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Führungswechsel bei Klöckner & Co. Guido Kerkhoff: „Das Kapitel Thyssen-Krupp ist für mich abgeschlossen“

Vorstandschef Gisbert Rühl und sein Nachfolger Guido Kerkhoff sprechen über den Wachwechsel bei Klöckner & Co. – und darüber, was den Stahlhändler von Thyssen-Krupp unterscheidet.
10.07.2020 - 14:13 Uhr Kommentieren
Der ehemalige Thyssen-Krupp-Chef übernimmt ab Mai den Staffelstab bei Klöckner. Quelle: Montage Handelsblatt
Guido Kerkhoff und Gisbert Rühl (v. l.)

Der ehemalige Thyssen-Krupp-Chef übernimmt ab Mai den Staffelstab bei Klöckner.

Duisburg Es ist noch nicht allzu lange her, dass sich Guido Kerkhoff, damals Vorstandsvorsitzender des Industriekonzerns Thyssen-Krupp, und Klöckner-Chef Gisbert Rühl bei Fusionsverhandlungen gegenübersaßen. Nun sind sie auf derselben Seite: Am vergangenen Montag wurde Kerkhoff vom Aufsichtsrat des Duisburger Stahlhändlers zum Nachfolger Rühls gekürt.

Als Verkleinerung will der 52-Jährige, der im September bei Thyssen-Krupp abgelöst wurde, seinen Wechsel zum SDax-Konzern aber nicht verstanden wissen. „Der Handlungsspielraum bei Klöckner ist viel größer“, sagte Kerkhoff im Doppel-Interview mit Rühl dem Handelsblatt. Denn die Bilanz des Stahlhändlers sei viel gesünder als die des Essener Konkurrenten zu seiner Zeit. „Bei Thyssen-Krupp war es oft auch eine Frage des Geldes, ob und wie sich Probleme schnell lösen ließen.“

Im September übernimmt Kerkhoff als Rühls Stellvertreter zunächst das Europageschäft des Konzerns. Im Mai kommenden Jahres soll er den 61-Jährigen, der dann rund elf Jahre Vorstandschef war, ablösen. In den Aufsichtsrat von Klöckner will Rühl danach nicht eintreten. „Ich bin der Meinung, dass ein CEO nicht unbedingt in den Aufsichtsrat wechseln sollte – auch damit der Nachfolger freier handeln kann“, so Rühl.

Stattdessen will er sich, neben einem Aufsichtsratsmandat bei der Plattform-Tochter von Klöckner, um seine eigenen Investments kümmern. „Ich habe in den vergangenen Jahren schon in einige Start-ups investiert und hier auch schon ein gewisses Portfolio zusammengekauft, vor allem aus Plattform-Unternehmen. Das möchte ich gerne professionell weiterentwickeln.“

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    Auch eine Zukunft als Fondsunternehmer kann sich Rühl vorstellen. „Derzeit bin ich Privatinvestor. Ich will aber nicht ausschließen, dass ich das irgendwann auch im Rahmen einer Fondsstruktur weiterführe.“

    Lesen Sie hier das gesamte Interview:

    Herr Rühl, Sie haben sich vor fünf Jahren vorgenommen, Klöckner & Co. von Grund auf zu digitalisieren. Am Montag haben Sie angekündigt, das Unternehmen im Mai zu verlassen. Ist der Prozess damit abgeschlossen?
    Rühl: Abgeschlossen ist so ein Prozess nie. Aber das Unternehmen wird sich mit dem Führungswechsel in eine neue Phase begeben. Ich habe das Thema so weit vorangetrieben, dass die weitere Digitalisierung der Prozesse jetzt aus dem Unternehmen heraus getragen und eigenständig weiterentwickelt wird. Die ersten Effekte sind bereits sichtbar. So werden wir 600 der angekündigten rund 1200 Stellen einsparen, weil wir Teile unserer internen Prozesse bereits weitgehend automatisiert haben. Jetzt muss jemand an die Spitze kommen, der das Unternehmen perspektivisch die nächsten zehn Jahre weiterentwickelt.

    Wie schwer fällt es Ihnen, die Verantwortung dafür nach mehr als fünfzehn Jahren im Vorstand, davon zehn als Vorsitzender, jetzt abzugeben?
    Rühl: Es fällt mir nicht leicht. Aber ich wollte in meinem Leben immer auch noch einmal etwas anderes machen. Mich interessieren Plattformgeschäftsmodelle, Digitalisierung und die Start-up-Welt. Damit darf man auch nicht zu spät anfangen. Dabei war mir auch immer wichtig, dass mein Abgang eines Tages selbstbestimmt ablaufen wird. Das habe ich nun erreicht.

    Bis zum Mai werden Sie das Unternehmen zu zweit führen. Wie soll die Zusammenarbeit ablaufen?
    Rühl: Im September wird Herr Kerkhoff als stellvertretender Vorstandsvorsitzender ins Unternehmen eintreten und dann die Führung des Europageschäfts von mir übernehmen. Das sind etwa zwei Drittel des operativen Geschäfts. Andere Aufgaben werden wir uns aufteilen – Themen, wie beispielsweise Übernahmen, wird dann Herr Kerkhoff vorantreiben. Ich werde mich weiterhin sehr stark auf das Thema Digitalisierung und Plattformen konzentrieren sowie auf die Ausgliederung unseres Plattformgeschäfts.
    Kerkhoff: Ich finde so eine Übergangsphase sehr hilfreich. Wenn man von außen an die Spitze eines Unternehmens kommt, hat man eine große Herausforderung: Man kennt die Firma nicht so richtig. Natürlich kenne ich den Markt, und ich kenne Klöckner, aber nicht von innen. Wir haben jetzt die Chance für einen sehr geordneten Übergang. So sollte es im Bestfall sein.

    Auch Ihr vorheriger Arbeitgeber, der Industriekonzern Thyssen-Krupp, ist im Werkstoffgeschäft tätig. Hat das Ihre Begeisterung für die Branche geweckt?
    Kerkhoff: In meiner ganzen Zeit bei Thyssen-Krupp gab es viele Themen im Werkstoffbereich des Konzerns – deshalb war ich da schon sehr werkstoffaffin und habe mich auch viel, intensiv und gerne um die Geschäfte gekümmert.

    Welche Erfahrungen bringen Sie daraus mit?
    Kerkhoff: Ich habe verschiedenste Erfahrungen mitgenommen. Thyssen-Krupp war aber etwas ganz anderes als Klöckner. Thyssen-Krupp hatte ein sehr breites Portfolio, zu dem auch ein Werkstoffgeschäft gehörte. Die Herausforderung war damals deutlich vielschichtiger. Bei Klöckner spiele ich eine viel operativere Rolle. Genau das macht die Aufgabe für mich auch so spannend: zu schauen, welche operativen Chancen sich auf der gut gesetzten Basis ergeben. Wenn ich komme, wird der größte Teil der Restrukturierung vollendet sein, die Digitalisierung ist weit vorangeschritten. Dann kann ich wirklich eine neue Phase gestalten – und zwar in einem einzelnen Segment. Das ist etwas anderes als ein Konglomerat, das sich in einer finanziell angespannten Situation befand.

    Wie gut verstehen Sie sich auf Digitalisierung?
    Kerkhoff: Ich habe mich während meiner gesamten Karriere immer intensiv mit digitalen Technologien beschäftigt, sei es bei Bertelsmann oder der Telekom. Bei Thyssen-Krupp beispielsweise war ich im Konzern für die IT zuständig – dabei hatten wir immer verschiedene Digitalisierungsstrategien für die verschiedenen Geschäfte, darunter auch bei der Handelssparte Materials Services. Anders gesagt: Digitalisierung gehört für mich zum Kerngeschäft.

    Schaut man sich die Größe des Geschäfts an, bedeutet Ihr Wechsel zu Klöckner zunächst einmal eine deutliche Verkleinerung. Hat Sie das nicht abgeschreckt?
    Kerkhoff: Im Gegenteil. Der Handlungsspielraum bei Klöckner ist viel größer. Die Restrukturierung ist bald abgeschlossen, die Bilanz ist deutlich gesünder als die von Thyssen-Krupp zu meiner Zeit dort. Bei Thyssen-Krupp war es oft auch eine Frage des Geldes, ob und wie sich Probleme schnell lösen ließen. Häufig konnte man aus finanziellen Gründen nur stufenweise vorgehen. Bei Klöckner hingegen gibt es wegen der soliden finanziellen Aufstellung viel Gestaltungsspielraum. Das erweitert die Optionen. Die kleinere Größe ist deshalb sehr spannend für mich. Ich freue mich sehr darauf.
    Rühl: Außerdem kann das Unternehmen ja auch noch größer werden.

    Wie beurteilen Sie die Entwicklung, die Thyssen-Krupp seit Ihrem Abgang genommen hat?
    Kerkhoff: Das Kapitel Thyssen-Krupp ist für mich abgeschlossen. Ich habe dort wichtige Erfahrungen gesammelt und mich immer stark mit dem Unternehmen identifiziert. Aber jetzt beginnt eine neue Zeit, und da freue ich mich drauf.

    Wo sehen Sie Klöckner in zehn Jahren?
    Kerkhoff: Erst einmal möchte ich Klöckner von innen verstehen. Dann werde ich sagen, wie ich mir den Weg nach vorne vorstelle.
    Rühl: Wir sind ja nicht so stark gewachsen in den vergangenen Jahren. Wir haben uns sehr auf Restrukturierung und Digitalisierung konzentriert. Aber jetzt ist die Basis da, um zum Beispiel auch die Konsolidierung des Marktes voranzutreiben. Das Problem in der Werkstoffdistribution ist generell, dass die Branche sehr fragmentiert ist, weil die Synergieeffekte oft nur sehr gering sind. Wenn wir aber unsere Kostenposition durch die Digitalisierung deutlich verbessert haben, können wir Unternehmen aufkaufen, sie digitalisieren und integrieren. Damit beginnt wieder eine Phase des Wachstums für Klöckner.

    Hat die Corona-Pandemie die Digitalisierung bei Klöckner beschleunigt oder ausgebremst?
    Rühl: Die Pandemie war für die Digitalisierung auf jeden Fall ein Beschleuniger. Der Anteil unseres Umsatzes, den wir über digitale Kanäle erzielen, ist noch einmal gestiegen. Wir liegen jetzt konzernweit bei 35 Prozent, in einigen Märkten wie den USA sogar bei mehr als 50 Prozent. Wir waren auch intern unmittelbar in der Lage, den Schalter auf „Homeoffice“ umzulegen. Das ist auch ein Grund dafür, dass unser zweites Quartal besser ausfallen wird als ursprünglich erwartet. Ich glaube, dass die Digitalisierung in der Industrie insgesamt aufgrund von Corona noch einmal an Fahrt gewinnen wird.
    Kerkhoff: In vielen Unternehmen sind wegen der Pandemie Lieferketten abgerissen. Das war bei Klöckner überhaupt nicht der Fall. Das zeigt, wie gut die Kollegen das Geschäft im Griff haben.

    „Bei Thyssen-Krupp war es oft auch eine Frage des Geldes, ob und wie sich Probleme schnell lösen ließen“, sagt Guido Kerkhoff. Quelle: Reuters
    Stahlwerk von Thyssen-Krupp in Duisburg

    „Bei Thyssen-Krupp war es oft auch eine Frage des Geldes, ob und wie sich Probleme schnell lösen ließen“, sagt Guido Kerkhoff.

    (Foto: Reuters)

    Herr Kerkhoff, schon als Sie Thyssen-Krupp-Chef waren, gab es immer wieder Spekulationen über einen möglichen Zusammenschluss beider Unternehmen. Werden wir einen neuen Anlauf sehen?
    Kerkhoff: Soweit ich das weiß, gibt es aktuell keine Gespräche.
    Rühl: Das kann ich bestätigen: Seit Herrn Kerkhoffs Ausscheiden gab es keine Gespräche. Seine Berufung hat ohnehin nichts damit zu tun, auch weil die Situation bei Thyssen-Krupp mittlerweile eine andere ist als noch vor einigen Monaten. Aus unserer Sicht besteht aktuell dafür auch gar kein Bedarf. Konsolidierung kann auch in kleineren Schritten erfolgen. Kleine oder mittlere Schritte sind hier manchmal auch viel eleganter, weil es viel schneller geht. Aber man kann für die Zukunft natürlich auch nichts ausschließen.

    Haben Sie nach Ihrem Ausscheiden bei Thyssen-Krupp den Kontakt gehalten?
    Kerkhoff: Wir hatten auch schon vorher ein gutes persönliches Verhältnis zueinander. Wir wohnen in Essen fußläufig auseinander und gehen auch gerne einmal zusammen essen – übrigens auch schon, bevor es die Gespräche zwischen Thyssen-Krupp und Klöckner gab.

    Hat das bei der Entscheidung eine Rolle gespielt?
    Rühl: Ein gutes persönliches Verhältnis halte ich für sehr wichtig. Die Leute werden jetzt genau darauf schauen, wie wir miteinander auskommen: Verdreht der eine die Augen, wenn der andere etwas sagt? Sagen wir beide wirklich das Gleiche? Wenn man wie ich elf Jahre Vorstandsvorsitzender ist, dann ist das Unternehmen zudem stark auf die eigene Person zugeschnitten. Da hilft es bei der Übergabe, wenn man gut miteinander auskommt.
    Kerkhoff: Ja, eine Übergabe gegeneinander funktioniert nicht. Ich glaube auch, dass wir das sehr gut hinbekommen werden.
    Rühl: Aus meiner Sicht ist der größte Fehler bei Übergaben, wenn der Neue schon vor dem Start zu wissen glaubt, welche Schritte er in welcher Reihenfolge macht. Einen Plan zu haben ist natürlich wichtig und richtig. Aber man muss erst die DNA eines Unternehmens kennenlernen. Das braucht Zeit.

    Herr Kerkhoff, hätte es für Sie auch andere Optionen gegeben?
    Kerkhoff: Es gab mehrere Angebote. Ich habe mich aber aus verschiedenen Gründen für Klöckner entschieden: Ich kenne das Geschäft, es gibt hier viel Potenzial, und ich habe gute Gespräche mit dem Aufsichtsrat und den Investoren geführt.

    Mit Friedhelm Loh hat Klöckner einen gewichtigen Ankerinvestor, der offenbar auch gewillt ist, längere Durststrecken zu überstehen. Wie wichtig war Ihnen eine einheitliche Linie der Investoren?
    Kerkhoff: Ich will es einmal so sagen: Die Tatsache, dass meine Berufung im Vorfeld nicht öffentlich bekannt geworden ist, deutet darauf hin, dass sich alle Beteiligten einig waren.

    „Wir sind ja nicht so stark gewachsen in den vergangenen Jahren. Wir haben uns sehr auf Restrukturierung und Digitalisierung konzentriert.“ Quelle: dpa
    Zentrale von Klöckner & Co in Duisburg

    „Wir sind ja nicht so stark gewachsen in den vergangenen Jahren. Wir haben uns sehr auf Restrukturierung und Digitalisierung konzentriert.“

    (Foto: dpa)

    Schaut man in die Bilanz von Klöckner, fällt auf, dass die Marktkapitalisierung nicht einmal der Hälfte der langfristigen Vermögenswerte entspricht. Was sagen Sie zukünftig Investoren, die unzufrieden darüber sind?
    Kerkhoff: Wir bewegen uns in einem zyklischen Umfeld. Das ist weder mir noch unseren Investoren unbekannt. Wichtig ist es, Sicherheit bei den Zahlen zu geben. Wo ist der Boden? Und wann zieht es wieder an? Das ist entscheidend.

    Herr Rühl, nach Ihrem Ausscheiden werden Sie nicht – wie in vielen Fällen üblich – nach einer Abkühlungsphase in den Aufsichtsrat von Klöckner & Co. wechseln, sondern dem Kontrollgremium einer neuen Gesellschaft vorsitzen, in die das Plattformgeschäft in den nächsten Monaten ausgelagert werden soll. Warum?
    Rühl: Wir wollen unsere digitale Handelsplattform XOM Materials noch unabhängiger von Klöckner machen, um das Geschäft besser skalieren zu können. Das ist wichtig, um mehr Wettbewerber auf die Plattform zu bekommen. Klöckner wird zukünftig nur noch eine Minderheitsbeteiligung an XOM halten. Die Trennung ist sauberer, wenn ich nicht auch noch im Aufsichtsrat der Konzerngesellschaft sitze. Ich bin aber auch der Meinung, dass ein CEO nicht unbedingt in den Aufsichtsrat wechseln sollte – auch damit der Nachfolger freier handeln kann.

    Neben Ihrem Aufsichtsratsmandat bei der Klöckner-Plattformgesellschaft dürften Sie noch Zeit für weitere Beschäftigungen haben.
    Rühl: Ich habe in den vergangenen Jahren schon in einige Start-ups investiert und hier auch schon ein gewisses Portfolio zusammengekauft, vor allem aus Plattform-Unternehmen. Das möchte ich gerne professionell weiterentwickeln.

    Als Privatinvestor? Oder werden wir Sie als Fondsmanager sehen?
    Rühl: Derzeit bin ich Privatinvestor. Ich will aber nicht ausschließen, dass ich das irgendwann auch im Rahmen einer Fondsstruktur weiterführe.
    Herr Rühl, Herr Kerkhoff, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Thyssen-Krupp ist in schweren finanziellen Nöten. Der Stahlvorstand spricht von einer „existenzbedrohenden“ Lage.

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