Lufthansa-Chef Carsten Spohr: „Das ist kein gesunder Zustand“

War die Insolvenz von Air Berlin ein einmaliges Ereignis oder werden Pleiten in der Luftfahrt zur neuen Normalität?
Luftfahrt ist zwar eine globale Branche, aber dennoch sehr fragmentiert. Für Airlines ist die Konsolidierung im Gegensatz zu anderen Industrien viel schwieriger. Das hängt mit nationalen Restriktionen, aber auch mit Verkehrsrechten zusammen. Die Lufthansa Gruppe gehört zu den weltweit größten Playern der Airline Industrie und hat dennoch nur drei Prozent Weltmarktanteil. Sie werden kaum eine andere Branche finden, in der Weltmarktführer so geringe Anteile haben. 

Der Begriff Weltmarktführer wirkt da reichlich anmaßend.
Deswegen bezeichnen wir uns auch nicht so, auch wenn die Lufthansa Group gemessen am Umsatz mit American Airlines der größte Luftfahrtkonzern der Welt ist. Die Luftfahrtbranche hinkt bei der internationalen Konsolidierung eindeutig hinterher. Innerhalb der Grenzen eines Kontinents geht es dagegen schneller voran. Wie beispielsweise in den USA, wo es noch eine Handvoll großer Airlines gibt. Die vereinen 90 Prozent Marktanteil auf sich. Mit den jüngsten Entwicklungen bei Air Berlin, Alitalia oder auch Monarch gewinnt die Konsolidierung in Europa ebenfalls an Fahrt. Aber für mich ist Konsolidierung kein Selbstzweck.

Sondern?
Für mich ist entscheidend, dass wir auch in Europa weltweit bedeutende Airlines haben. Es gibt jeweils drei starke Anbieter in China, den USA und vom Persischen Golf. Wir brauchen auch drei starke Europäer. 

Die Kartellbehörden, die die Teil-Übernahme von Air Berlin noch absegnen müssen, denken eher in nationalen Maßstäben. Können die Kartellwächter den Deal noch kippen?
Wir gehen davon aus, dass die Kartellbehörden in den kommenden Wochen und Monaten die Übernahme mindestens unter europäischen Wettbewerbsgesichtspunkten betrachten und die Prüfung nicht auf den deutschen Markt beschränken werden. Eigentlich müsste man sogar eine globale Betrachtung vornehmen, denn die Branche ist global. Wenn ein Marktführer nur auf drei Prozent Weltmarktanteil kommt und 14 Prozent Marktanteil in Europa hat, kann man nicht von Marktdominanz sprechen

Das sehen viele Passagiere, die innerhalb Deutschlands fliegen und nur noch eine Airline zur Auswahl haben, sicher anders.
Ich verstehe ja, dass sich viele Passagiere zwischen Münster und München mehr Wettbewerb wünschen. Aber um in dem globalen Markt gegen andere international führende Airlines bestehen zu können, brauchen wir starke europäische Anbieter. Und dazu gehört eine starke Lufthansa.

Die Fluggäste fürchten, dass Lufthansa als Quasi-Monopolist in Deutschland die Preise auf einigen Strecken kräftig anhebt. Können Sie das ausschließen?
Zunächst einmal versprechen wir unseren Kunden einen sicheren und verlässlichen Flugbetrieb. Das ist zurzeit ja nicht mehr selbstverständlich, wie man in Berlin, aber auch aktuell in Irland und Großbritannien beobachten kann. Im Übrigen spüren wir wieder deutlich mehr Zuspruch der Passagiere zur Lufthansa, gerade weil Faktoren wie Zuverlässigkeit, eine vernünftige Bezahlung der Mitarbeiter und deutsche Sozialstandards alles andere als altmodisch sind. Die sind plötzlich wieder ganz sexy.

Was natürlich bei der internen Überzeugungsarbeit hilft...
... natürlich, aber nicht nur dort. Uns freut das Vertrauen unserer Kunden, weil wir auf drei harte Jahre für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre zurückschauen. Nun wird deutlich, dass sich der harte Kampf um unsere Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit gelohnt hat. 

Aber zu welchem Preis? Die Frage nach Preissteigerungen ist noch unbeantwortet.
In unserer Branche sind die Preise wie in keiner anderen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gesunken. Teilweise sind sie so niedrig, dass Airlines nicht mehr überleben konnten. Das zeigen die vergangenen Wochen sehr deutlich. Und Monopole gibt es in unserer Branche nicht: Wenn eine Strecke mehr als 200.000 Passagiere pro Jahr hat, etabliert sich sehr schnell ein zweiter Anbieter.

Das trifft allerdings nicht auf allen Strecken zu.
Ich bin mir sicher, dass wir insgesamt einen noch härteren Wettbewerb von gesunden Airlines erleben werden. Und wenn Sie uns mit anderen Branchen vergleichen, werden Sie feststellen, dass der Wettbewerb unter den Airlines im Vergleich zu anderen Branchen einer der härtesten überhaupt ist. 

Weil der Wettbewerb so hart ist, sind einige Anbieter in wirtschaftlicher Not. Warum lässt die Konsolidierung trotzdem so lange auf sich warten?
Wir haben historisch bedingt große regulatorische Hürden. Zum Beispiel dürfen sich ausländische Investoren nur begrenzt an nationalen Airlines beteiligen. Auch die Verkehrsrechte machen Übernahmen schwierig. Hinzu kommt: Die Eintrittsbarrieren in unserer Branche sind niedrig. Man kann relativ einfach Flugzeuge leasen, findet ein paar Piloten und fliegt los. Dagegen sind die Austrittshürden häufig riesig, weil das extrem zu Lasten und auf Kosten der Passagiere geht. Bei Air Berlin hat es über Jahre gedauert und mehrere Milliarden Euro an Subventionen aus Abu Dhabi gekostet.

Ist der Luftverkehrsmarkt in Europa überreguliert?
Europa war beim Thema Luftverkehr und Regulierung nicht hinten dran. Wir waren nach den USA die ersten, die sich dem Thema Open Sky zugewandt haben. Da kann man den Gründungsvätern Europas wirklich keinen Vorwurf machen. Aber die nächste Stufe der Luftverkehrspolitik  muss Themen wie Luftverkehrssteuer oder die Sicherheitskosten in Angriff nehmen. Denn das schwächt die europäischen Airlines in der globalen Konsolidierung.

Bundeskanzlerin Angela Merkel ist davon überzeugt, dass die Branche die paar Millionen an Luftverkehrssteuer locker verkraftet.
Die Realität zeigt doch, dass es anders ist. Im letzten Jahr gab es nur eine deutsche Airline, die profitabel war: die Lufthansa. Alle anderen Wettbewerber haben Verluste eingeflogen. Das ist kein gesunder Zustand.

Air Berlin hat diesen Wettbewerb nicht überlebt. Was ist eigentlich schief gelaufen?
Die Analyse der Vergangenheit von Air Berlin überlasse ich anderen. Ich kümmere mich lieber um die Zukunft.

Warum? Sie wollen die Fehler des Air Berlin-Managements doch sicher nicht wiederholen.
Natürlich nicht. Ich sehe mich in der Verantwortung, die Zukunft der Mitarbeiter, der Strecken und des Angebots für diejenigen Teile zu gestalten, die zur Eurowings kommen. Wir wollen für Passagiere und Mitarbeiter verlässliche Partner sein.

Hätten Sie gerne noch größere Anteile von Air Berlin gekauft?
Wir sind zufrieden. Wir vergrößern unseren Marktanteil und werden wieder zum Heimatcarrier in Berlin, Nordrhein-Westfalen und Stuttgart. Viele Jahre lang haben wir uns aus Sicht zahlreicher Kunden vor allem auf Frankfurt, München, Wien und Zürich konzentriert. Nun können wir mit Eurowings die dezentrale Wirtschaftsstruktur in Deutschland deutlich besser abdecken, als wir das in den vergangenen 20 Jahren getan haben.

Trotzdem übernimmt die Lufthansa nur einen kleinen Teil der Air Berlin-Mitarbeiter. Warum?
Ich bedaure durchaus, dass wir aus kartellrechtlichen Gründen nur um 3.000 Mitarbeiter wachsen können. Wir hätten sehr gerne noch mehr Air Berlin Mitarbeitern eine sichere Perspektive gegeben, denn sie haben einen hervorragenden Ruf und leisten sehr gute Arbeit.

Aber können sich die Mitarbeiter, die nicht übernommen werden, nicht bei Ihnen bewerben?
Natürlich, deshalb haben wir ja auch über 1.500 offene Stellen bei Eurowings ausgeschrieben.

Wie begegnen Sie zum Vorwurf der Tarifflucht, weil die ersten Piloten, die Sie schon von Air Berlin eingestellt haben, einen Vertrag bei der Eurowings Europe erhalten, wo die Pilotenvertretung Vereinigung Cockpit nicht mitreden kann?
Wir wollten die Piloten ja gerne bei Eurowings Deutschland einstellen, aber dafür hätte es einer Vereinbarung mit der Gewerkschaft VC über die Erweiterung der Flottengröße bedurft. Die ist leider nicht zustande gekommen. Aber bei der Eurowings Europa bekommen Piloten künftig die gleichen Konditionen wie bei der deutschen Eurowings. Insofern läuft dieser Vorwurf ins Leere.

Stimmt es, dass die Lufthansa auch deshalb bei Air Berlin zum Zuge gekommen ist, weil man früh und eng mit der Bundesregierung in Kontakt war?
Wir haben nie bestritten, dass wir uns seit über einem Jahr auf einen möglichen Marktaustritt von Air Berlin vorbereitet haben. Auf diesen Gedanken hätte aber auch jeder andere Wettbewerber nach einem Blick in die öffentlich zugänglichen Bilanzen auch kommen können. Wir haben frühzeitig Gespräche geführt und ausgelotet, wie ein solcher Schritt gelingen kann. Jetzt wollen wir insgesamt 1,5 Milliarden Euro in das Wachstum der Eurowings investieren und  damit 3.000 neue Arbeitsplätze schaffen. Das ist eine halbe Millionen Euro pro Arbeitsplatz! Seitdem diese Zahlen im Markt bekannt sind, sind diejenigen, die uns vorwerfen, dass es im Bieterverfahren keinen vernünftigen Wettbewerb gegeben habe, recht ruhig geworden. Denn nach allem, was bekannt ist, wollte keiner der anderen Mitbieter auch nur ansatzweise in dieser Dimension investieren.

Die Übernahme von Air Berlin-Teilen ist zweifellos ein wichtiger Schritt für die Lufthansa. Aber reicht dieser Zukauf, um die Zukunft des Unternehmens nachhaltig zu sichern?
Konsolidierung ist ja nur ein Teil unserer Weiterentwicklung. Lufthansa hat bewiesen, dass Nachhaltigkeit bei uns ganz oben auf der Agenda steht. Wenn ich 3.000 neuen Mitarbeitern eine sichere Zukunft verspreche, dann werden wir die auch bieten. So eine Aussage mache ich nicht leichtfertig. 

Das ändert aber wenig an den geringen Margen im Luftfahrtgeschäft.
Kein Unternehmenschef würde sich gegen höhere Margen wehren. Aber unsere heutigen Margen reichen aus, um bei der Konsolidierung aktiv mit zu machen und die Modernisierung der Lufthansa gleichzeitig weiter voranzutreiben, gerade auch in Bezug auf die Modernisierung der Flotte.

Wie viele Airlines würden nach Ihrer Meinung weltweit reichen?
Ich glaube, wir werden mittelfristig mit drei globalen Anbietern in den USA und ein bis zwei starken US-Billiganbietern leben, eine ähnliche Konstellation wird es in Europa geben. In China sehe ich drei globale Anbieter plus einige regionale Airlines und dann noch die drei Airlines vom Persischen Golf. 

Turkish Airlines spielt keine Rolle?
Die werden auch ihre Rolle im Weltmarkt finden, aber vielleicht nicht in der Dimension, die man sich dort mal erhofft hatte.

Wer ist in diesem Spiel der härteste Konkurrent der Lufthansa?
Das kommt darauf an. Auf der Kurzstrecke sind es die Billiganbieter, die aber operativ und zum Teil auch kommerziell  offenbar an ihre an ihre Grenzen stoßen. Auf Fernstrecken sind es dagegen die starken asiatischen Anbieter, die ein der Lufthansa vergleichbares Service-Angebot haben und uns vor allem auf den Verbindungen nach Asien attackieren. Und schließlich sind das die staatlich unterstützten Airlines vom Persischen Golf. Insgesamt fliegen 160 Airlines von und nach Deutschland. Wir sind die führende Wirtschaftsnation Europas, weltweit auf Platz vier. Ich glaube nicht, dass unsere Wettbewerber jetzt den Appetit auf Deutschland verloren haben.

Ist der Wunsch nach Wachstum mit der Übernahme von Air Berlin erfüllt oder bereiten Sie schon den nächsten Coup vor? Bei der ebenfalls insolventen Alitalia gilt Lufthansa als aussichtsreichster Interessent. 
Italien ist für uns nach den USA der wichtigste Auslandsmarkt. Das Land ist ähnlich dezentral strukturiert wie Deutschland. Deshalb haben wir großes Interesse daran, unsere Marktposition hier mindestens zu halten, besser noch zu steigern. Mit einer Alitalia in ihrer bisherigen Verfassung ist das nicht möglich. Ob das mit einer neuen Alitalia möglich ist, darüber führen wir gerade Gespräche.

Was meinen Sie mit „neuer Alitalia“, haben Sie da mehr Details?
Dafür wäre es zu früh. Aber nochmal: Die heutige Alitalia ist für uns kein Thema. Eine neue, das heißt neu aufgestellte, könnte es jedoch sein.

Vielleicht kommt Alitalia nun auch zu früh. Sie müssen ja erst noch Air Berlin integrieren. Wie wird das ablaufen?
Wir werden uns nicht überfordern, keine Sorge. Andererseits hat keine andere Airline Gruppe mehr Erfahrung in Sachen Konsolidierung als wir. Denken Sie nur an Swiss, Austrian Airlines und Brussels Airlines. Allerdings steht der Erwerb von Teilen der Air Berlin ja noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung aus Brüssel. Wir stehen da im intensiven Dialog, um dort mögliche Fragen zu beantworten.

Schalten Sie sich persönlich in die Gespräche ein?
Ja, natürlich stehe ich der Kommissarin auch persönlich zur Verfügung. Nach der Fusionskontrolle werden wir uns auf eine mindestens einjährige Phase des Übergangs einstellen müssen. Wir müssen sukzessive Flugzeuge und Mitarbeiter integrieren. Vergessen Sie nicht: Wir stellen mehr Mitarbeiter bei Eurowings ein, als die Gesellschaft heute hat. Auch Flugzeuge samt Start- und Landerechten müssen übertragen werden.

Das klingt nach weiterhin unruhigen Zeiten für die Kunden.
Ich möchte schon jetzt die Eurowings-Passagiere um Verständnis bitten, wenn es hier und da noch etwas unübersichtlich sein wird. Wir haben einen der sicherlich größten Integrationsprozesse in der europäischen Luftfahrt vor uns. Es wird mindestens zwölf Monate dauern, bis hier alles aus einem Guss sein wird.

Vielleicht noch länger, wenn Konkurrenten gegen die Übernahme klagen?
Ich habe gelernt, dass es Leute gibt, die ein Geschäftsmodell daraus gemacht haben, Klagen einzureichen. Ziel ist dann ein Vergleich. Darauf sind unsere Juristen gut vorbereitet. Es gab meines Wissens in Deutschland noch keine Transaktion in dieser Größenordnung, die im nach hinein nicht juristisch überprüft worden wäre. Aber wir haben uns auch darauf seit einem Jahr vorbreitet, deshalb sehe ich möglichen Klagen gelassen entgegen.

Aber selbst ihr Kollege Willi Walsh von der renommierten IAG, die auch ein Angebot für Air Berlin vorgelegt haben, hat jüngst die deutsche Lösung beklagt.
Ich habe das Statement gelesen. Aber so wie Willi Walsh von einer deutschen Lösung für Air Berlin ausging, gehe ich bei der ebenfalls insolventen britischen Monarch Airlines von einer britischen Lösung aus. Zumal ja auch noch internationale Bieter im Rennen sind, um Teile von Air Berlin zu erwerben.

Bei der deutschen Lösung spielt Etihad eine wichtige Rolle. Es war zuletzt immer noch nicht klar, ob die Air Berlin Tochter Niki den Arabern gehört. Ist das mittlerweile geklärt?
Ich erwarte da keinen Gegenwind.

Bei der Übernahme der Air Berlin Tochter LGW gibt es keine juristischen Probleme. Aber was wollen Sie eigentlich mit den Turboprops von LGW? Propellermaschinen fliegt die Lufthansa doch gar nicht mehr.
Zunächst wird ein Teil auf einzelnen Strecken eingesetzt, die wir mit den von Air Berlin schon länger gemieteten Flugzeugen betreiben. So stellen wir sicher, dass die Verbindungen ohne Unterbrechung erhalten bleiben können. Und dann werden wir ab 2018 schauen, wie viele dieser Flugzeuge wir in der Gruppe brauchen. Denn bei Austrian Airlines oder auch in der Schweiz fliegen wir schon noch mit Turboprop-Maschinen. Bei den anderen Flugzeugen, die wir nicht mehr brauchen, werden wir die Piloten auf A320 umschulen. 

Können Sie mit den Integrationsaufgaben schon jetzt beginnen, wo der Vertrag unterschrieben ist?
Das ist in der Tat sehr komplex. Da sind es zum einen die Flugzeuge, die wir ja schon länger von Air Berlin mitsamt Crews mieten. Die bezahlen wir in Abstimmung mit dem Sachwalter weiter, der kann damit die entsprechenden Kosten bei Air Berlin decken. Diese Flugzeuge kann Air Berlin teilweise weiter betreiben. Hinzu kommen die beiden Tochtergesellschaften Niki und LGW. Rechtlich muss Air Berlin für die finanzielle Sicherstellung des Betriebs von Niki und der LGW sorgen, bis wir die Übernahme der beiden Gesellschaften abschließen.

Was Air Berlin finanziell gar nicht kann. Die stellen ja den Betrieb der Teile, die unverkäuflich sind, per Ende Oktober ein, weil nur noch Geld verbrannt wird.
Wir haben am oberen Ende der Preisspanne geboten und zahlen sogar schon vorab einen signifikanten Teil des Kaufpreises, obwohl die Zustimmung der Kartellbehörden noch aussteht.

Wer sorgt dafür, dass die Plätze in den Flugzeugen von Niki und LGW auch künftig gefüllt werden?
Wir werden zum Teil Plätze bei Niki kaufen und diese vermarkten. Damit ist das finanzielle Risiko, sollten diese Plätze leer bleiben, bei uns und nicht bei Air Berlin. Wir machen also die Dinge, die rechtlich erlaubt sind, um die Finanzierung der beiden Tochterunternehmen von Air Berlin sicherzustellen, bis wir die kartellrechtliche Freigabe erhalten.

Das hilft vielen tausend Passagieren, die noch Tickets etwa für die Langstrecke erworben haben, leider nicht.
Das ist richtig. Viele Zehntausend Passagiere mit gebuchten Langstreckentickets werden wohl betroffen sein. Wir wollen hier faire Angebote machen, sofern wir Platz auf unseren Flügen haben, um die Gäste zurückzuholen. Und wir werden versuchen, die Kapazität auf den hoch frequentierten Strecken auszubauen.

Deshalb der Jumbo auf der Strecke Berlin nach Frankfurt?
Genau. Wir werden wohl darüber hinaus zwischen Hamburg und München auch einen Airbus A340 einsetzen. Die Flugzeuge sind auf dieser kurzen Strecke natürlich unwirtschaftlich, aber wir machen das, um kurzfristig ausreichend Kapazität zur Verfügung stellen zu können. Aber auch hier gilt, dass es sechs bis zwölf Monate dauern wird, bis sich alles eingeschwungen haben wird.

Der Kunde braucht also noch viel Geduld?
Ja. Aber wir können das leider nicht ändern. Die Verlagerung eines einzigen Flugzeugs beim Luftfahrtbundesamt dauert vier Wochen, und 400 Kilo an Papier sind dafür zu übertragen - um nur ein Beispiel zu nennen. Wir arbeiten gerade bei Lufthansa Technik an einem Produkt, dass so was künftig digital geht. Ich wünschte, wir hätten das schon.

Was kostet die Umwidmung der Flugzeuge?
Allein dieser Prozess wird einige Millionen Euro kosten.

In der Lufthansa-Gruppe muss jetzt vor allem Eurowings-Chef Thorsten Dirks zeigen, dass die Integration der Air Berlin-Teile den Kunden nützt. Könnte Ihr Vorstandskollege mit dieser Aufgabe überfordert sein? 
Nein, Thorsten Dirks bringt seine ganze Erfahrung in die neue Aufgabe ein und wird zusätzlich von einer versierten Eurowings-Geschäftsführung unterstützt. Die riesige Aufgabe, vor der die Eurowings nun steht, ist aber nur mit der Hilfe der gesamten Lufthansa Gruppe zu bewältigen.

Das heißt konkret?
Dass etwa ein Teil der übernommenen Flugzeuge zu anderen Gruppen-Airlines wie AUA oder Edelweiß in die Schweiz gehen wird. Und dass auch die Kernmarke hilft. Lufthansa wird zum Beispiel vorübergehend von Düsseldorf einen Flug nach Miami und von Berlin einen nach New York für Eurowings übernehmen.

Haben Sie keine Sorgen, dass der massive Ausbau ihrer Billig-Plattform Eurowings ausgerechnet zu einer Zeit kommt, in der die Zweifel am Geschäftsmodell Billigflug wachsen, ausgelöst durch die Probleme bei Ryanair?
Ich sehe das genau andersherum. Die Probleme unserer Wettbewerber bestärken mich darin, dass unser Konzept, das ja wesentlich breiter angelegt ist, genau das richtige ist. Das fängt an mit einer fairen Behandlung der Mitarbeiter, die das zu Recht auch bei anderen Low Costern einfordern. Auch die Erweiterung der Kurzstrecken mit Interkontinentalflügen in einer Punkt-zu-Punkt-Logik unterscheidet uns vom Geschäftsmodell anderer Low Coster.

Wie viel Zeit investieren Sie eigentlich noch für die Weiterentwicklung Ihre Kernmarke Lufthansa?
Lufthansa ist und bleibt unsere mit Abstand wichtigste Marke. Insoweit arbeiten wir auch weiterhin mit aller Kraft an ihrer Weiterentwicklung. Erst durch den Aufbau von Eurowings waren wir überhaupt in der Lage, Lufthansa wieder klar als Premiummarke zu positionieren. Dass wir vor wenigen Monaten von Skytrax zur besten Airline Europas gewählt wurden, ist auch ein Erfolg unserer Zwei-Marken-Strategie. Premiumanspruch macht sich für mich immer zu allererst an unseren Mitarbeitern fest. Das ist nicht kopierbar, weil unsere Wettbewerber Mitarbeiter wie unsere Lufthanseaten einfach nicht haben.

Diese Mitarbeiter waren aber lange Zeit ziemlich frustriert, weil ihre Premiummarke nur noch stagnierte.
Deshalb ist ja das so wichtig, was wir ebenfalls diese Woche erreicht haben: die Einigung im Tarifstreit mit unseren Piloten der Kernmarke. Es ist nicht nur ein Vertrag mit einer Laufzeit bis 2022, es ist auch der Beginn einer neuen Sozialpartnerschaft, zu der natürlich auch der ebenfalls wichtige Abschluss mit dem Kabinen und dem Bodenpersonal zählt.

Kann die Kernmarke auf der Grundlage wieder wachsen?
Wir schaffen zum Beispiel 600 neue Kapitänsstellen. Das eröffnet den Kopiloten neue Perspektiven. Und natürlich freuen sich auch die Nachwuchspiloten, von denen wir 700 mit sofortiger Wirkung einstellen werden. Und wir erreichen mit der Tarifeinigung eine jährliche Reduzierung der Stückkosten im Cockpit der Kernmarke um 15 Prozent. Damit sind wir auch hier wieder wettbewerbs- und wachstumsfähig.

Sie versprechen Ihren Premiumkunden seit längerem mehr Komfort etwa durch die Digitalisierung. Aber gerade in der Luftfahrt gibt es noch viele alte Systeme, die schwer zur neuen Welt mit Apps und Smartphones passen. Da passen Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammen.
Also erst einmal sind wir vom Weltluftfahrtverband IATA jüngst zur digitalsten Airline der Welt gekürt worden. Das zeigt, wie stark und wie erfolgreich wir hier investieren. Aber in der Tat sind viele Systeme in der Luftfahrt veraltet, auch weil sie weltweit funktionieren müssen. Es ist klar, dass diese sukzessive abgelöst werden müssen. Innerhalb der Branche ist da schon viel passiert.

Ganz konkret - wovon profitieren die Kunden?
Unser Kabinenpersonal bekommt iPads, mit denen sie die Bedürfnisse der Passagiere besser abfragen und auch bedienen können. Oder ein anderes Beispiel: Wenn ich in meinen Junggesellenjahren in der Lage gewesen wäre, meinen Kühlschrank während des Fluges per Online-Order füllen zu lassen, hätte ich das sofort genutzt. Wir planen bis Ende des Jahrzehnts eine halbe Milliarde Euro in das Thema Digitalisierung zu investieren.

Auch in das Thema Passagierinformation?
Da haben wir heute schon eine ganz andere Qualität als noch vor wenigen Jahren, auch wenn da noch mehr möglich ist. Fluggäste haben Verständnis, dass mal was schiefgeht. Aber sie wollen Informationen haben über die Folgen für sie und mögliche Alternativen. Hier bietet das Smartphone mit unserer App inzwischen vielfältigste Möglichkeiten.

Das Umbuchen etwa zwischen Lufthansa und der Tochter Swiss wird auch endlich möglich sein?
Ja, wir integrieren derzeit die Systeme von Lufthansa, AUA und Swiss. Endlich! Nach zehn Jahren, das zeigt, wie langsam die Mühlen in unserer Branche hier mahlen. Wir verbessern monatlich auch die Verknüpfung zwischen Eurowings und den anderen Gruppen-Airlines, die in unsere Drehkreuzen fliegen. Da ist noch nicht das Optimum erreicht, aber wir bleiben schneller als andere.

Flugausfälle, Verspätungen, fehlende Passagierinformationen, überbuchte Flüge, Passagiere, die gewaltsam aus dem Flugzeug gezerrt werden - vergisst die Branche bei der ganzen Neusortierung und der Beschäftigung mit sich selbst den Passagier?
Ich möchte hier nicht andere kritisieren. Als Lufthansa-Chef kann ich aber sagen: Wir stellen fest, dass ein Teil unseres  Wachstums sicherlich daher kommt, dass Verlässlichkeit bei Passagieren wieder gefragt ist. Offensichtlich hat man anderswo nicht mehr das Gefühl, dass diese Verlässlichkeit gewährleistet ist.  Deshalb bin ich im Übrigen auch gegen eine Insolvenzversicherung für Fluggäste. Denn damit würde der Kunde, der bei der zuverlässigen Lufthansa bucht das Risiko derjenigen mitfinanzieren, die ihr Ticket zum Preis einer Taxifahrt kaufen und damit eben ein Wagnis eingehen.

Aber nehmen wir doch mal den konkreten Fall des jüngsten Chaos beim Sicherheits-Check am Flughafen Düsseldorf. So was darf doch einfach nicht passieren oder?
Richtig. In Düsseldorf sehen wir besonders deutlich, welche Probleme und ungelöste Fragestellungen wir in Deutschland bei Organisation und Finanzierung der Sicherheit an Flughäfen haben. Unserer Meinung nach muss der Bund die Sicherheit klar als seine Aufgabe ansehen und auch zum größten Teil finanzieren. Wir haben aber die unhaltbare Situation, dass häufig gar nicht klar ist, wer welche Zuständigkeiten, hat und wer eigentlich wen beauftragt hat.

Also alles zurück zum Bund?
Nicht unbedingt. Es geht eher um die Modernisierung des Themas Sicherheit. Hierzu stehen wir als Branche mit dem Bundesinnenministerium in Kontakt. Wir haben zum Beispiel mit einer Modell-Sicherheitsschleuse in Köln gerade erleben können, was durch Modernisierung möglich ist. Nun aber müssen wir mit den Behörden einen Kleinkrieg führen, ob diese technischen Möglichkeiten auch bundesweit eingeführt werden können.

Wovon sprechen Sie?
Es gibt in dieser Modellanlage ein automatisches Fördersystem für die Handgepäckwannen und große Körperscanner, durch die Passagier komfortabel ohne die Arme heben zu müssen durchlaufen kann. Das Sicherheitspersonal muss dann nur noch die Körperbereiche nachkontrollieren, die auf einem Bildschirm angezeigt werden. Das ist viel angenehmer, als komplett abgetastet zu werden.

Erwarten Sie, dass solche Themen von einer Jamaika-Koalition besser beziehungsweise verständnisvoller behandelt würden?
Bei Jamaika denke ich daran, dass das Beste aus drei Welten zusammenkommen kann. Da bin ich optimistisch, denn mir gefallen in jedem Parteiprogramm Dinge, die dem Luftverkehr und der Wirtschaft helfen würden. 

Welche denn?
Mit Blick auf die Branche wäre das zum Beispiel die Abschaffung der Luftverkehrssteuer. Über den Tellerrand geschaut: Digitalisierung und das Thema Bildung voranbringen. Das sind nach meiner persönlichen Auffassung die zentralen Themen, neben dem wichtigen Thema innere Sicherheit natürlich.

Und wie sieht es mit Ihrer Planung als Lufthansa-Chef aus? Stehen Sie für eine weitere Amtszeit zur Verfügung?
Mein Vertrag läuft bis Ende 2018, sodass sich diese Frage noch gar nicht stellt.

Herr Spohr, wir danken für das Gespräch.