WeWork und neue Büroimmobilien: Milliarden mit dem Wir-Gefühl

WeWork ist ein globales Massenphänomen. Es gibt bereits weltweit mehr als 170 WeWork-Standorte in 56 Städten und 18 Ländern. Insgesamt kommt WeWork auf rund eine Million Quadratmeter an Büroflächen, im nächsten Jahr soll eine weitere Million dazukommen – das allerdings dann jeden Monat. Eine einzige Statistik zeigt die Wachstumsdimension: WeWork kauft jährlich allein 100.000 Schreibtische ein.

Nach Unternehmen wie Uber, Airbnb und Space X gehört es mit 20 Milliarden Dollar zu den am höchsten bewerteten Start-ups Amerikas. Tendenz steigend, geht es nach dem japanischen Internetmilliardär Masayoshi Son. Er kaufte sich vor wenigen Wochen mit Vision-Fonds mit 4,4 Milliarden Dollar in das Start-up ein.

Der Umsatz liegt derzeit auf Sicht der nächsten zwölf Monate bei mehr als einer Milliarde Dollar. Zum Vergleich: 2016 waren es noch 436 Millionen Dollar. Laut internen Unterlagen von 2016 erzielen Gebäude, die mindestens ein halbes Jahr verfügbar sind, eine Rendite von 33 Prozent. Geld gibt es genug: Vor wenigen Tagen erwarb WeWork für 850 Millionen Dollar das legendäre Gebäude des 100 Jahre alten New Yorker Kaufhauses Lord & Taylor und baut es bis 2019 zum neuen Konzernsitz aus.

Auch in Deutschland breitet sich WeWork aus. In Hamburg und Berlin gibt es bereits mehrere Standorte, jetzt eröffnet in der Hauptstadt ein drittes Büro am Kurfürstendamm, einen Monat später ein viertes am Potsdamer Platz. Frankfurt folgt bald auf der Junghofstraße, auch München ist in Arbeit. „Die Nachfrage in Deutschland ist stark“, sagt Eugen Miropolski, Europa-Chef von WeWork.

Die Geschäftsidee ist nicht gerade neu, deshalb überrascht der Erfolg von WeWork. Marktführer ist IWG. Das in Belgien als Regus gegründete Unternehmen bietet seit 1989 flexibel zu mietende Arbeitsstätten an, besitzt fünfmal mehr Bürofläche von São Paulo über New York bis Tokio als WeWork – kommt aber nur auf einen Börsenwert von 2,6 Milliarden Dollar. Einen Schreibtisch bewerten Investoren bei WeWork mit 135.000 Dollar, bei IWG mit 5.600 Dollar. „WeWork vermarktet sich geschickt“, sagt Marcus Moufarrige, Chef von Servcorp, einem Unternehmen, das seit 1979 Büroräume vermietet. „Der gewerbliche Immobilienmarkt ist so leicht nicht aus den Angeln zu heben“, warnt er.

Es gibt erste Anzeichen einer Überhitzung: Die Auslastung aller Büroräume von WeWork fiel im vergangenen Jahr von 97 auf 90 Prozent. Für Gründer McKelvey kein Grund zur Besorgnis: „Wir eröffnen so rasch neue Gebäude, dass es in der Anlaufzeit mehr Leerstand gibt.“

„Physisches soziales Netzwerk“

Adam Neumann ist Geschäftsführer, der Mann für die Zahlen. Fast zwei Meter groß, immer in Schwarz, vom T-Shirt bis zur Haarmähne. Kumpel McKelvey ist kaum kleiner, Schnauzbart, mildes Lächeln, wuchs in einer Wohngemeinschaft von alleinerziehenden Müttern im Bundesstaat Oregon auf. Er ist der Kreativchef, der sich um jedes noch so kleine Detail in den Büros kümmert. Die Gründer verkaufen WeWork als „physisches soziales Netzwerk“, als eine Plattform für das Teilen von Arbeitsfläche, als eine Kulturbewegung des Wir-Gefühls. Das entspricht dem Zeitgeist der Millennials, der zwischen 1980 und 2000 geborenen Generation, die dem gewöhnlichen Büroalltag entgehen wollen. Andere Anbieter wie Soho House oder New House drängen ebenfalls in den Markt. Laut Forschungsinstitut Emergent Research steigt die Anzahl der Nutzer von „Co-Working“ in den kommenden fünf Jahren von weltweit knapp einer Million auf 3,8 Millionen.

Es muss Montag sein. In der Vorhalle drängeln sich die Menschen. Es sind die Neueinstellungen, die immer jeden zweiten Montag im WeWork-Hauptsitz in New York eingewiesen werden. In Armeslänge voneinander getrennt stellen sich die vielleicht 50 jungen Leute auf, um sich gegenseitig an den Händen zu drücken oder zu ziehen. Die Kommandos gibt ein Fitnesstrainer mit Mikrofon und einem T-Shirt mit der Aufschrift: „Hustle Harder“ – lege dich mehr ins Zeug. Die Übung soll das Eis brechen, den Gruppengeist stärken. Die Mitarbeiter werden auf ihre Aufgabe eingestimmt: Die „Wellness-Revolution“, wie sie WeWork vorschwebt. In jedem der von der Firma vermieteten Büros sollen Yoga- oder Spinningkurse angeboten werden. Größtenteils gratis, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. Außerdem werden jede Woche Konzerte oder Comedyauftritte organisiert.

WeWork will mehr als Büro sein, die Grenze zwischen Privatem und Beruflichen verschwimmt. Mit WeLive wird sie praktisch aufgehoben. Mitarbeiter können sich bislang in New York und Washington auf Tage bis Monate in Einzimmer- oder Familienwohnungen einmieten. Derzeit baut WeWork in Seattle ein Hochhaus, das rund 400 Wohnungen und jede Menge Büros beherbergen wird. Eifrig werkelt WeWork an den Puzzlesteinen, mit denen es „physische soziale Netzwerke“ errichten will. Einem Mitglied soll es an nichts fehlen. Auch bei Dingen, von denen es gar nicht weiß, dass er oder sie es braucht. Mitglieder haben seit vergangenem Frühjahr Zugang zu bislang rund 200 Dienstleistungen wie Haftpflichtversicherung oder Softwareprogrammierung, die laut Neumann mit einem starken Preisabschlag angeboten werden. Schon zwei Wochen nach Einführung hätten zehn Prozent aller Mitglieder etwas gekauft.

Ein stark wachsender Bereich ist das Großkundengeschäft. Laut WeWork entfallen rund 30 Prozent des Neugeschäfts auf Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Zu den Kunden zählen IT-Größen wie Microsoft oder Salesforce, aber auch Finanzkonzerne wie Mastercard, HSBC oder Bank of America. Die Vorteile liegen für WeWork auf der Hand: längere Mietverträge, die stabilere und höhere Einnahmen bedeuten. Was aber passiert mit der Start-up-Kultur? Dem Wir-Gefühl, wenn auf einmal Großfirmen mit Ego und Vorschriften einziehen? Davon will Gründer McKelvey nichts wissen. Auch die Mitarbeiter von größeren Firmen würden leidenschaftlich gerne arbeiten. Sie böten anderen Firmen Geschäftschancen, sponsern dafür Partys oder Konzerte für alle Mitmieter. „Das Gemeinschaftsgefühl bleibt nicht nur erhalten“, sagt McKelvey, „sondern wird gestärkt.“

WeWork entstand fast aus Zufall. Die Gründer Neumann und McKelvey hatten sich zuvor mit anderen Start-ups eine blutige Nase geholt. Neumann versuchte, besonders exklusive Babykleidung zu verkaufen, McKelvey hatte in Tokio mit „English Baby!“ ein Portal für Englischkurse aufgebaut. Die beiden lernten sich in New York durch einen Arbeitskollegen von McKelvey kennen – der als besserer Heimwerker in einer kleinen Architekturfirma „Bücherregale zusammenschraubte“, wie McKelvey sagt. Die Erfahrung würde ihm noch heute bei WeWork nutzen: „Ein Gründer sollte sich nicht zu schade für etwas sein.“

Neumann und McKelvey waren mit ihrem Arbeitsraum in Brooklyn unzufrieden, den sie sich mit Architekten und Hutmachern teilten. „Die Internetverbindung war langsam, die Klimaanlage schlecht“, erzählt McKelvey. Am schlimmsten fand er die Isolation der Mieter, niemand sprach mit jemandem. „Wir wollten all diese Leute zusammenbringen. Sie sollen durch ihre Verbindungen und die Zusammenarbeit stärker werden und besser arbeiten.“

Jeans mit Schlüsselkette, Lederstiefel, Fünf-Tage-Bart – Jens Müffelmann ist der Mann von Springer-Chef Mathias Döpfner in New York. Besucher sind nicht nur von seiner lässigen Art überrascht, auch von seinem Büro. Der 50-Jährige mietete sich einen Schreibtisch bei WeWork. Dort sitzt der Manager mit einem Assistenten auf elf Quadratmetern. „Eine sensationelle Sache“, sagt er. Der Springer-Mann ist von der Flexibilität begeistert, die ihm WeWork bietet. Kommen beispielsweise deutsche Kollegen, bucht er einfach ein paar Schreibtische und Konferenzräume dazu. Sein Enthusiasmus steckte Springer an. Ende 2016 richtete der Konzern am Berliner Stammsitz nach dem Vorbild von WeWork „The Earlybird“ ein, dessen Büros mehr als 2 000-mal gebucht wurden und zu mehr als 80 Prozent der Zeit ausgelastet sind.

Marcus Moufarrige sitzt keine halbe Taxistunde vom WeWork-Konzernsitz entfernt in seinem Büro. Es regnet, Wolken ziehen an seinem Fenster vorbei. Zu schade, der Ausblick aus dem 86. Stockwerk des World Trade Centers sei sonst großartig, sagt der Chef von Servcorp. Das Unternehmen ist das Anti-WeWork. An den Wänden hängen Ölgemälde, der Teppich ist fast knöcheltief. Alle Adressen strahlen Prestige aus – ob der Cheesegrater in London oder das Hong Kong Club Building. „Laufend kommen Mieter von WeWork zu mir“, sagt Moufarrige. „Sie halten dort den Krach nicht mehr aus.“ Er erzählt von einem Hedgefonds, den ein potenzieller Investor bei WeWork besuchte – und der mit einem Gummipfeil angeschossen wurde. Für Moufarrige ist WeWork ein Marketingerfolg, von dem man lernen könne. Die Firma verkaufe ein Lebensgefühl, wie man es im Studium hatte. „Wer erinnert sich gerne daran?“ WeWork habe zudem vieles noch nicht vorgelegt – von schwarzen Zahlen bis zu „dem Nachweis, dass sie ihre Mieter wirklich produktiver arbeiten lassen“, sagt Moufarrige.

Zweifel am Geschäftsmodell

Die Stunde der Wahrheit schlage für WeWork, wenn es zu einer globalen Rezession käme. Dann brächen die Mieter weg, während langlaufende Mietverträge erfüllt werden müssten. „Ich mag die Jungs von WeWork“, sagt Moufarrige, der seit 40 Jahren in diesem Geschäft arbeitet. „Aber sie haben keine Ahnung, was sie erwartet.“ Die Gebäudebesitzer seien in schlechten Zeiten knallhart: „Sie wollen die Miete sehen.“ Auch Mieter Müffelmann sieht das so: „Das Geschäftsmodell funktioniert vor allem in guten Zeiten.“ Der Springer-Mann kennt sich aus, er investiert für Springer in Start-ups.

Gründer McKelvey macht sich wenig Sorgen. Gerade in schlechten Zeiten werde die Gemeinschaft bei WeWork gebraucht, um zu überwintern. Das flexiblere Modell würde sich dann umso eher durchsetzen, weil Firmen sich scheuten, selbst Büros anzumieten und langfristige Verpflichtungen einzugehen. „Wir erfüllen ein wahrhaftiges Bedürfnis, das verschwindet mit einer Rezession nicht einfach“, sagt McKelvey.

Produktchef Dave Fano sitzt in einem für WeWork konventionellen Büro. Tür, Fenster, kleiner, runder Konferenztisch, an der Wand die unvermeidliche weiße, mit Filzstiften beschreibbare Tafel, auf die Formeln und Grafiken gekritzelt sind. Fano arbeitet am Büro der Zukunft, will digitale Technik in Möbel und Arbeitsraum einbauen. WeWork sei ähnlich wie Amazon, sagt der Architekt. Während Amazon Expertise in der Erfüllung von Kundenbestellungen besitze, habe WeWork „eine Obsession, wie Menschen Innenräume erleben“. Laut Fano habe kein anderes Unternehmen „alle Experten unter einem Dach“: Architekten, Ingenieure, Logistiker, Soziologen, Datenwissenschaftler und Programmierer.

Künstliche Intelligenz wird nicht nur im Handy verfügbar sein, sondern auch am Schreibtisch sitzen. Bald könnte die Beleuchtung sich im Lauf des Tages und in Einklang mit dem Kalender verändern. „Wenn ich am Abend einen Vortrag habe, will ich vielleicht mehr blaues oder gelbes Licht haben“, sagt Josh Emig, Leiter der Produktforschung. „Wir kratzen erst an der Oberfläche.“ Laut Fano ist ein ideales Büro wie ein iPhone: Alle Teile sind vernetzt und smart. So arbeitet WeWork viel mit „Beacons“, was übersetzt „Leuchtfeuer“ heißt. Das iPhone meldet die Position des Besitzers. Nähert er sich seinem Schreibtisch, fährt die Arbeitsplatte hoch. Für WeWork sind solche Daten Gold wert. Das Unternehmen kann damit das Nutzerverhalten aufschlüsseln, um die Arbeitsräume besser und effizienter zu gestalten.

Ein Büro ist lange kein Büro mehr. Beim Herausgehen aus der Konzernzentrale überkommt den Besucher das Gefühl, zugleich in einem Büro, einer Party und in einer Kunstausstellung zu sein. Nur hängt in Blickrichtung zum Fahrstuhl diesmal eine Neonröhre mit der Aufschrift „Goodbye“.