Kommentar: Können wir noch Teamgeist?
Es ist ein gewagtes Manöver: Gleich vier Vorstände tauscht die Lufthansa aus. Bis auf den Vorstandschef Carsten Spohr werden so ziemlich alle Ressortchefs zum Sommer ihre Posten räumen. Die deutsche Renommiermarke, gezeichnet von Streiks, schwindendem Service und einer kaum noch zu durchschauenden Struktur, sucht den Neuanfang. Die Herausforderungen der Branche verlangten ein neues Teamverständnis, sagt Aufsichtsratchef Karl-Ludwig Kley. Anders als beim Renommierklub FC Bayern München, wo bei Schwierigkeiten mit dem Team immer der Trainer gehen muss, setzt man bei Lufthansa lieber das Team vor die Tür.
Das sind keine Einzelfälle. Offensichtlich fällt es in Deutschland immer schwererer, Konsens in den Führungsgremien zu schaffen. Vom Dauerstreit in der Ampelkoalition in Berlin über die Dauerkrisen beim FC Bayern bis in die Wirtschaft. Dort reicht ein Blick in den Volkswagen-Konzern, wo Teamgeist zwar gerne beschworen, aber selten gelebt wird. Bei der krisengeplagten Edelmarke Audi sucht man wieder ein funktionierendes Führungsteam. Nun setzt der neue Audi-Chef Gernot Döllner Designchef und Entwicklungsvorstand vor die Tür. Von Teamgeist keine Spur, Döllner zieht alle Macht auf sich.
Lufthansa, Audi und auch der FC Bayern sind typisch für die Probleme der deutschen Wirtschaft. Die erfolgsverwöhnten Unternehmen hadern mit den neuen Anforderungen, die sich aus der historisch anmutenden Transformation ergeben. Und sie hadern ebenso damit, die notwendigen Schlussfolgerungen für die Führungskultur und die Unternehmenskultur in Gänze zu ziehen.
Einer sagt an, der Rest hat zu folgen
Nach Pandemie und Energiekrise zehrt jetzt die Rezession an den Nerven der Manager. Regressiv gehe es in vielen Vorstandsetagen mittlerweile zu, berichten viele Führungskräfte. Je mehr von Teamplay und Vertrauen die Rede sei, desto öfter stehe am Ende ein autoritärer Führungsstil, klagt in diesen Tagen das Mitglied eines Dax-Vorstands. Vorstandssitzungen werden zum Business-Theater: Einer sagt an, der Rest hat zu folgen.
Es gibt jene, die sagen, das sei die richtige Antwort auf die derzeitigen Herausforderungen. Die innovativsten Unternehmen der Welt sind bisweilen sehr autoritäre Veranstaltungen. Apple-Gründer Steve Jobs hielt wenig von Konsens, aber viel von seiner Intuition. Die Egozentriker Jeff Bezos und Elon Musk haben mit Wahnwitz und Genialität Unternehmen geschaffen, die mit ihrer disruptiven Kraft ganze Branchen revolutionierten. Von einer demokratischen Führungskultur halten sie dagegen nichts.
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Straff geführte Tech-Unternehmen von Huawei bis BYD treiben die Gremienkonzerne Siemens und Volkswagen vor sich her. In Sachen Tempo und Entscheidungskraft sind uns Amerikaner und Asiaten voraus. Keine Teamworkshops, keine Gremiensitzungen mit Arbeitnehmern – hier wird einfach durchregiert. Wo ein Mann – selten auch eine Frau – alleine entscheidet, da ist vermeintlich vieles besser.
Wer so argumentiert, übersieht die Schattenseiten solcher Kulturen. Amazon, Apple und Tesla sind Ausnahmen, viele Silicon-Valley-Unternehmen wie Uber scheitern an ihren autoritären Strukturen. Auch Tesla-Gründer Elon Musk taugt nicht wirklich als Vorbild. Musk wird bewundert, doch nur wenige wollen mit ihm arbeiten. Bei der Twitter-Übernahme zerschlug er als Erstes die auf Teamplay ausgerichteten Strukturen, die zumindest versuchten, die Diskussionsplattform gesellschaftlich zu regulieren. Musk will keinen Konsens und macht die neue Plattform X zu einer Brutstätte radikalisierender Meinungen.
Deutsche Unternehmenskulturen unterscheiden sich. Anders als in den USA und China herrscht ein weniger großes Gefälle zwischen Führenden und Geführten. Die Qualifikationen der Beschäftigten sind breiter und deren Mitsprache über die Mitbestimmung groß. Hier geht Veränderung nur im Zusammenspiel vieler. Das ist komplizierter, bisweilen nerviger, bietet aber auch Chancen.
„Vertrauenskapital“ hat Deutschland zu einer der erfolgreichsten Volkswirtschaften gemacht
Teamplay, Teamfähigkeit und Teamgeist sind eigentlich eine deutsche Stärke. Die Fähigkeit, außerhalb von Familienverbindungen Vertrauen aufzubauen, sei in Deutschland besonders ausgeprägt, urteilte einst Politikwissenschaftler Francis Fukuyama. Dieses hohe „Vertrauenskapital“ habe dieses Land in der Vergangenheit zu einer der erfolgreichsten Volkswirtschaften der Welt gemacht.
Unsere Aufgabe ist es nun, dass diese Kultur ein Erfolgsmodell bleibt. Dass wir Teamsitzungen nicht zu Schwatzrunden verkommen lassen, in denen das Ambitionsniveau so weit sinkt, dass wir die Probleme verschweigen oder wegdelegieren. Dass wir Diskussionen ernst nehmen, aber auch zum Ende führen und die Ergebnisse umsetzen. Dass wir gemeinsame Ziele über persönliche Interessen und Befindlichkeiten stellen. Dass Mut belohnt und Fehler akzeptiert werden. Dass wir uns auch mal auf die Bank setzen, wenn ein anderer auf unserer Position besser spielt.
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Alles utopisch? Vielleicht, aber jeden Tag klappt das tausendfach in diesem Land sehr gut. Und jeden Tag haben Teams die Chance, sich neu zu finden. Auf der Regierungsbank, in den Vorstandsetagen und auf dem Fußballplatz. Nur so klappt es irgendwann mit der Energiewende, dem besseren Service bei der Lufthansa und hoffentlich mal wieder mit einem großen Fußballtitel.
Eine Teamkultur – und das wird häufig unterschätzt – hat in der langen Frist gegenüber autokratisch geprägten Kulturen einen entscheidenden Vorteil: Sie ist am ehesten zur Selbstkorrektur fähig. Und das ist in Zeiten revolutionärer Veränderungen ein unschätzbarer Wert an sich.