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Medizintechnikunternehmen B. Braun Anna Maria Braun: „Einen zweiten Lockdown würden wir nicht verkraften“

Die Familienunternehmerin warnt vor langfristigen Folgen der Coronakrise. Veränderungsbereitschaft ist für sie der Kern des Erfolgs ihres Milliardenunternehmens.
06.07.2020 - 06:01 Uhr 1 Kommentar
B. Braun: Medizintechnikunternehmen würde 2. Corona-Lockdown nicht verkraften Quelle: B.Braun Melsungen AG
Anna Maria Braun

Die 41-jährige Juristin ist die erste Vertreterin der sechsten Familiengeneration an der Spitze des Unternehmens.

(Foto: B.Braun Melsungen AG)

Melsungen Als erstes Mitglied der sechsten Familiengeneration führt Anna Maria Braun seit dem vergangenen April das vor mehr als 180 Jahren gegründete Medizintechnikunternehmen B. Braun. Und auch wenn sich die negativen wie die positiven Folgen der Pandemie für ihr eigenes Unternehmen „bislang die Waage halten“, mahnt Braun doch zum Augenmaß beim künftigen Kampf gegen Corona.

Einen zweiten Lockdown, glaubt sie, würde die deutsche Wirtschaft nicht überstehen: „Zunächst konnte der Bund für das nun verabschiedete Konjunkturpaket aus dem Vollen schöpfen. Nun sind die Töpfe leer und müssen erst mal wieder gefüllt werden. Dazu braucht es eine funktionierende Wirtschaft“, so die 41-Jährige im Interview mit dem Handelsblatt.

An die Adresse der Regierung mahnte Braun: „Gerade für uns als Familienunternehmen sind gute Rahmenbedingungen weit entscheidender als irgendwelche Konsumanreize.“ Es gehe darum, „Liquidität sicherzustellen und Arbeitsplätze zu sichern. Auf keinen Fall dürfen Maßnahmen ergriffen werden, die an die Substanz unserer Unternehmen gehen“.

Das Medizintechnikunternehmen gehört mit einem Jahresumsatz von zuletzt rund 7,5 Milliarden und 65.000 Beschäftigten zu den größten Familienunternehmen der Republik. Gerade entwickelt der Vorstand unter der Leitung der 41-jährigen Juristin seine neue Strategie für die kommenden Jahre, die besonders auch den Nutzen neuer Technologien einbeziehen soll. Brauns Credo: „Wir wollen die Digitalisierung mit der gleichen Mannschaft erreichen. Ich sehe nicht, dass man eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern entlässt und dann einfach neue einstellt.“ Braun gegenüber dem Handelsblatt: „Transformation muss anders funktionieren.“

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    Anna Maria Braun hat den Vorstandsvorsitz im vergangenen Jahr übernommen und den langjährigen, nicht zur Familie gehörenden Firmenchef Heinz-Walter Große abgelöst. Ursprünglich galt Brauns älterer Bruder als Großes Nachfolger. Der hatte das Führungsgremium aber 2017 nach einem Streit mit dem Vater verlassen. „Mein Bruder hatte damals persönliche Gründe, aber er ist mittlerweile wieder im Unternehmen tätig“, so Braun. „Es gibt also keinen Streit oder ähnliche Differenzen.“

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Frau Braun, Corona ist noch nicht vorüber, da wird schon diskutiert, wer die Gewinner und Verlierer der Pandemie sind. Gehört B. Braun zu den Profiteuren?
    Zunächst wurde uns als Medizintechnikunternehmen einmal mehr unsere große Verantwortung bewusst, als Dienstleister wie als Hersteller. Wir haben immerhin rund 110 Produktionsstandorte weltweit und 65.000 Beschäftigte. Was Corona angeht, hilft unser breites Portfolio natürlich durchaus, die extremen Verschiebungen in manchen Märkten auszugleichen.

    Sie haben viel mehr Schutzausrüstungen und Sterilisationsmittel verkauft.
    Ja, aber auf der anderen Seite sank der Absatz bei chirurgischen Instrumenten und künstlichen Gelenken, weil in vielen Ländern, auch in Deutschland, elektive Eingriffe verschoben wurden.

    Also planbare Operationen wie etwa der Ersatz eines Hüftgelenks …
    … und interessanterweise sind auch die „Notfälle“ zurückgegangen, obwohl es eigentlich gar nicht weniger Herzinfarkte oder Schlaganfälle geben kann. Alles in allem würde ich sagen, dass sich die Corona-Folgen bei uns derzeit etwa die Waage halten. Uns ist aber klar, dass wir weitaus schwächere Einschläge zu verzeichnen haben als andere.

    Viele Branchen müssen sich auf ein „New Normal“ auf niedrigerem Geschäftsniveau einstellen. Gilt das auch für Geschäftsfelder bei Ihnen?
    In China haben wir das schon genau verfolgt, um daraus Rückschlüsse ziehen zu können. Die Talsohle scheint bereits durchschritten, auch in Teilen Europas. Es wird sich aber erst zeigen, welche Langzeitauswirkungen Corona auf die Gesundheitssysteme weltweit haben wird. Gerade in Ländern wie Indien oder Brasilien hat der Lockdown ja auch extreme Folgen für die Volkswirtschaft – und damit wiederum für die medizinische Versorgung.

    Könnten wir einen zweiten Lockdown verkraften?
    Nein, das glaube ich nicht. Zunächst konnte der Bund für das nun verabschiedete Konjunkturpaket aus dem Vollen schöpfen. Nun sind die Töpfe leer und müssen erst mal wieder gefüllt werden. Dazu braucht es eine funktionierende Wirtschaft. Und dafür wiederum ist es essenziell, dass wir über funktionierende Gesundheitssysteme verfügen, die nicht sofort überlastet sind, wie wir es in Norditalien erlebt haben.

    Bei uns standen dafür viele Krankenhäuser halb leer, weil es die befürchteten Corona-Patienten dann gar nicht gab.
    Wir haben tatsächlich die oft beschworene „erste Welle“ gar nicht erlebt. Aber warum? Weil sich die Bundesbürger eben doch sehr diszipliniert an die teils strengen Maßnahmen gehalten haben. Ich sage das auch hier im Unternehmen: Erst Disziplin schafft Freiräume. Umso effizienter kann man künftig punktuell neue Hotspots bekämpfen, wie wir jetzt am Beispiel Gütersloh sehen konnten.

    Aufgrund der Coronakrise sank bei einigen Produkten der Absatz. Quelle: B.Braun
    Neurochirurgische Instrumente von B. Braun

    Aufgrund der Coronakrise sank bei einigen Produkten der Absatz.

    (Foto: B.Braun)

    Wie bewerten Sie das Konjunkturpaket der Regierung, auch für den Mittelstand?
    Gerade für uns als Familienunternehmen sind gute Rahmenbedingungen weit entscheidender als irgendwelche Konsumanreize. Wir im Mittelstand wollen Herausforderungen ja möglichst aus eigener Kraft bewältigen. Das sollte der Staat unterstützen – nicht nur, weil wir Familienunternehmer das Gros der Arbeitsplätze in Deutschland stellen.

    Worum geht es also?
    Darum, Liquidität sicherzustellen und Arbeitsplätze zu sichern. Auf keinen Fall dürfen Maßnahmen ergriffen werden, die an die Substanz unserer Unternehmen gehen.

    Was halten Sie davon, dass der Staat bei dem Impfstoffunternehmen Curevac eingestiegen ist?
    Generell bin ich ein Freund davon, unternehmerisches Handeln in den Mittelpunkt zu stellen. Wenn nun bei einem besonders innovativen Unternehmen die Abwanderung droht, kann man so einen Einstieg vielleicht diskutieren.

    Familienunternehmer wie Ihr Vater haben sich immer gern politisch eingemischt. Sehen Sie sich auch in dieser Rolle?
    Ich konzentriere mich jetzt erst einmal auf meine Rolle und Arbeit als Vorstandsvorsitzende.

    Was wären Sie geworden, wenn Sie nicht ins Familienunternehmen eingetreten wären? Wirtschaftsanwältin?
    Ich wollte schon als Kind Juristin werden. Ich habe damals immer die US-Serie „Matlock“ geschaut. Die habe ich geliebt. Und ich habe sehr gern als Juristin in meiner damaligen Kanzlei gearbeitet. Dabei wäre es wohl auch geblieben, wenn ich nicht in unserem eigenen Unternehmen Chancen ergriffen hätte, die sich irgendwann boten.

    2017 schied Ihr Bruder Otto Philipp „aus persönlichen Gründen“ aus dem Vorstand aus. Können Sie uns erklären, worüber es zum Bruch zwischen Ihrem Vater und Ihrem Bruder kam, der ja eigentlich die Führung übernehmen sollte?
    Mein Bruder hatte damals persönliche Gründe, aber er ist mittlerweile wieder im Unternehmen tätig. Es gibt also keinen Streit oder ähnliche Differenzen.

    Genau das wurde damals aber gemutmaßt. Ihr Bruder habe B. Braun etwa stärker dem Kapitalmarkt öffnen wollen. Ging es also eher um strategische Grundsatzfragen?
    Wie gesagt: Das war eine persönliche Entscheidung, die wir anderen respektierten. Uns als Familie war immer wichtig, dass jeder genug Raum für eigene Entscheidungen bekommt. Meine Eltern haben immer gesagt: „Macht beruflich, was ihr wollt. Aber macht es richtig!“

    In vielen deutschen Familienunternehmen spielen sich um Erbe, Macht und Strategie teils lautstarke Dramen ab. Warum läuft das bei den Brauns nach außen hin so ruhig?
    Ich bin in einer Familie groß geworden, die Werte wie Toleranz und Offenheit gegenüber anderen sehr schätzt.

    Zum Beispiel?
    Wir sind – auch im erweiterten Kreis mit meinen Cousins und Cousinen – eine Familie, die die Vielfalt untereinander schätzt, aber auch konfliktfähig ist. Und je mehr Perspektiven wir auf das Unternehmen und den Rest der Welt einbringen, umso besser. Man muss auch zu einer Art inneren Großzügigkeit fähig sein. Man braucht Toleranz. Und man sollte nicht erwarten, dass alle so denken, wie man selbst.

    Glauben Sie, dass Töchter besser mit Patriarchen umgehen können?
    Das dürfte sowohl auf die Töchter als auch auf die Väter ankommen. Ich hüte mich da vor Generalisierungen.

    Ist Ihr Vater ein Patriarch?
    Überhaupt nicht. Den CEO-Posten hat er ja schon 2011 abgegeben …

    … nun ist er aber sicher ein sehr aktiver Aufsichtsratschef.
    Er ist sich der Rolle bewusst. Das muss er auch sein. Und dieser Austausch zwischen uns funktioniert wunderbar. Zur Jahrtausendwende war ich selbst gerade in China unterwegs. Ich weiß noch, wie er mir damals schrieb, jetzt beginne das Jahrhundert der Frauen.

    Sie sind nun die erste Frau an der Spitze von B. Braun und eine der wenigen, die hier im Land ein Familienunternehmen führen. Was bedeutet das für Sie?
    Für mich persönlich spielt es keine große Rolle. Vielleicht liegt das auch daran, dass ich viele Jahre in Asien war, wo das Thema längst nicht so intensiv diskutiert wird wie in Deutschland.

    Was haben Sie in Asien gelernt, wo Sie sieben Jahre lang für B. Braun unterwegs waren?
    Zum Beispiel, dass es immer gut ist, eine möglichst große Vielfalt im Team zu haben – nicht nur, was das Verhältnis der Geschlechter angeht. Gerade die Auseinandersetzung mit anderen Gedanken halte ich da für sehr wichtig. Das hat mich schon während meiner Schulzeit am United World College in Wales geprägt: Ich merkte dort schnell, wie unterschiedlich wir Menschen sind, aber im Herzen doch ähnliche Bedürfnisse haben.

    In Ihrem Vorstand werden Sie auch noch von einer Finanzchefin unterstützt. Was tun Sie zur Förderung der Frauen im eigenen Unternehmen?
    Das ist ein kontinuierlicher Prozess. Wir haben uns eine Quote von 20 Prozent für weibliche Führungskräfte unterhalb des Vorstands als Ziel gesetzt. Da sind wir noch nicht. Aber wir arbeiten dran. Firmenintern fördern wir ein Netzwerk, in dem sich die Frauen austauschen und sich gegenseitig ermutigen können. Manchmal hilft schon eine gute Sparringspartnerin, ebenso wie – ganz praktisch – Familienteilzeit.

    Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?
    Ich versuche, klar zu sein und offen. Und ich will unseren Mitarbeitern die Chance geben, sich zu entwickeln, Männern wie Frauen.

    Waren die Gendersternchen im Geschäftsbericht Ihre Idee, oder macht man das heute eben so?
    Das kam aus der Mannschaft, die gesagt hat: So machen wird das jetzt. Und dann haben wir das gemacht.

    Wollen Sie da als berufstätige Mutter dreier Kinder auch Vorbild sein?
    Nein, denn ich lehne alles Dogmatische ab und will unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern allenfalls die Optionen zeigen, die sie haben. Am Ende müssen sie selbst wissen, wie sie ihre Partnerschaft, ihren Beruf, ihr Privatleben gestalten.

    Das Unternehmen zählt zu den führenden Medizintechnikanbietern. Quelle: B. Braun Melsungen AG
    Produktion von Hüftgelenkimplantaten

    Das Unternehmen zählt zu den führenden Medizintechnikanbietern.

    (Foto: B. Braun Melsungen AG)

    Wie leben Sie Familie und Job selbst?
    Mein Mann und ich sind natürlich ein Spitzenteam. (Lacht) Von Anfang an lebten wir wirklich eine gleichberechtigte Partnerschaft, auch wenn er flexibler ist und schon vor Corona viel im Homeoffice arbeiten konnte.

    In der Familie Braun hat man sicher Nannys.
    Wir haben natürlich Unterstützung, aber nicht, wie man vermuten könnte, rund um die Uhr. Uns sind die Präsenz zu Hause und normaler Alltag sehr wichtig. Ich versuche zum Beispiel, abends früher zu Hause zu sein, zum gemeinsamen Abendessen und dann zur Gute-Nacht-Geschichte. Wenn die Kinder dann schlafen, kann ich mich auch noch mal hinsetzen und arbeiten.

    Was bedeutet es überhaupt, wenn man wie Sie nach so vielen Jahren im trubeligen Asien wieder zurückkehrt in die Abgeschiedenheit Nordhessens?
    Das kam genau zur richtigen Zeit. Sowohl mein Mann als auch ich waren sozusagen ready to go home. Mein Bedürfnis nach Ruhe und Natur ist gestiegen, insofern ist das für mich hier ein perfektes Umfeld. Ich kann Nordhessen auch als Urlaubsziel nur empfehlen.

    Sie entwickeln gerade eine neue Gesamtstrategie für das Unternehmen. Was ist der Fokus?
    Wir sind noch mitten im Prozess, deshalb will ich nur eines verraten: Unsere Kernwerte Innovation, Effizienz und Nachhaltigkeit werden ebenso wie die Digitalisierung eine tragende Rolle spielen.

    Diese Begrifflichkeiten nutzen heute doch fast alle Firmen.
    Aber wir leben sie auch.

    Das sagen auch alle.
    Nur sind die wenigsten damit schon 181 Jahre alt geworden wie wir. Deshalb wissen wir auch: Es ist ganz wichtig für uns zu definieren, welche Technologien wir brauchen, um künftig bestehen zu können. Es reicht eben nicht, nur eine Idee zu haben. Wir müssen sie auch umsetzen, um Produkte und Lösungen anbieten zu können. Dafür brauchen wir wiederum Effizienz und Produktions-Know-how.

    Mit den neuen Technologien meinen Sie sicher Sensorik, Robotik, Datenanalyse und Künstliche Intelligenz, oder?
    Genau, wir haben in diesen Feldern ja auch schon angefangen. Neben innovativen Produkten geht es darum, die Daten auszuwerten und – ganz wichtig – damit Mehrwert zu generieren. Das ist ja die Kunst und erfordert eine ganz neue Form der Zusammenarbeit mit unseren Partnern, die weit über das klassische Produktgeschäft hinausgeht.

    Apropos Produkte: Welches ist das günstigste B.-Braun-Produkt, welches das teuerste?
    Das reicht von Cent-Artikeln wie Verschlusskappen für Infusionszubehör bis zu unseren neuen digitalen Mikroskopen in der Sparte Aesculap, die mehrere Hunderttausend Euro kosten.

    Was sind denn Lehren aus der Zeit der Pandemie, die auch in Ihre neue Strategie mit einfließen?
    Wir haben gesehen: Wichtig sind Disziplin und Flexibilität. Wir hätten unsere Kapazitäten nicht erhöhen können, wenn die Mitarbeiter nicht bereit gewesen wären, auch an anderen Einsatzorten zu arbeiten. Dazu kam der coronabedingte Digitalisierungsschub in den administrativen Bereichen. Diese Veränderungen und auch den Willen dazu muss man jetzt im Konzern halten.

    Die Profitabilität von B. Braun hat zuletzt gelitten. Wie wollen Sie die wieder erhöhen?
    Wachstum aus eigener Kraft ist die Grundvoraussetzung für uns als Familienunternehmen. Da waren wir in den ersten beiden Monaten des Jahres auf einem guten Weg. Jetzt müssen wir die Effekte der Pandemie analysieren. Aber wir sind zuversichtlich, dass wir mit unseren Initiativen zur Standardisierung und Harmonisierung auf einem guten Weg sind.

    Können Sie uns ein Beispiel geben, wo Sie verschlanken wollen?
    Verschlanken ist nicht so sehr das Thema, eher standardisieren. Wir sind zum Beispiel schon weit fortgeschritten im Finanzbereich, indem wir mit Cobots, also kollaborierenden Robotern, arbeiten, die bestimmte Standard-Transaktionen abwickeln können. Auch die Umsetzung der neuen Medizinprodukte-Richtlinie, die verwaltungstechnisch eine enorme Anstrengung für jedes Unternehmen bedeutet, können wir dazu nutzen, mehr zu standardisieren. Unsere Größe hilft uns. Kleinere Unternehmen stehen da vor größeren Herausforderungen.

    Muss denn auch B. Braun noch digitaler werden?
    Wir sind schon sehr digital. Aber natürlich darf man nicht nachlassen, weil die Entwicklung ja weitergeht. Unsere Produktion war von jeher geprägt von immer neuen Automatisierungsgraden. Vor einiger Zeit haben wir in Dresden unser neues Dialysatorenwerk in Betrieb genommen, eine vollintegrierte Fabrik, bei der wir immer neue Lernkurven hatten. Aber eines ist natürlich auch klar: Wir wollen die Digitalisierung mit der gleichen Mannschaft erreichen. Ich sehe nicht, dass man eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern entlässt und dann einfach neue einstellt. Transformation muss anders funktionieren.

    B. Braun will wettbewerbsfähig bleiben. Welche Rollen spielen dabei Regelungen wie der Standortsicherungsvertrag, den ihr Vater vor 20 Jahren eingeführt hat, um die hiesigen Standorte wettbewerbsfähiger zu machen?
    Der Frage der Wettbewerbsfähigkeit muss sich jeder einzelne unserer Standorte stellen. Und wir sehen auch, dass das eine Herausforderung ist. Unsere Produktionsstätten sind hochautomatisiert. Es geht also gar nicht so sehr um den Lohnkosteneffekt, sondern eher um die Frage, wie wir unsere Produktionsabläufe noch effizienter gestalten können. Dazu kann ein Standortsicherungsvertrag beitragen.

    Haben Sie denn in der Coronakrise Kurzarbeit beantragt?
    Bisher nein. Der Vertrag hat es uns ermöglicht, zusätzliche Stunden abzurufen wo nötig. Und an Standorten, die weniger ausgelastet waren, haben die Mitarbeiter ihr Stundenkonto abgebaut. Auch die Coronakrise zeigt: Veränderungsfähigkeit ist das A und O. Die bringen unsere Mitarbeiter sicherlich mit.

    Frau Braun, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Mit Disziplin durch die Coronakrise – so will sich B. Braun aufstellen.

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    • Disziplin und Flexibilität: Die Einstellung von Frau Braun ist vorbildlich!

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