Die Parfümerie-Kette Douglas hat sich zu lange auf ihren Erfolgen ausgeruht. Nun will die neue Chefin jüngere Zielgruppen erobern.

Düsseldorf Ihre erste Woche als neue Douglas-Chefin hat Tina Müller in verschiedenen Filialen verbracht und Parfüm verkauft. Und egal ob in Bonn oder in Frankfurt: immer mittags, meist so nach der siebten Schulstunde, kamen rudelweise junge Mädchen in die Läden, probierten kichernd die neueste Kosmetik aus und kauften Lippenstifte oder Make-up. Schnell war Müller klar: Das ist die Zukunft von Douglas.

„Die Millennials schminken sich deutlich mehr als ihre Mütter. Die Youtube-Tutorials und Influencer heizen diesen Trend noch an“, beobachtet Müller. „Deswegen werden wir mit unserem Strategie-Update einen starken Fokus auf diese Zielgruppe legen.“

Vier Monate nach dem Amtsantritt von Müller weht ein neuer Wind in der Zentrale von Douglas in Düsseldorf. Im Gegensatz zu ihrer resolut auftretenden Vorgängerin Isabelle Parize gilt sie als Teamplayerin. Sie hat nicht nur zahlreiche Posten im Führungsteam des Kosmetikhändlers neu besetzt, sie setzt auch strategisch deutlich andere Schwerpunkte. „Wir wollen mutig sein und Dinge ausprobieren – auch wenn nicht immer alles gelingt.“

Ein stagnierender Markt

Eine Alternative gibt es wohl auch nicht. Der Druck ist hoch im Markt für Parfüm und Kosmetik, das spürt der Marktführer. „Der Gesamtmarkt für Kosmetik in Deutschland stagniert und ist mit 5,5 Milliarden Euro auch nicht sehr groß“, sagt Gerrit Heinemann, Handelsexperte von der Hochschule Niederrhein. Das größte Problem: Die Hälfte des Marktes besteht aus dem Massengeschäft, das sich die Parfümerien mit Drogerien, Discountern oder Onlinehändlern teilen. „Die Wettbewerber werden Ihnen mit dem verschärften Preiskampf diesen Markt weiter abgraben“, prognostiziert Heinemann, der früher selber als Manager bei Douglas gearbeitet hat.

Immerhin, Douglas wächst noch: Der Umsatz lag vergangenes Geschäftsjahr (Ende September) bei 2,8 Milliarden Euro, rund drei Prozent mehr als im Vorjahr. Der operative Gewinn erreichte 354 Millionen.

Doch der Wettbewerb nimmt zu. Vor wenigen Monaten hat die US-Kosmetikkette Sephora begonnen, ein Filialnetz in Deutschland aufzubauen. Sieben Läden in Kaufhof-Häusern gibt es schon, dutzende weitere sollen dazu kommen. Auch Zalando steht vor dem Einstieg ins Kosmetikgeschäft. Und an den Tagen, wenn Aldi wieder Markenparfüms zu Kampfpreisen in die Ramschkörbe legt, geht auch bei Douglas regelmäßig der Umsatz nach unten.

„Das Geschäft ist durch die neuen Wettbewerber komplexer geworden“, räumt auch Müller ein. In der Vergangenheit hatte sich Douglas da oft auf Preiskämpfe eingelassen und mit Rabattaktionen die Margen verdorben. Das wurde auch beim Douglas-Eigentümer, dem Finanzinvestor CVC, kritisch gesehen. „Beim Pricing haben wir viele Fehler gemacht, da brauchen wir deutlich mehr Kompetenz“, sagt ein CVC-Manager.

Müller will sich jetzt mit noch mehr Eigenmarken und exklusiven Produkten dem direkten Preiswettbewerb entziehen – und sich so zugleich vom wenig margenträchtigen Massenmarkt unabhängig machen. So soll es ab Mai beispielsweise eine Kosmetiklinie in Zusammenarbeit mit Karl Lagerfeld geben.

Vorbild ist dabei die US-Kette Sephora, die sich darauf spezialisiert hat, junge Trendmarken früh ins Sortiment zu nehmen. Douglas arbeitet jetzt erstmals weltweit mit Trend‧scouts, die solche begehrten Newcomer identifizieren sollen, bevor die Konkurrenz sie hat. „Ich bin überzeugt, dass wir da enormes Potenzial haben“, sagt Müller.

Schulden durch Zukäufe

Beim Neustart muss die Douglas-Chefin mit Altlasten kämpfen. Ihre Vorgängerin hat mit Zukäufen in Spanien und Italien das Filialnetz innerhalb des vergangenen Jahres von 1700 auf mehr als 2500 Läden aufgebläht. Das bringt zwar kurzfristig Marktmacht und zusätzlichen Gewinn. Zugleich drücken das Unternehmen Schulden von 1,8 Milliarden Euro.

Angesichts des Trends zum Onlinehandel sieht der Kauf von Geschäften nicht gerade wie eine Investition in die Zukunft aus. „Tina Müller muss im Hinblick auf die weitere Flächenexpansion nicht nur bremsen, sondern hier eher einen Rückwärtsgang einlegen“, mahnt Experte Heinemann. „Ein großes Problem sind die exorbitant hohen Mieten und Personalkosten im Filialgeschäft, die bei zurückgehenden Umsätzen schnell zum Problem werden.“

Eine mögliche Lösung sieht Müller in der Entwicklung von neuen Ladenformaten. Wurde bisher in fast allen Douglas-Filialen mehr oder weniger das gleiche Standardsortiment vertrieben, soll das Angebot stärker auf die Kundschaft vor Ort zugeschnitten werden. So wird es in Top-Lagen reine Luxus-Läden geben, in Shoppingcentern dagegen viele Einstiegsmarken für junge Mädchen.

Unter dem Arbeitstitel „Douglas Pro“ wird gerade ein Shopkonzept mit pharmakologischer Gesichtspflege und Nahrungsergänzungsmitteln für die Haut entwickelt. „Auch in unseren Filialen soll spürbar werden, dass sich Douglas modernisiert“, sagt Müller. Deshalb gibt es bald ein neues Shopdesign und sogar ein aufgefrischtes Logo.

Genau so wichtig ist der Ausbau des E-Commerce. „Wir sind die Nummer eins im Onlinebereich und glauben dran, dass wir das sogar noch ausbauen können“, sagt Müller selbstbewusst. Im Laufe des Jahres wird deshalb ein komplett neuer Webshop programmiert. In Frankreich hat Douglas jetzt die Zustellung am gleichen Tag eingeführt, auch in Deutschland soll der Service bald in einer ersten Großstadt getestet werden. Anbieter wie Zalando oder Amazon haben hier Standards im Onlinehandel gesetzt, die die Kunden mittlerweile überall erwarten.

Um im E-Commerce noch besser zu werden, sind trotz der Verschuldung Zukäufe nicht tabu, heißt es in Unternehmenskreisen. Doch dabei geht es nicht mehr um Ladenketten, sondern um innovative, kleine Online-Start-ups.