenn ihn doch einmal etwas wirklich störte, dann sagte Schlecker es der Frau an seiner Seite.

Christa Schlecker, so berichten Mitarbeiter aus der Zentrale, war die Frau fürs Grobe. Schlecker brauchte nur eine Bemerkung zu machen, und Christa stürmte los. Schimpfend und fluchend hörte man sie dann auf den Gängen des Firmengebäudes. Mitarbeiter fragte sie nach Zehn-Stunden-Tagen, ob sie schon nach Hause wollten. Halbtagskräften warf sie kurz vor Feierabend ganze Papierstapel auf den Tisch, drohte mit Abmahnung bei Nichterledigung. "Mitarbeiter sind wie Möbel", erinnert sich ein Direktor an einen ihrer Aussprüche. "Wenn sie einem lästig werden, wirft man sie einfach raus."

Außer Christa gab es nur wenig andere Menschen, denen Schlecker vertraute.

Da war "Gottvater" Reinhold Freudenreich. Er war der Mann, der mehr über das Unternehmen Schlecker wusste als Schlecker selbst. "Freudenreich hätte die Firma sogar verkaufen können, er hatte Generalvollmacht", sagt ein Kollege von ihm. Freudenreich, heute 85 Jahre alt, war es, der mit 81 Jahren die Übernahme des Konkurrenten "Ihr Platz" einfädelte. Die Drogeriekette war 2005 pleitegegangen und fand keine neuen Investor. Ende 2007 saß Freudenreich den Verhandlungsführern von Goldman Sachs gegenüber und drückte die feinen Bankiers im Preis. Am Ende zahlte Schlecker nur 60 Millionen Euro. "Ihr Platz" wurde zu Schleckers Zweitmarke.

Neben Freudenreich gab es fünf Altdirektoren, die Schlecker von seinem Vater übernahm. Sie steuerten Einkauf, Verkauf, Logistik und Finanzen. Schlecker ließ sie gewähren, spendierte ihnen S-Klasse-Limousinen von Mercedes. Die S-Klasse-Direktoren wurden sie genannt - die jüngeren Direktoren bekamen nur die E-Klasse.

Mit ihnen machte Schlecker immer wieder Reisen. Wochenendausflüge nach Rom, Paris, Berlin, London, Prag. Er wollte ihre Frauen bei Laune halten, denn die meisten waren mehr in der Firma als zu Hause. Nur Schlecker selbst nahm seine Frau ja gleich mit zur Arbeit.

Einmal im Jahr bestellte Schlecker seine fünf engsten Angestellten samt Gattinnen zum Weihnachtsessen. Sie saßen an einer langen Tafel, weiß gedeckt, mit Silberbesteck und Kristall. Ein Caterer fuhr Gang um Gang auf. Schlecker, am Tischende thronend, stellte Fragen, seine Untergebenen antworteten. Nacheinander. Keiner wagte es, zu unterbrechen oder ihm ins Wort zu fallen, erzählt ein Teilnehmer dieser Runden. Schlecker schaffte es, ein Essen in großer Runde in eine Serie von Vier-Augen-Gesprächen zu verwandeln. Es waren nicht immer angenehme Abende.

März 2011: Es ist ein schwieriger Moment für die Berater um Wieselhuber. Sie wissen inzwischen: Anton Schlecker verhindert jede Veränderung. Wenn das Unternehmen Schlecker überleben soll, muss der Unternehmer Schlecker aus der Führung verschwinden. Vielleicht muss man Schlecker sogar umbenennen.

Wieselhuber versucht, es dem Patriarchen beizubringen.

Schonend.

"Niemals", soll Schlecker gesagt haben.

Schließlich der Kompromiss: Anton Schlecker zieht sich zurück; zumindest nach außen vertreten nun seine Kinder Lars und Meike das Unternehmen. Beide begeistern sich für ein Konzept, das bei Schlecker schon vor Jahren ausprobiert worden war, aber nie durchgezogen wurde: die XL-Filialen. Mit 500 Quadratmetern mehr als doppelt so groß wie herkömmlichen Schlecker-Geschäfte, statt 5 000 Produkte stehen hier 11 000 zur Auswahl.

Die Marktforschung zeigt: Die Kunden mögen das. Alle 200 Läden, die öffnen, liefern gute Zahlen. Die Wachstumsraten liegen zwischen acht und 32 Prozent. Doch für mehr XL-Filialen fehlt das Geld. Außerdem kann selbst ihr Erfolg den Patriarchen nicht gnädig stimmen.

"Wir haben damals in der Zentrale einen solchen Musterladen im XL-Format aufgebaut", erinnert sich ein Direktor. "Die Mitarbeiter waren begeistert. Aber Anton Schlecker sperrte sich. Es sah so aus, als bereite es ihm körperliche Schmerzen, da auch nur reinzugehen."

Schlecker wollte nur mit einem Konzept Erfolg haben: seinem alten. Er und seine Vertrauten arbeiteten nach einem einfachen Prinzip. Wenn etwas gut lief im Schlecker-Reich, dann wurde es wiederholt. Schleckers Devise, die er schon früh ausgab: "Denke, mache, multipliziere!"

Vor allem multiplizierte Schlecker seine Drogeriefilialen. 1984 waren es tausend, 1990 dann 2 850, fünf Jahre später schon 6 300.

Die Expansion war Schleckers große Passion. Die Pläne für jede neue Filiale ging über seinen Schreibtisch. Er ließ sich die Bilder der Standorte zeigen und gab dann einen Preis vor, der bei den Verhandlungen zu erreichen war

Immer mehr und immer schneller wuchs das Geschäft. Doch Schlecker war fleißig. Seine Woche, ja sein ganzes Jahr war minutiös geplant. "Er konnte einem schon im März sagen, welche Termine er im Juni wahrnehmen würde", erzählt ein Schlecker-Vorstand. Jeden Morgen um 6.45 Uhr fuhr der Patriarch in die Tiefgarage der Zentrale, nahm den Aufzug in den sechsten Stock. Den hatte er für sich und seine Frau allein.

Ab acht Uhr begannen Schleckers Besprechungen mit den Direktoren. Fast immer waren es zwei Stunden pro Sitzung. Schlecker ließ sich die neuesten Entwicklungen in den jeweiligen Unternehmensbereichen berichten. Mittags um 12.30 Uhr fuhr er nach Hause zum Essen mit Frau und Kindern, kehrte um 14 Uhr zurück. Danach wieder Besprechungen. Um 19 Uhr war Feierabend.

Diesen Takt hielt Schlecker von Montag bis Mittwoch. Donnerstags um die Mittagszeit gingen er und Christa auf Tour durch ihr Imperium. Sie besuchten Filialen. Bei den Kontrolltouren schauten sie sich an, ob die Regale aufgeräumt waren, die Shampoos und Rasierklingen am richtigen Fleck standen, die Böden gewischt waren und die Produkte die richtigen Preisschilder hatten. Allerdings: Die Mitarbeiter waren gewarnt, die Besuche des Ehepaars Schlecker wurden mit langem Vorlauf angekündigt. Anton und Christa Schlecker sahen nur blitzende, aufgeräumte Filialen. Direktoren erzählen: Etwas anderes wollten die beiden auch gar nicht sehen. Abends gingen sie mit Lieferanten zum Essen.

April 2011: Langsam und mühsam haben sich die Berater in Wieselhubers Team einen Überblick über die Lage verschafft. Sie sprechen schon lange nicht mehr von Schönheitsoperationen, die Unternehmensberater reden von Amputationen. Sie wollen bei Schlecker die Notbremse ziehen. Es gebe nur eine Rettung, sagen sie: Die Firma brauche dringend Geld von außen.

Aber Schlecker will das nicht, will keine Banken im Unternehmen.

Dabei fehlen ihm selbst längst die Mittel, um die offenen Rechnungen bei seinen Lieferanten zu begleichen. Das Handelskontor Markant, über das Schlecker die meisten Einkäufe macht, und der Versicherer Euler-Hermes, der die Einkäufe versichert, machen zunehmend Druck. Schon 2009 will Euler-Hermes nicht mehr mitmachen, nachdem das Unternehmen die Bücher von Schlecker gesehen hat. Der Firmenchef muss schlechtere Zahlungsbedingungen akzeptieren. Außerdem wollen die Versicherer Sicherheiten. Viel hat Schlecker nicht anzubieten, nur seine Logistikzentren und die Firmenzentrale. Anderes Eigenkapital gibt es nicht, die Filialen sind alle gemietet.

Beim Studieren dieser Vorgänge werden die Männer von der Unternehmensberatung Wieselhuber immer skeptischer. Die Zahlen, die sie zusammentragen, kommen ihnen immer gespenstischer vor. Es fehlt an so vielem gleichzeitig: an Überblick, an Einsicht, an finanziellem Spielraum. Fast alle Rücklagen sind aufgebraucht. Wie hat die Führung es nur so weit kommen lassen können?

Seine Blüte erlebte Schlecker in den 90er-Jahren. Es gab Zeiten, Jahre, da eröffnete der schwäbische Drogist drei Filialen pro Tag. Tausend im Jahr. Schlecker ging ins Ausland. Erst nach Österreich, dann Holland, Luxemburg, Spanien, Frankreich, Italien, Dänemark, Polen, Belgien, Tschechien, Ungarn und Portugal.

Schleckers Geschäfte brummten, in seine Kassen flossen jetzt Millionen. Schlecker trug Hemden von Versace mit Haifischkragen und grellen Farbmustern. In sein Büro stellte sich Schlecker Möbel aus Mahagoni, ließ sich von seinem Einkäufer teure Sportwagen kaufen.

Als Mercedes den Rennboliden SLR ankündigte, stand Anton Schlecker auf der Bestellliste auf Platz 13, hinter Scheichs aus Nahost und dem britischen Schauspieler Rowan Atkinson.

Er ließ sich einen Porsche zum Cabrio umbauen und probierte es mit Ferraris. Aber die Italiener lagen ihm nicht, zu hart gefedert, jeder Stein ein Schlag. Außerdem beschwerte sich Schlecker bei seinem damaligen Einkäufer, dass Ferraris keine Automatikschaltung hatten. "Er wollte es mir einfach nicht glauben, dass ein Auto, das von null auf 100 nur 3,8 Sekunden braucht, damals mit Automatik technisch nicht möglich war", erzählt der Einkäufer.

Schlecker baute sich eine neue Firmenzentrale am südlichen Rand von Ehingen. Sieben Stockwerke hoch, voll verspiegelt. Für den kleinen Ort fast ein Hochhaus.

Der Gemeinderat wollte Schlecker das Grundstück ursprünglich nicht verkaufen, den Spiegelpalast verhindern. Also schickte Schlecker seinen Prokuristen Reinhold Freudenreich. "Am nächsten Tag stand er in meinem Büro, mit seinem kleinen Buch und dem Bleistift und schrieb mir den Preis auf, den Schlecker zu zahlen bereit sei", erzählt Johann Krieger, der 24 Jahre lang Bürgermeister in Ehingen war. Das Angebot war so niedrig, dass Freudenreich wochenlang mit jedem Stadtabgeordneten sprechen musste, bis die Mehrheit zustande kam.

"Ich hatte damals die Devise ausgelobt: Was Schlecker will, bekommt er auch", sagt Krieger. Was sollte er denn sonst tun? Das Unternehmen brachte Arbeitsplätze und füllte die Stadtkasse. Schlecker regierte jetzt nicht nur seine Firma, sondern auch sein Ehingen.

1999 war das erfolgreichste Jahr für Schlecker: 300 Millionen Euro betrug der Gewinn seines Unternehmens.

Aber nach der Jahrtausendwende gingen sowohl Umsätze wie Gewinne vieler Filialen zurück. Nur fiel das nicht weiter auf. Denn noch expandierte Schlecker rasant, was dazu führte, dass der Gesamtumsatz weiter anstieg. Bis zum Jahr 2004, in dem Schlecker weltweit Waren im Wert von 6,6 Milliarden Euro verkaufte.

Zwar expandierte Schlecker noch bis 2007 munter weiter - doch ab 2005 konnten selbst die vielen neuen Filialen die Umsatzeinbußen der alten nicht mehr ausgleichen.

"Das Unternehmen war so aufgestellt, dass es wachsen musste, und es konnte nur wachsen, indem wir neue Filialen eröffneten", erklärt ein Schlecker-Vorstand. Genau davor hatte einer schon 1994 gewarnt: Konkurrent Götz Werner, der Unternehmensgründer der Drogeriekette dm. Jeder in der Branche wisse, dass Schleckers Wachstum nicht mit rechten Dingen zugehen könne, sagte Werner. Das System müsse scheitern.

"Ich habe nie verstanden, warum Schlecker in Orten mit 3 000 Einwohnern noch einen zweiten Laden eröffnet hat", sagt auch Konkurrent Dirk Roßmann. "Schleckers Expansionsstrategie war mir irgendwann auch ein Rätsel. Nur auf Masse setzen, das funktioniert nicht."

Doch Schlecker wuchs und wuchs und wuchs. "Wenn wir ehrlich sind, dann funktionierten wir ab Mitte der 90er-Jahre wie ein Schneeballsystem. Es ging nur weiter, weil wir es ständig erweiterten", sagt ein Altdirektor. "Das ist die eigentliche unternehmerische Leistung von Schlecker, dass er die Pleite so lange hinausgezögert hat."

Das ist das Wesen des Schneeballsystems. Niemand stört sich daran, solange es wächst.

Schlecker hatte einen einfachen Trick gefunden: Er machte seine Lieferanten zu seiner Bank. Schlecker handelte die längsten Zahlungsfristen der Branche aus - teilweise 90 Tage und mehr. Bevor Schlecker die Rechnung für die Seifen, Shampoos und Deoroller zur Überweisung freigab, hatten die Kunden sie längst bezahlt. In der Zwischenzeit konnte Schlecker noch mehr neue Standorte eröffnen. Er expandierte mit Hunderten von Millionen Euro, die er eigentlich gar nicht hatte.

"Schlecker hatte nie Banken, nie Kredite, nie jemanden, dem er Rechenschaft ablegen musste", sagt ein Ex-Vorstand. "Das System war brillant. Allerdings nur, solange die Kunden blieben."

Juni 2011: Die Berater von Schlecker merken, dass es nichts mehr zu beraten gibt. Die Sitzungen zwischen den Unternehmensberatern von Norbert Wieselhuber und Anton Schlecker nehmen teilweise kafkaeske Züge an.

Nach und nach merken die Experten, dass nicht nur einige Dutzend oder Hundert Filialen von Schlecker Verluste schreiben, sondern Tausende. Doch Schlecker sperrt sich gegen jede einzelne Schließung. "Wir verzichten damit doch auf Umsatz", sagt der Firmenchef in solchen Gesprächen. Seine Berater antworten ihm: "Herr Schlecker, Sie verzichten nicht auf Umsatz. Sie verzichten auf Verluste."

Doch Schlecker will nicht verzichten. Nicht auf Umsatz, nicht auf Verluste. Und vor allem nicht auf Filialen.

Wenig später resignieren die Berater. Aus den Filialen hören sie, dass die Regale bei Schlecker immer mehr Lücken aufweisen. Doch als sie diese Warnzeichen ansprechen, wischen Schleckers Direktoren die Sorgen weg. Wieselhubers Team verabschiedet sich. 2004 lag Schleckers Verlust noch im einstelligen Millionenbereich. 2010 sind 200 Millionen Euro aufgelaufen. 2011 scheint noch schlimmer zu werden. Keiner der Berater kann beantworten, wie Schlecker das verkraften soll.

Ende der 90er-Jahre begannen Discounter wie Aldi und Lidl, ein Auge auf die Umsätze von Schlecker zu werfen. Sie legen immer mehr Drogerieartikel in ihre Regale - Seifen, Spülmittel, Toilettenpapier. Und sie verkaufen sie billig. "Das war damals eine dramatische Entwicklung", sagt ein Konkurrent. "Wir mussten stark umsteuern. Aber bei Schlecker blieb alles gleich."

Alles gleich, das bedeutete: noch mehr Expansion. "Schleckers Antwort auf jede Schwierigkeit war der Preis", sagt ein Altdirektor. "Und Schlecker dachte, die einzige Möglichkeit, den Preis niedrig zu halten, sei mehr Marktmacht. Also: mehr Filialen."

Ein gefährliches Spiel. "Man wird nicht dadurch stärker, dass man wächst", sagt dm-Gründer Werner. "Man wird nur instabiler. Stärker wird man dadurch, dass man sich verändert. Handel heißt Wahrnehmung. Man muss den Kunden immer beobachten."

Anton Schlecker wollte seine Kunden nicht beobachten. Er kannte sie doch schon. "Das haben wir immer so gemacht, das machen wir so weiter", sagte er seinen Direktoren. Bloß kein neumodischer Quatsch, keinen Schnickschnack. Keine weiten, hellen Flure, keine Wasserspender, keine Wickeltische. Schlecker wollte kein Geld ausgeben für etwas, das er nicht verkaufen konnte.

Schlecker lag falsch. Seit 2007 ging die Zahl der Kunden in seinen deutschen Filialen von 37,08 Millionen auf 33,76 Millionen pro Jahr zurück. Dagegen gewann dm im gleichen Zeitraum fast sieben Millionen Kunden dazu, bei Rossmann waren es sechs Millionen. 2010 setzte dm auf jedem Quadratmeter Einkaufsfläche im Schnitt 6 500 Euro um, Rossmann 5 000 Euro, Müller 4 000 Euro. Schlecker kam auf 2 200 Euro. Zahlen wie diese sind kein Geheimnis. Sie werden jährlich von verschiedenen Handelsinstituten erhoben, und auch wenn sie auf Schätzungen beruhen, so sind sie doch jedem Branchenmanager bekannt. Freilich, es gibt eine Voraussetzung: Er muss sie wahrnehmen.

Die Wahrnehmung aber war bei Schlecker gestört, und dies nicht nur beim Chef. "Ich fand das immer erstaunlich, wie sehr die Leute von Schlecker in ihrer Scheinwelt gefangen waren", sagt ein dm-Manager. "Wenn ein Filialleiter von Schlecker zu uns wechselte, fragten wir ihn immer, was ihn denn hier am meisten überrascht hat. Und alle antworteten: Dass ihr so billig seid!"

Auch beim Kunden hielt sich lange Zeit die Meinung: Wenn billig, dann Schlecker. So gesehen war Schleckers Erfolg auch der Erfolg einer Täuschung: Jahrzehntelang glaubten seine Kunden, sie würden billig einkaufen, weil die Schlecker-Läden billig aussahen. Schlecker fasste diesen Irrtum in seiner Werbung mit einem einzigen Wort zusammen: "preisberühmt".

Bei Schlecker war die Wahrnehmung der Selbsteinschätzung untergeordnet. "Wir sind die Größten, also sind wir auch die Billigsten", so das Credo der Schlecker-Manager. An dieser Überzeugung hielten sie auch fest, als Schleckers Konkurrenten durch ihren Erfolg Schlecker längst im Preis unterbieten konnten.

Auf kaum etwas reagiert der deutsche Kunde so sensibel wie auf den Preis. Mehr und mehr Kunden rechneten nach und blieben Schlecker fern. Damit verlor Schlecker seinen Lieferanten gegenüber seinen einzigen Trumpf: seine Einkaufsmacht. Ab jetzt verkürzten die Hersteller ihre Zahlungsziele, erhöhten die Preise. Damit geriet Schleckers ganzes System ins Wanken. Seine Lieferenten waren seine Bank. Jetzt reduzierten sich praktisch seine Kreditlinien. Bei Schlecker wurde es finanziell eng. Ein Direktor erzählt: "Ab 2004 haben wir nur noch Preise erhöht, um unsere Marge halten zu können."

In den folgenden zwei Jahren verließen sämtliche S-Klasse-Direktoren das Unternehmen.

Mitte der 2000er-Jahre hatten seine Manager ihn noch in ein typisches Dorf in Bayern geschickt. Schlecker kam frustriert zurück. An beiden Ortseingängen hatten sich kleine Ansammlungen von Läden gebildet - mit jeweils einem Discounter, einem Frischemarkt, einem Getränkemarkt und einem Drogeriemarkt. Der Schlecker-Laden lag in der Ortsmitte, ohne Umsätze, weil die Leute alles an einer Stelle und mit einer Fahrt erledigten. Trotzdem predigte Schlecker weiterhin: "Die Ortsmitte wird immer gut bleiben."

"Natürlich haben unsere Manager gesehen, dass sich da etwas verändert", sagt ein Direktor von Schlecker. "Das Problem war, dass Probleme nicht akzeptiert wurden."

Das fing ganz oben an: bei Anton Schlecker. "Er brauchte ja nicht mal mehr Ja oder Nein zu sagen", erzählt ein Altdirektor. "Wenn man so lange dabei ist, dann weiß man ja, was geht und was nicht. Dann ist man sozusagen selbst Anton Schlecker für seinen Bereich. Wir haben ihm natürlich keine Sachen vorgeschlagen, von denen wir wussten, dass er sie ablehnen würde."

Was Schlecker ablehnen würde, war betriebswirtschaftlich nicht zu ergründen. Mehrere Direktoren schlugen Schlecker immer wieder vor, kleine Filialen zu schließen und dafür große Märkte im Stil von Rossmann und dm zu eröffnen. Immobilienmanager boten Schlecker ständig attraktive Innenstadtlagen an.

Doch Schlecker wollte nicht. Und zog immer das gleiche Argument heran. "Ihm war die Miete zu hoch", seufzt ein ehemaliger Finanzchef Schleckers. "Da konnte man ihm noch so oft vorrechnen, dass eine doppelte Miete kein Problem ist, wenn der Umsatz sich verzehnfacht." Schlecker rechnete nicht in Relationen, er rechnete gern in absoluten Beträgen. Im Schnitt lagen die Mieten seiner Läden bei 1 750 Euro - einem Bruchteil dessen, was seine Konkurrenten zahlten. Doch alles, was wesentlich über diesem Betrag lag, kam Schlecker einfach zu teuer vor.

Januar 2012: Die Berater sind fort. Ein neuer Mann ist ins Machtzentrum von Schlecker gerückt. Sein Name ist Arndt Geiwitz. Sein Beruf: Insolvenzverwalter.

Es ist der 30. Januar 2012 , eine Woche zuvor hat Schlecker Insolvenzantrag gestellt, für seine Firma und als persönlich Haftender auch für sein Privatvermögen. Doch als es darum geht, das Ungeheuerliche zu erklären, findet Anton Schlecker keine Worte. Er schickt seine Tochter.

Die Schultern von Meike Schlecker hängen, ihr Gesicht glänzt, Schweißperlen stehen auf der Stirn der 38-Jährigen. Vor ihr der Tisch mit Mikrofonen auf knittrigem, weißem Tuch. Es ist die erste Pressekonferenz im Hause Schlecker seit 35 Jahren. Es könnte auch die letzte sein.

Meike Schlecker wirkt verloren an diesem Morgen, eingekeilt zwischen dem Insolvenzverwalter und dem Finanzchef Schleckers, Sami Sagur. Sie lehnt sich weit zurück, so als sitze sie nur noch in der zweiten Reihe. Meike ist Geschäftsführerin des Handelsunternehmens, aber man merkt, dass sie nicht weiß, was das bedeutet. Schlecker hat sie nie wirklich machen lassen, seit er vor zwei Jahren die Geschäftsführung an Meike und ihren Bruder Lars abgab. Aber heute ist sie ihm gut genug.

Meike schluckt, beantwortet Fragen, nach der Firma, nach den Mitarbeitern und immer wieder nach dem Privatvermögen. Kurz vor Ende platzt alle Enttäuschung aus ihr heraus: "Verstehen Sie es denn nicht? Das Vermögen der Familie war die Firma. Es ist nichts mehr da."

Fünf Jahre zuvor schien dieser Satz unmöglich. 2007 ist das Jahr, in dem das Vermögen der Familie Schlecker unerschöpflich scheint. Anton Schleckers Imperium erreicht seine maximale Ausdehnung. Vom Atlantik bis nach Osteuropa. 17 Länder. 14 000 Filialen. 52 000 Mitarbeiter.

Und doch: Es ist nur ein Scheinbild. Unterm Strich steht 2007 ein Verlust von 80 Millionen Euro. Und viele auf der Führungsebene wissen: Nächstes Jahr wird noch schlimmer.

Schlecker laufen die Kunden weg. Von nun an jedes Jahr eine Million.

Schleckers Einkaufsmacht bröckelt. "Früher musste jeder Lieferant bei Schlecker sein, um am Markt Erfolg zu haben", sagt ein ehemaliger Chefeinkäufer des Unternehmens. "Heute ist seine Konkurrenz so stark, dass er die Preise nicht mehr diktieren kann."

Schlecker ist nicht mehr der Billigste, ja nicht mal mehr billig. Der Expansionswahn von Anton Schlecker schlägt auf das Unternehmen zurück. Die Logistikkosten sind außer Kontrolle geraten. Schleckers Reich ist riesig, aber seine Filialen sind klein. Die weiten Wege für kleine Stückzahlen lassen jedes Shampoo, jede Zahnbürste teurer werden.

Warum also zu Schlecker gehen, wenn nicht wegen der Preise. Sicher nicht wegen der schönen Filialen. Schlecker-Läden wirken wie Lagerhallen. Junge Mütter, eine wichtige Zielgruppe von Drogeriemärkten, trauen sich mit ihren Kinderwagen kaum über die Türschwelle.

Wer doch den Weg zu Schlecker findet, wird vielfach enttäuscht. In den Regalen fehlt oft genau das Produkt, das man kaufen wollte. Schuld ist Schleckers eigentümliche Warenverwaltung. Konkurrenten wie dm haben seit Jahrzehnten die Kasse per Computer direkt an das Zentrallager gekoppelt. Verkaufte Shampoos und Seifen werden automatisch nachbestellt.

Bei Schlecker macht das die Verkäuferin - einsam am Abend. Mit einem Block und einem Bleistift steht sie vor den Regalen und notiert, was fehlt. Die Bestellung legt sie aufs Faxgerät. Alle zwei Wochen kommt der Schlecker-Lastwagen. Der Kunde kann nur hoffen, dass sein Lieblingsdeo nicht zwischen Fax und Lieferung ausverkauft ist. Bei den Konkurrenten von Schlecker, die weniger Filialen haben, aber mehr Ware pro Filiale umschlagen, kommt die Lieferung alle drei Tage, die Regale sind immer voll.

"Wenn die Regale bei Schlecker voll sind, dann mit Produkten, die keiner kauft", sagt ein ehemaliger Schlecker-Manager. Jahrelang hat sich Schlecker seine neuen Filialen von der Industrie auffüllen lassen, um hohe Werbezuschüsse abzugreifen. Solange die Produkte von den Herstellern beworben werden, gehen ein paar über den Ladentisch. Aber bei 10 000 Filialen, hat man 100 000 Flaschen gekauft, bei denen man am Schluss oft auf der Hälfte sitzen geblieben ist.

Als wären die betriebswirtschaftlichen Sorgen nicht genug, hat das Unternehmen noch ein ganz anderes Problem: Anton Schlecker hat einen schlechten Ruf. 1993 schießt ein Mann auf eine Schlecker-Kassiererin in Köln. Sie verblutet. Sie konnte keine Hilfe rufen. Es gab kein Telefon. Schlecker wollte keine Telefone in seinen Filialen - aus Kostengründen.

Fünf Jahre später werden Schlecker und seine Frau zu einer Millionenstrafe und zehn Monaten auf Bewährung verurteilt. Weil sie vortäuschten, ihre Mitarbeiter nach Tarif zu bezahlen, sind Anton und Christa Schlecker vorbestraft.

Überhaupt, die Mitarbeiter. Christa Schlecker hielt ihre Angestellten für faul, Anton hielt sie für gierig. Schlecker lässt die Mitarbeiter bespitzeln, lässt ihre Taschen durchsuchen, überwacht sie heimlich mit Kameras. Selten weiht Schlecker die Gewerkschaften vorher ein und provoziert so einen Machtkampf. In der Öffentlichkeit erzählen Schlecker-Angestellte jetzt von den Arbeitsbedingungen, die Gewerkschaften ziehen immer öfter vor Gericht.

Wenn seine Direktoren sagen, er müsse sich mit den Gewerkschaften an einen Tisch setzen, reagiert Schlecker patzig, sagt: "Das geht Sie nichts an."

Im Mai 2010 wird Schlecker ein Politikum. Selbst Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen kündigt öffentlich eine "Lex Schlecker" an. Sie will am Beispiel Schlecker ein Exempel statuieren, für den ganzen Arbeitsmarkt, weil immer mehr Angestellte gekündigt und per Leiharbeit wieder eingestellt werden. Das Bundesarbeitsgericht zwingt Schlecker zum Einlenken. Mit den Gewerkschaften handelt er Tarifverträge für seine Angestellten aus, die er sich schon längst nicht mehr leisten kann.

Schleckers Image entfernt sich nun immer mehr von der Wirklichkeit. Die Öffentlichkeit sieht in ihm einen Halsabschneider, der seine Mitarbeiter drangsaliert und in seinen teuren Sportwagen durch die schwäbische Provinz brettert - natürlich im Versace-Hemd.

Dabei ist Schlecker der Pleite viel näher als gedacht.

4 000 der 10 000 Läden in Deutschland schreiben Verluste. Als Anton Schlecker diese Zahl zum ersten Mal hört, kann er sie nicht glauben. Es ist keiner von seinen Altdirektoren, der sie ihm präsentiert. 2008 hat Schlecker einen Außenseiter ins Unternehmen geholt. Das Erste, was der neue Finanzvorstand Oliver Beck macht, ist die Einführung eines computergestützten Controllingsystems.

Das Ergebnis ist frappierend. Zwischen 2005 und 2010 hat Schlecker 400 Millionen Minus geschrieben. Aus eigener Kraft kann das Familienunternehmen Anton Schlecker nicht mehr gesunden. "Schreiben Sie das nicht auf", sagt Schlecker zu Beck. "Wenn es auf dem Papier steht, dann wird es auch wahr."

Beck ist pragmatischer. Der Zahlenmann schlägt Schlecker vor, was der Patriarch immer ausgeschlossen hatte. Das Unternehmen soll sich eine Finanzspritze von 300 Millionen bis 400 Millionen Euro von den Banken beschaffen. "Sonst schaffen wir das nicht", sagt der Finanzfachmann zu Anton Schlecker. Die Gespräche mit den Banken finden tatsächlich statt, scheitern jedoch immer aus dem gleichen Grund: Wenn die potenziellen Kreditgeber genaue Zahlen haben wollen, verweigert Schlecker die Auskunft.

Ab 2010 will Beck sich von einem Insolvenzspezialisten beraten lassen. Schlecker lehnt ab. Beck geht.

Juni 2012: Die letzte Frist für Anton Schlecker ist abgelaufen. Es findet sich niemand, der seine Märkte kauft. Seine letzte Ladentür wird endgültig geschlossen.

11.750 Schlecker-Frauen haben ihren Job schon verloren. 13.500 weitere Arbeitsplätze dürften folgen.

Seit Februar trägt Arndt Geiwitz das Zepter des zerbröckelten Familienimperiums. Er ist der Insolvenzverwalter von Schlecker, der größten Pleite des Jahres. Der Wirtschaftsminister redet hier mit, sogar die Bundeskanzlerin gibt Stellungnahmen ab.

Nur einer tut so, als ob ihn das alles nichts angehe: Anton Schlecker. Kein Wort der Erklärung, keine Silbe des Bedauerns.

Geiwitz ist der letzte Feind Schleckers, der letzte Außenseiter. Der Letzte, der in Schleckers Unternehmen platzt und alles besser machen will. Geiwitz ist der Letzte, der von Anton Schlecker Hilfe erwarten kann.

Der Insolvenzverwalter begann seine Arbeit in Ehingen mit großem Optimismus. Jetzt ist die Ernüchterung genauso groß. Er weiß: Sein Angebot ist schwach. Fast eine Milliarde Euro Schulden haben sich angehäuft bei Schlecker. Die Regale sind leer, die Kunden fort. Jeder Tag, den die Läden noch geöffnet sind, kostet das Unternehmen mehrere Hunderttausend Euro.

Schlecker hat Geiwitz all dies nicht gesagt. Der Insolvenzverwalter musste sich seine Zahlen mühsam zusammensuchen. Er hat Schlecker deshalb öffentlich kritisiert. Für die "Intransparenz der Unternehmensführung" und dafür, dass Schlecker nicht einmal zur Vorstellung des Rettungsplans kam.

Schlecker, so scheint es, ist gelähmt. Noch immer kommt er jeden Morgen ins Büro. Er sitzt auf seinem Stuhl, acht Stunden lang, dann geht er wieder. Aber es gibt nichts mehr zu tun bei Schlecker. Jedenfalls nicht für ihn.