Gastbeitrag Hermann Simon: Die Erfolgsstory der Hidden Champions geht weiter

Die Ziele dieser Firmen sind äußerst ambitiös und vor allem auf Wachstum und Marktführerschaft ausgerichtet. Das Wachstum vollzieht sich dabei eher kontinuierlich als in spektakulären Schüben und erweist sich als ziemlich stabil. Marktführerschaft heißt für die Hidden Champions mehr als nur größter Marktanteil. Sie beanspruchen, Kunden, Wettbewerber und ihre Märkte durch das Setzen von Standards und Benchmarks zu „führen“.

Sie fokussieren sich auf enge Märkte und schaffen durch Tiefe einzigartige Produkte. Sie beherzigen die Einsicht, dass man nur durch Fokussierung und Tiefe Weltklasse wird und dass Einzigartigkeit nur intern entstehen und nicht am Markt per Outsourcing hinzugekauft werden kann.

Doch Fokussierung macht einen Markt klein. Globalisierung hingegen macht den Markt groß und ermöglicht die Realisierung ausreichender Economies of Scale. Fokussierung und Globalisierung sind deshalb die beiden unverzichtbaren Pfeiler der Hidden Champions-Strategie. Bei der Globalisierung bleiben die Unternehmen ihrer Präferenz fürs Selbermachen treu. Sie vertreiben nicht über Dritte, sondern über eigene Tochtergesellschaften und erhalten so auch in Auslandsmärkten den direkten Kundenkontakt.

Die Hidden Champions pflegen enge Beziehungen zu ihren Kunden. Ihre Kundennähe ist insgesamt ihre größte Stärke, noch vor der Technologie. Bei den erfolgreichen Mittelständlern haben 38 Prozent der Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakte, bei Großunternehmen sind es lediglich 8 Prozent. Selbst die Topmanager der Markführer sind nahe an Geschäft und Kunden.

Hidden Champions investieren doppelt so viel wie deutsche Industrieunternehmen, nämlich 6 Prozent vom Umsatz in Forschung & Entwicklung. Pro 1.000 Mitarbeiter halten sie fünfmal so viele Patente wie Großunternehmen. Die Kosten pro Patent sind dabei um den Faktor fünf niedriger. Technologie und Kundenbedürfnisse fungieren als gleichgewichtige Antriebskräfte von Innovationen.

Die Hidden Champions setzen ihre Wettbewerbsvorteile mit Konsequenz am Markt durch. Ihre Überlegenheit beruht nicht auf einem einzelnen Vorteil, sondern auf einer Vielzahl von Wettbewerbsvorteilen. Produktqualität steht dabei unverändert an erster Stelle. In den letzten Jahren haben sie neue, schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile in Beratung und Systemintegration geschaffen und so die Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten erhöht.

Stoßen die Firmen auf Grund von Marktsättigung oder hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen, dann diversifizieren sie „weich“ in Geschäfte, die nahe an ihren angestammten Kompetenzen liegen. Damit die neuen Geschäfte wiederum wie Hidden Champions fokussieren und globalisieren können, werden sie als eigenständige, dezentrale Einheiten organisiert.

Das macht die Spezialisten hoch profitabel. Ihre langjährige Umsatzrendite liegt bei mehr als dem Doppelten des Durchschnitts deutscher Unternehmen. Sie haben hohe Eigenkapitalquoten. Sie verhalten sich in finanziellen Angelegenheiten konservativ und setzen auf Selbstfinanzierung.

Klassische Hidden Champions sind Einprodukt-Einmarkt-Unternehmen und kommen mit schlanken funktionalen Organisationen aus. Werden die Geschäfte oder die bedienten Märkte komplexer, so wechseln sie frühzeitig zu divisionalen Organisationsformen. So sichern sie trotz zunehmender Komplexität ihre hohe Kundennähe.

Die kleinen Hochleistungsorganisationen achten darauf, stets mehr Arbeit als Köpfe zu haben. Sie haben in der Mitarbeiterqualifikation massiv aufgerüstet. Die Ausbildungsquote ist mit 9 Prozent um die Hälfte höher als der deutsche Durchschnitt. Die Fluktuation liegt mit 2,7 Prozent pro Jahr weit und dem Mittelwert deutscher Unternehmen von 7,3 Prozent. Auch der Krankenstand ist sehr niedrig. Bei der Rekrutierung stehen sie allerdings vor großen Herausforderungen. Sie werden vom Fachkräftemangel stark betroffen. Die geringe Bekanntheit erweist sich im Arbeitsmarkt als Nachteil.

Die Führer der Hidden Champions zeichnen sich durch eine hohe Identität von Person und Mission, fokussierte Zielstrebigkeit, Mut, Ausdauer sowie die Fähigkeit, andere zu inspirieren, aus. Die Amtsdauer der Chefs ist mit 20 Jahren mehr als dreimal so hoch wie in Großunternehmen, wo sie durchschnittlich 6,1 Jahre beträgt. Die Chefs kommen in jungen Jahren an die Spitze. Frauen spielen als Führerinnen von Hidden Champions bedeutende Rollen. Die Internationalisierung des Managements steht erst am Anfang und bleibt eine der schwierigen Aufgaben.

Unbeirrt von kurzlebigen Managementmoden gehen die mittelständischen Weltmarktführer ihren Geschäften nach. Ihre Überlegenheit haben sie in der Welt von gestern vielfach unter Beweis gestellt. Es gibt kein Geheimrezept für ihren anhaltenden Erfolg. Es sei denn, dass sie den gesunden Menschenverstand konsequenter anwenden als andere. So einfach, und doch so schwer! Wenn sie ihren Prinzipien treu bleiben, werden sie auch in Globalia, der globalisierten Welt der Zukunft, florieren.