Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Fredmund Malik im Interview Unternehmensführung in Coronazeiten: „Kein Manager schläft mehr gut“

Der Managementvordenker erklärt, warum viele Führungskräfte nicht für die Krise gerüstet sind – und was sie von Fluglotsen und Piloten lernen können.
18.04.2020 - 11:57 Uhr Kommentieren
„Viele verwechseln Komplexität mit Kompliziertheit.“ Quelle: picture alliance / Jeff Mangione
Fredmund Malik

„Viele verwechseln Komplexität mit Kompliziertheit.“

(Foto: picture alliance / Jeff Mangione)

Düsseldorf Der renommierte Managementexperte, Berater und Bestsellerautor Fredmund Malik weiß, was die Top-Führungskräfte in diesen Tagen am meisten beschäftigt. Es ist die Frage, „wie sie das System – die Wirtschaft und das eigene Unternehmen – wieder hochfahren“, sagte der Titular-Professor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen im Interview mit dem Handelsblatt. Das sei eine gewaltige Herausforderung. „Der Druck ist enorm, er war noch nie so groß. Keiner schläft mehr gut, alle sind Tag und Nacht beschäftigt mit der Frage, wie es weitergeht.“

Staatshilfe hält der 75-Jährige für das richtige Instrument in der Coronakrise und angesichts des staatlich verordneten Stillstands der Wirtschaft. Auch wenn das nicht den marktwirtschaftlichen Vorstellungen entspreche. „Der Staat muss die Finanzierung der Unternehmen sichern, die unverschuldet in Not geraten sind“, ist Malik überzeugt. Allerdings müsse sich der Staat als Unternehmer möglichst zurückhalten und als eine Art stiller Gesellschafter fungieren. „Die Führung muss beim Management liegen.“

Eine der größten Herausforderungen sieht der Berater in der zunehmenden Komplexität, die durch die Coronakrise noch weiter steigen würde. „Viele wollen Komplexität abbauen, die Dinge einfacher machen“, so Malik. Das aber sei immer öfter der falsche Reflex.

„Komplexität ist ein wichtiger Rohstoff in einer Welt, die sich ständig unvorhersehbar verändert. Komplexität ist die Quelle von Intelligenz, Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität.“ Wer mit der Komplexität richtig umgehe, könne am besten auf Unvorhergesehenes reagieren, weil er mehr Handlungsspielraum habe. „Und in immer mehr Fällen ist es einfach unmöglich, Komplexität zu reduzieren.“

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Standort erkennen

    Das Positivste, was er von einem Manager in den letzten Tagen gehört habe, sei „der mit großer Nachdenklichkeit geäußerte Wille und Glaube: Wir schaffen das!“ Viele wüssten zwar noch nicht, wie, hätten aber den Mut, genau das zuzugeben.

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Professor Malik, was beschäftigt Deutschlands Topmanager gerade am meisten?
    Die Frage, wie sie das System – die Wirtschaft und das eigene Unternehmen – wieder hochfahren. Ein Land wie Deutschland hat bezogen auf seine Bevölkerung etwa fünf Prozent an Organisationen; nicht nur Unternehmen, auch Verwaltung, Krankenhäuser, Schulen. Das sind rund vier Millionen Organisationen.

    Wenn davon nur ein Prozent, also 40.000, in gegenseitigen Austauschbeziehungen steht, ist das Hochfahren eine gewaltige Herausforderung, vor der wir so noch nicht standen. Nach dem Zweiten Weltkrieg vielleicht, aber nicht in Friedenszeiten.

    Was ist das Schwierigste?
    Die Komplexität. Das hat mit Betriebswirtschaftslehre wenig zu tun, das geht über die BWL hinaus. Wir befinden uns in einer tief gehenden Transformation, und es dürfte die größte in der Geschichte sein. Eine der treibenden Kräfte ist dabei die Digitalisierung. Denn sie führt zur Vernetzung von allem mit allem, und zwar global – und damit zu immer mehr Komplexität.

    Die zwei großen Koordinatoren der Menschheit werden dadurch bedeutungslos – nämlich Raum und Zeit. Man muss nicht nach China reisen, um in China tätig zu sein. Es geht direkt von hier und blitzschnell – und das Feedback ist ebenso schnell wieder hier.

    Das ist aber kein neues Phänomen. Wir sprechen seit den 70er-Jahren über Digitalisierung.
    Aber nicht auf dem Niveau und mit der Leistungsfähigkeit wie heute. Wir müssen die Coronakrise als Teil dieser Transformation, dieses Wandels begreifen.

    Das müssen Sie erklären!
    Die „kreative Zerstörung“ nach Joseph Schumpeter lässt sich am besten mit zwei „S“-förmigen Kurven abbilden, einer roten und einer grünen, die einander überlagern. Die Farben haben keine politische Bedeutung. Ich nehme S-Kurven, weil nichts in der Natur linear wächst, auch die Wirtschaft nicht. Die rote S-Kurve steht für das alte System. Man kann es über seine Zeit hinaus etwas strecken, aber irgendwann wird es zusammenbrechen.

    Das neue System, die grüne S-Kurve, ist aber noch nicht so weit, dass es das alte System vollständig ersetzen und ablösen könnte. Wir befinden uns im Übergang, viele Prozesse haben sich noch nicht angepasst. Dazu zwingt uns jetzt das Coronavirus.

    Inwiefern?
    Durch die physische Distanz, die wir alle wahren müssen, erleben wir gerade einen nie da gewesenen Schub bei dezentraler Arbeit und in der Telekommunikation. Das wird die Transformation beschleunigen – und die Komplexität weiter erhöhen. Wenn man überlegt, wie viele Gespräche gerade in Video- oder Telefonkonferenzen geführt werden, dann zeigt das den hohen Grad an Komplexität.

    Auch über Komplexität reden wir schon lange.
    Ja, aber auch nicht in dem hohen Maße wie jetzt in der Krise – und nur wenige Top-Führungskräfte haben sich bislang damit ausführlich genug beschäftigen können. Viele wollen Komplexität abbauen, die Dinge einfacher machen. Das ist immer öfter der falsche Reflex, das Gegenteil ist richtig. Komplexität ist ein wichtiger Rohstoff in einer Welt, die sich ständig unvorhersehbar verändert. Komplexität ist die Quelle von Intelligenz, Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität.

    Wer mit der Komplexität richtig umgeht, kann am besten auf Unvorhergesehenes reagieren, weil er mehr Handlungsspielraum hat. Und in immer mehr Fällen ist es einfach unmöglich, Komplexität zu reduzieren. Andererseits sind die Lösungen für hochkomplexe Herausforderungen oft verblüffend einfach.

    Die Coronakrise wird die Transformation beschleunigen – und die Komplexität weiter erhöhen.

    Zum Beispiel?
    Man kann versuchen, eine hochkomplexe Verkehrskreuzung mit einer komplizierten und teuren Ampellösung zu regeln. Man kann es aber auch mit einem Kreisverkehr machen – elegant, wirksam und billig, mit Senkung der Unfallraten um bis zu 60 Prozent.

    Die Topmanager sind also schlecht gerüstet für diese zunehmende Komplexität?
    Etwa die Hälfte tut sich schwer. Viele verwechseln Komplexität mit Kompliziertheit, zum Beispiel verursacht durch immer mehr Bürokratie. Da gibt es natürlich viele Ansatzpunkte zur Vereinfachung, zum Abbau. Das ist aber etwas anderes.

    Wie setzt man sich am besten mit steigender Komplexität auseinander?
    Ich verwende gern ein Beispiel: Nehmen Sie eine klassische Sinfonie von Beethoven. Ich kann Beethoven auf zwei Arten spielen. Zum einen der Reihe nach: zuerst die ersten Geigen, dann die zweiten und dritten Geigen, dann die Celli, die Flöten und am Schluss die großen Blasinstrumente. Jede Note ist am Ende gespielt worden, jede Pause ist gemacht worden – aber es ist keine Sinfonie. Wenn wir aber alle 160 Musikerinnen und Musiker zusammenspielen lassen, dann ist es eine Sinfonie. Simultan statt sequenziell. Und es braucht dafür nur einen Dirigenten.

    Kommen wir von der Musik zu Staatshilfen. Einige Konzerne wie die Lufthansa verhandeln aktuell darüber. Was macht das mit einem bis dato starken und erfolgreichen Unternehmen und seiner Führung?
    Es wird dem Management sicherlich sehr schwerfallen, wie vielen anderen Topmanagern in ähnlichen Situationen. Der Druck ist enorm, er war noch nie so groß. Keiner schläft mehr gut, alle sind Tag und Nacht beschäftigt mit der Frage, wie es weitergeht.

    Was halten Sie grundsätzlich davon, dass Unternehmen vom Staat gerettet werden müssen? Ist das in der Krise das richtige Instrument, oder sagen Sie: Der Staat ist niemals der bessere Unternehmer?
    Der Staat muss die Finanzierung der Unternehmen sichern, die unverschuldet in Not geraten sind. Wir haben momentan gar keine andere Wahl, als dass sich alle Organisationen – und dazu gehört auch der Staat – gegenseitig unterstützen. Auch wenn das nicht unseren marktwirtschaftlichen Vorstellungen entspricht. Solange sich die Lage nicht verschlechtert – manche sprechen ja schon von möglichen zweiten Wellen, etwa in China –, können wir die Krise bewältigen.

    Der Konzern verhandelt über Staatshilfen. „Es wird dem Management sicherlich sehr schwerfallen“, sagt Berater Malik. Quelle: AP
    Lufthansa-Flugzeuge

    Der Konzern verhandelt über Staatshilfen. „Es wird dem Management sicherlich sehr schwerfallen“, sagt Berater Malik.

    (Foto: AP)

    Aber der Staat muss sich als Unternehmer möglichst zurückhalten und als eine Art stiller Gesellschafter fungieren. Die Führung muss beim Management liegen. Doch der Staat muss die Regeln bestimmen für den Umgang mit der Krankheit und ist dabei mit viel Ungewissheit konfrontiert. Die dafür erforderliche Komplexität wird erst nach und nach – durch „Versuch und Irrtum“ – erreicht.

    Der Staat greift auch an anderen Stellen schon indirekt in den Markt ein, indem die Regierung von Unternehmen erwartet, dass sie bei der Herstellung von Schutzmasken und anderen Hilfsmitteln zur Eindämmung der Krise mitmachen.
    Die Schutzmaske ist ein relativ banales Produkt, das sich aber hierzulande aufgrund der hohen Lohnkosten betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll herstellen lässt. Das wäre viel zu teuer. Bei derartigen Gütern muss nach der Krise abgewogen werden, was künftig wieder staatlich reglementiert und damit hier produziert werden soll.

    Mit den Regeln der Betriebswirtschaft kommen Sie da nicht weiter. Die notwendigen Skaleneffekte lassen sich in Europa nicht realisieren. Das muss der Staat ganz nüchtern im Sinne der Vorsorge bewerten und dann entscheiden, dass Schutzmasken künftig nicht länger nur in Asien produziert werden. Und dafür müssen dann auch Staatsmittel bereitgestellt werden.

    Gilt das generell auch für deutlich komplexere Lieferketten? Aus der Pharmabranche ist zu hören, dass die Herstellung von Medikamenten teilweise gefährdet ist, weil Grundstoffe nur noch in China oder Indien produziert werden. Anders gefragt: Haben wir es mit der Globalisierung übertrieben?
    Das kann man so sehen. Und tatsächlich müssen alle Abhängigkeiten neu bewertet werden, und je nach Sektor muss die Produktion womöglich relokalisiert werden. Das kann aber nicht überall geschehen, weil die Kostenunterschiede gewaltig sind. Und damit wird die Konkurrenz dort Grenzen setzen.

    Ich lebe ja in der Schweiz. Hier ist schon vor der Coronakrise bewusst eine andere Art der Vorratshaltung betrieben worden. Hier sind schon heute viele einfache Hilfsgüter besser verfügbar, und das gegen jede betriebswirtschaftliche Logik. Das kann nun auch in anderen Ländern als Beispiel gesehen werden.

    Sie plädieren indirekt für einen stärkeren Staat? Das hat die nationale Fluggesellschaft Swiss vor Jahren auch nicht vor dem Ende ihrer Eigenständigkeit bewahrt. Es schien, dass Swiss unter dem Dach der Lufthansa besser aufgehoben ist.
    Diese Entscheidung wurde damals aus der Not heraus getroffen, um den Breakdown zu vermeiden. Das Ende der unabhängigen Swiss ist tatsächlich dem ganzen Land damals sehr schwergefallen. Das hat wehgetan. Da hat das Herz der Nation geblutet. Aber die Rettung war eben nur zu dem sehr hohen Preis einer Übernahme durch die Lufthansa möglich. Immerhin hat es bisher unter dem Lufthansa-Konzerndach ganz gut funktioniert.

    Die Angst vor Übernahmen dürfte jetzt auch wieder viele CEOs quälen, seit die Aktienkurse in der Coronakrise auf breiter Front massiv eingebrochen sind. Was raten Sie?
    Das ist eine ganz große Herausforderung und auch Bedrohung. Jetzt ist der jeweilige CFO gefordert. Er muss für den Fall der Fälle geeignete Abwehrmaßnahmen organisieren.

    Konkret?
    Der Aktienkurs muss wieder nach oben, das ist der beste Schutz. Das muss man auch kommunikativ mitsteuern. Auch der Einstieg eines erwünschten Ankerinvestors kann hilfreich sein. Vor allem aber muss das Management garantieren, dass das Unternehmen als Organisation funktioniert.

    Die Führung muss beim Management liegen. Doch der Staat muss die Regeln bestimmen für den Umgang mit der Krankheit.

    Wie hält man ein Unternehmen in so einer Krise am Laufen?
    Hier kommt die Kybernetik ins Spiel, die Wissenschaft von der Kommunikation, von der Selbstregulierung, Selbststeuerung und Selbstorganisation – mit einem Wort: die Wissenschaft vom Funktionieren. Die Führung muss in einem Unternehmen so kommunizieren, dass alle Personen wissen, in welchem Zustand das gesamte Unternehmen ist, damit sie ihrerseits richtig darauf reagieren können.

    Hier ist Feedback, der bekannteste Begriff der Kybernetik, ganz wichtig. Wir müssen uns immer wieder Signale senden, wo wir stehen. Wenn Sie in diesem Interview nicht immer wieder „Ja“ sagen, zustimmend nicken oder zweifelnd gucken würden, wüsste ich nicht, wie das Gespräch läuft. Dieses Feedbacksystem funktioniert in einem Bereich vorbildlich, den die meisten kennen.

    Nämlich?
    Im Luftverkehr. Wenn der Tower-Lotse dem Kapitän im Cockpit die Anweisung gibt, von  3000 auf 4000 Meter Flughöhe zu steigen: Was macht dann der Pilot?

    Auf 4000 Meter Flughöhe steigen?
    Das sagen die meisten Manager, die ich frage, auch. Nein, der Pilot versichert sich erst einmal, dass er es richtig verstanden hat. Er gibt eine Bestätigung der Botschaft durch eine Wiederholung. Er sagt: „Neue Flughöhe 4000 Meter, over.“ Er sagt sogar, wann er fertig ist mit Sprechen. Was macht dann der Lotse im Tower? Er bestätigt die Bestätigung. Erst dann steigt der Pilot auf 4000 Meter Flughöhe, und wenn er dort ist, dann meldet er auch das. Und der Tower-Lotse bestätigt, dass er es verstanden hat. Wir haben also eine doppelte Schließung des Feedback-Kreislaufs.

    Und das verstehen Sie unter Kybernetik?
    Es ist eines von mehreren Kernstücken des kybernetischen Funktionierens. Ohne funktionelles Feedback gibt es kein Funktionieren. Dieses Feedbacksystem funktioniert über alle Länder und Flughäfen. Zu allen Jahreszeiten, bei jedem Wetter, Tag und Nacht. Und es passieren so gut wie keine Unfälle bei täglich 150.000 bis 200.000 Flügen in normalen Zeiten.

    So funktionieren dank Digitalisierung auch immer mehr Fabriken und auch die Fahrerassistenzsysteme in den Autos sowie Chirurgiestationen in Kliniken. Im Management dagegen klappt es erst ungefähr in einem Drittel der Unternehmen.

    Warum funktioniert es nur bei einem Bruchteil?
    Es liegt zum Teil daran, dass es nicht systematisch gelehrt wird. Die Managementausbildung ist noch zu stark verankert in der Betriebswirtschaftslehre. Und solange man sich in die Augen blicken kann, funktioniert es ja. Die Feedbacks kommen automatisch, weil ich in der Mimik lesen kann.

    Wenn wir uns aber weltweit und jetzt in dieser Krise auf Distanz verständigen müssen, dann wird Feedback für eine funktionierende Verständigung immer wichtiger. Hier wird die Krise helfen.

    Stichwort Kommunikation: Ist es richtig, schonungslos ehrlich zu sein, wie Volkswagen-Chef Herbert Diess es war, als er in einer TV-Talkshow sagte, dass VW im Shutdown jede Woche zwei Milliarden Euro verbrenne – oder schürt das nur noch mehr Verunsicherung?
    Nein, ich denke, in diesem Fall ist die Offenheit richtig. Gerade die Top-Führungskräfte eines so großen Konzerns müssen sagen, vor welchen Herausforderungen sie stehen; die Dimensionen des Problems benennen, auch in Summen. Es gibt ja Länder wie China, da wissen wir nicht, ob die Informationen stimmen.

    Deswegen ist es auch gesellschaftlich wichtig, dass unsere Manager Vertrauen durch Transparenz schaffen. Die Frage ist nicht, ob man darüber redet. Das Entscheidende ist das Timing; und die Tonalität – das sind wichtige Elemente von echtem Leadership.

    Was war das Positivste, das Sie von einem Manager in den letzten Tagen gehört haben?
    Der mit großer Nachdenklichkeit geäußerte Wille und Glaube: Wir schaffen das! Wir wissen noch nicht, wie, und wir haben den Mut, genau das zuzugeben, aber wir schaffen das.

    Herr Professor Malik, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Homeoffice, Kurzarbeit, Entlassungen – So verändert Corona die Arbeitswelt

    Startseite
    Mehr zu: Fredmund Malik im Interview - Unternehmensführung in Coronazeiten: „Kein Manager schläft mehr gut“
    0 Kommentare zu "Fredmund Malik im Interview: Unternehmensführung in Coronazeiten: „Kein Manager schläft mehr gut“"

    Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

    Zur Startseite
    -0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%