Wird René Benko zum Retter oder Totengräber von Kaufhof und Karstadt?

Der vermeintliche Pelz klebt an Benko neben anderen Storys aus seinen wilden Aufstiegsjahren wie Dreck. Viele dies- und jenseits der Landesgrenze wollen sich dann schnell einig sein: Dieser Benko ist ein Emporkömmling, ein Schulabbrecher, ein Immobilienhai, ein Typ, der schon wissen wird, weshalb er so verschwiegen ist. Ein Geheimnis-Krämer eben.

Andererseits hört man auch von Freund wie Feind: Dieser Mann ist offenbar ein unglaublich fleißiger Arbeiter, der mit fünf Stunden Schlaf pro Nacht auskommt und mit seiner Signa Holding innerhalb von nicht einmal 20 Jahren ein Imperium begründet hat – mit Hotels und Büro-Gebäuden wie dem Upper West in Berlin oder dem geplanten Elbtower in Hamburg, Shoppingmalls wie den Alsterarkaden in Hamburg oder dem Goldenen Quartier in Wien. Er gilt als wahnsinnig kontrolliert und völlig fokussiert aufs Geschäft. Hobbys? Spaß an Kunst oder Literatur? Fehlanzeige. Aber seine Zahlen sind großartig.

Zusammen mit Online-Beteiligungen kommt man auf eine Bilanzsumme seiner Holding Signa von rund 15 Milliarden Euro. Neid spielt da eine Rolle, keine Frage. Denn es ist die Geschichte von einem, der es aus kleinen Verhältnissen bis in Europas Finanzadel hinaufgeschafft hat. Ein findiger Unternehmer mit einem Riecher für Opportunitäten und Optionen. Kurz: Benko ist einer, der spürt, wann sich’s lohnt. Der Signa-Gewinn lag im vergangenen Jahr nach Steuern bei 1,12 Milliarden Euro.

Und die Zahlen sollen mit Benkos jüngstem Deal nicht schlechter werden, der auch sein größter ist – nicht nur angesichts der schieren Dimension, sondern auch wegen der Aufmerksamkeit, die ihm widerfährt: Er steigt bei der angeschlagenen Warenhauskette Galeria Kaufhof ein. Obendrein will er die Filialen auch noch mit denen von Karstadt verschmelzen, die ihm seit drei Jahren bereits gehören.

Wer also ist dieser René Benko wirklich? Was verrät sein Coup über den deutschen Mythos Kaufhaus, der hierzulande ja fast so eine Bedeutung und zugleich Patina ausstrahlt wie D-Mark, Turbo-Diesel oder die Erinnerung an Ludwig Erhard und das Wirtschaftswunder? Und wie geht es weiter mit dem stationären Handel in revolutionär-disruptiven Zeiten, die doch von Amazon & Co. aus dem Netz heraus dominiert werden?

Vor wenigen Tagen war Benko zum ersten Mal seit fünf Jahren wieder zu einem großen Interview bereit. Dem Handelsblatt erklärte er exklusiv seine Strategie: „Man kann das Geschäft nicht nur retten, sondern sogar ausbauen. Die Innenstädte haben eine goldene Zukunft, glauben Sie mir.“ Er verteidigte sich gegen Jobabbau-Gerüchte: „Wir werden um jede Filiale kämpfen.“ Er versprach: „Wir werden es schaffen, ganz sicher.“ Und er hatte auch Gründe parat: „Weil wir für Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und soziales Augenmaß stehen.“

Experten sind noch nicht ganz so überzeugt. Zu oft schon scheiterten Reformen und Sanierungen in der Branche. „Durch Fantasielosigkeit, zu viele Sparrunden und einen großen Investitionsstau haben die Manager die Faszinationskraft der Warenhaus-Marken entwertet“, sagt Klaus Dieter Koch, Markenexperte und Gründer der Managementberatung Brand Trust. „Gerade für junge Leute gibt es heute nur wenige Gründe, in einen Kaufhof oder einen Karstadt zu gehen.“

Jung ist Benko selbst – und vielleicht der letzte Hoffnungsträger des Kaufhauses als Geschäftsmodell. Mehr als diesen einen Versuch wird es nicht mehr geben. Der 41-jährige Tiroler wird also Heilsbringer oder Totengräber. Und dabei findet sein eigener Aufstieg in einem Theaterstück statt, das ganz viel erzählt von globalen Umwälzungen und lokalem Missmanagement, großen Strategien, noch größeren Fehleinschätzungen, Manager-Egos, Disruptionen, Spekulanten und Spekulationen, kurz: von deutscher Nachkriegswirtschaft der buntesten Art.

Kein Abitur, um reich zu werden

Fakt ist: Der E-Commerce trägt nicht die Hauptschuld am Niedergang des klassischen Warenhauses, sondern hat ihn allenfalls verstärkt.

Amazon war noch ein kleiner US-Onlinebuchladen, Zalando nicht mal eine Idee, als die Krise in den neunziger Jahren die Flaggschiffe der deutschen Konsumgesellschaft einholte. Immerhin gab es einst fünf große Flotten: Kaufhof, Karstadt, Hertie, Horten und Quelle. Bedroht wird das Quintett zunächst eher von einer neuen Einkaufsidee als von einem sechsten Konkurrenten: dem Shoppingcenter am Stadtrand. Das verspricht mehr Auswahl, mehr Entertainment – und immer genug Parkplätze.

Als Erster gibt der Versandhaus-Riese Quelle Anfang der Neunziger seine Häuser auf. Einige Standorte werden von Hertie übernommen, das es 1993 selbst erwischt. Das Unternehmen wird von Karstadt aufgekauft. Zahlreiche Filialen müssen damals dichtmachen, verschandeln als leer stehende Ruinen jahrelang die deutschen Innenstädte. Seither herrscht bei vielen Bürgermeistern eine geradezu panische Angst vor solchen Schließungen.

1994 übernimmt Kaufhof die Horten-Gruppe, die mit den wabenförmigen Betonfassaden ihrer Warenhäuser, den sogenannten Horten-Kacheln, das Bild vieler Städte prägte. Da sind’s nur noch zwei. Und auch die Idee einer Fusion des verbliebenen Duos Kaufhof mit Karstadt ist schon über ein Vierteljahrhundert alt. Während Karstadt 1996 noch damit beschäftigt ist, die Hertie-Häuser zu integrieren, arbeitet Kaufhof an einem Geheimplan zur Übernahme.

Die damalige Kaufhof-Mutter Metro unter Vorstandschef Erwin Conradi stoppt das Projekt im Jahr darauf. Metro will seine Kräfte auf das Großhandelsgeschäft konzentrieren. „Da wurde eine große Chance verschenkt, zu der Zeit wäre Kaufhof im Lead gewesen“, erinnert sich ein einst an der Planung beteiligter Manager.

Zur selben Zeit hat der junge Benko im fernen Innsbruck schon die Schule geschmissen und sein erstes Geld mit der Luxussanierung hässlicher Dachgeschosse verdient. Seine Eltern, Mama Kindergärtnerin, Papa ein einfacher Gemeindebediensteter, sind entsetzt, als er kurz vor dem Abitur, das in Österreich Matura heißt, von der Schule fliegt.

Die Lehrer wollen seine vielen Ausfälle nicht mehr akzeptieren. Aber für Benko hat zu diesem Zeitpunkt bereits die erste von drei großen Etappen seines bisherigen Lebens begonnen: Er will reich werden. Und das kann er als armer Schlucker nur, wenn er richtige Reiche für die eigenen Projekte begeistern kann.

Im Jahr 2000 gründet Benko die Firma Immofina, aus der 2006 die heutige Signa Holding hervorgeht. Anfangs glauben nur ein paar Bekannte an ihn. Aber dann gibt ihm der Tankstellenerbe Karl Kovarik quasi als Spielgeld rund 25 Millionen Euro. Dazu kommen bald Leute wie der griechische Reeder George Economou. Mit solchen Investoren kann Benko sein erstes Großprojekt in Angriff nehmen: Übernahme und Umbau des alten Kaufhauses „Tyrol“ in seiner Heimatstadt Innsbruck.

Benkos Vision: Er kauft nicht nur das Kaufhaus, sondern alle Grundstücke und Häuser dazwischen bis zu den nächsten Straßen, um mit gewaltigem Aufwand ein echtes Juwel zu erschaffen. Eine Einkaufswelt. Ein Innenstadt-Shoppingcenter. Und weil man dazu auch die Mieter verstehen muss, die Zaras, Deichmanns und Saturns, fängt Benko an, sich für den Handel zu interessieren. Zugleich erobert er nach der Jahrtausendwende allmählich die österreichische Hauptstadt Wien – mit noch so einer neuen Idee: Er baut Ärztezentren.

Das Elend der anderen ist manchmal der Schlüssel zum eigenen Erfolg: Nach der Lehman-Pleite 2008 zum Beispiel geraten weltweit die Banken in Schieflage. Benko kauft unter anderem der Bank Austria deren wuchtige Wiener Innenstadt-Zentrale ab. Aus einer alten Repräsentanz macht er gemeinsam mit Hyatt das vielleicht mondänste Hotel der Wiener Innenstadt.

Darum herum erschafft er das „Goldene Quartier“, in dem bald die Louis Vuittons und Pradas einziehen und die Mieten befeuern. Benko glaubt mittlerweile bedingungslos an den Wert von 1A-City-Lagen und die Shopping-Idee an sich, als im benachbarten Deutschland noch das blanke Innenstadt-Elend regiert.

Karstadt wird zu jener Zeit endgültig zum Pleitekandidaten, an dem sich nicht nur der frühere Bertelsmann-Vorstandschef Thomas Middelhoff verhebt. Der alerte Vielflieger baut um, stößt ab, spielt selbst mit dem Gedanken, Kaufhof zu übernehmen. Aber außer dem neuen Namen Arcandor bringt Middelhoff bei Karstadt nichts wirklich Neues zustande. Im Gegenteil.

Das Unternehmen rutscht weiter ab. Schuld daran sind aber nicht mehr nur die Shoppingcenter am Stadtrand. Schuld sind neue, global auftretende Billigkonkurrenten wie H&M, Zara oder Primark mit ihren schnell wechselnden Kollektionen für eine Generation globaler Kids. Schuld ist natürlich der nun doch machtvoll wachsende E-Commerce. Und Schuld ist außerdem ein unfähiges Management, das nur beim Selbst-Abkassieren große Kreativität beweist: Middelhoff wird Jahre später wegen etlicher Fälle von Untreue und Steuerhinterziehung gar zu einer Haftstrafe verurteilt werden.

Wenige Monate nach Middelhoffs Karstadt-Demission muss sein Nachfolger Karl-Gerhard Eick Insolvenz anmelden – nicht ohne sich vorher eine Abfindung von 15 Millionen Euro gesichert zu haben. Wer Manager wie Middelhoff und Eick hat, braucht keine Feinde mehr. Das realisiert die Kaufhaus-Erbin Madeleine Schickedanz, die ihr einstiges Milliardenvermögen verpuffen sieht und in einem ihrer seltenen Interviews ihr ärmliches Dasein bejammert.

Das Mitleid der deutschen Öffentlichkeit hält sich in Grenzen – mit ihr wie mit ihrem einstigen Berater Josef Esch, den Wikipedia heute nur noch als „Bauunternehmer und Wirtschaftskriminellen“ führt. In den Karstadt-Wirren geht Esch ebenso unter wie später auch die einst stolze Privatbank Sal. Oppenheim.

Überforderte Manager

Die einzige, immer wieder debattierte strategische Idee bleibt die Fusion der beiden lädierten Riesen Karstadt und Kaufhof. Doch mal will die eine Seite nicht, mal die andere. Und beide eint, viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt zu sein, als sich noch um die Zukunft zu kümmern.

2010 wird interessanterweise zum Schicksalsjahr für die deutsche Nationalinstitution Kaufhaus ebenso wie für den jungen Benko. Er ist 33, als er in Innsbruck sein „Tyrol“ eröffnet, eine gigantische Shopping-Kathedrale auf 33.000 Quadratmetern. Mithilfe von viel Geld, aber auch der Kreativität des eigens engagierten Stararchitekten David Chipperfield hatte es der Aufsteiger geschafft, aus einem Provinz-Kaufhaus einen weltweit bestaunten Shopping-Magneten zu machen. In Berlin übernimmt wenige Wochen später der deutsch-amerikanische Investor Nicolas Berggruen, leicht verstrahlter Sprössling und Erbe eines berühmten Kunsthändlers, die insolvente Karstadt AG.

Es sei „ein Tag der Freude für die Mitarbeiter“, sagt die damalige Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen, die in einer Berliner Filiale nervös wie ein Schulmädchen den gut aussehenden Neu-Eigner begrüßt. Berggruen lächelt: „Karstadt wird jetzt ein aufregendes Leben haben.“ Oh ja, aufregend soll es noch werden.

Unter der Ägide des überforderten Berggruen, dem dieser ganze komische Einzelhandel samt dem öffentlichen Geschrei drumherum zusehends auf die Nerven fällt, geht es mit Karstadt weiter rapide bergab. Ein Jahr später mischt sich René Benko erstmals in den Warenhaus-Markt seines Nachbarlandes ein. Immobilien kann er. Handel hat er jetzt verstanden. Es soll die zweite Phase seiner Karriere werden. Benko gibt eine Offerte ab. Allerdings zunächst für Kaufhof. In dessen Muttergesellschaft Metro ist gerade Olaf Koch inthronisiert worden, der dem Österreicher eine Abfuhr erteilt.

Im Jahre 2012 macht der große Online-Angreifer Amazon übrigens in Deutschland erstmals mehr Umsatz als die beiden letzten deutschen Kaufhaus-Konzerne zusammen. Und während der E-Commerce-Riese fortan von Rekord zu Rekord eilt, erodiert das klassische Handelsgeschäft dramatisch weiter. Die Kunden verändern sich. Sie bekommen Spaß am Zuhause-Bestellen. Nur ein Klick. Zack.

Im selben Jahr attestiert eine Wiener Richterin dem Immobiliendealer Benko einen „Musterfall für Korruption“. Es ist das Echo aus einer Zeit, als der Aufsteiger noch nicht allzu genau hinschaute, wie seine Deals zustande kommen oder wer ihn mit frischem Geld versorgt.

An die Spitze des Beirats

Aber während er in der Folge an die Spitze seines Beirats wechselt, achtet er fortan auch sehr viel schärfer darauf, mit wem er Geschäfte macht. „In der Anfangsphase einer Revolution muss man Mittel nutzen, die der Phase angepasst sind“, sagte wer? Nicht Benko, auch nicht Lenin, sondern Li Shufu, Gründer des chinesischen Autoriesen Geely, der Volvo übernahm und derzeit bei Daimler seinen Aktienanteil ausbaut.

Mit dem höchst umstrittenen israelischen Diamanten-Milliardär Beny Steinmetz zum Beispiel würde Benko jedenfalls heute wohl nicht mehr anbandeln. Aber 2013 macht der ihm ein ganz besonderes Projekt möglich: 2013 übernimmt Benko von Berggruen dessen Karstadt-Perlen KaDeWe in Berlin, Alsterhaus in Hamburg und Oberpollinger in München. Berggruen braucht dringend Geld. Karstadt hat null Konzept. Die Topmanager wechseln fast schneller als das Sortiment. 2014 droht die zweite Insolvenz. Benko springt ein und übernimmt das Unternehmen komplett. Diesmal für einen symbolischen Euro.

Ein Jahr später scheitert er erneut an Metro-Chef Koch mit dem Versuch, auch bei Kaufhof einzusteigen, der zu diesem Zeitpunkt als langweilige, aber immerhin profitable Firma gilt. Koch, ein ebenso dick- wie kahlschädliger Hesse, mag diesen kleinen, drahtigen Tiroler mit dem Acht-Tage-Bart nicht, dessen Finanzierung er obendrein für wacklig hält. Kaufhof wird an den kanadischen Handelskonzern Hudson’s Bay Company (HBC) verkauft. Koch entscheidet sich weniger für die Kanadier als gegen Benko, was sich bald rächen soll.

Der Grund: HBC-Chef Richard Baker gilt selbst den anfangs optimistischen Gewerkschaften schnell als blasiert, beratungsresistent und komplett ahnungslos bis desinteressiert. Wichtiger als die Zukunft seiner zugekauften deutschen Warenhäuser scheint ihm Schoßhündchen Bella zu sein, das er bei seinen Stippvisiten in Deutschland immer dabei hat. Statt in die maroden Kaufhöfe zu investieren, baut er in den Niederlanden eine neue Filialkette auf, die sich als völliger Flop entpuppt.

„Wenn wir das Abenteuer in den Niederlanden nicht gestartet hätten, hätte es vielleicht gar keine Gespräche mit Signa gegeben“, verrät ein Kaufhof-Manager. Das Einzige, was noch wächst, sind die Verluste, die sich bald auf einen dreistelligen Millionenbetrag jährlich summieren. Benko kommt das alles sehr bekannt vor: Bis in die Details der Fehleinschätzung deutscher Kundenwünsche hinein erinnert ihn das alles sehr an Berggruen und das Karstadt-Fiasko.

Aufgewachsen in 60 Quadratmetern

„Ohne Gegenmaßnahmen droht die Zahlungsunfähigkeit“, heißt es im Frühjahr in einem internen Papier aus der Kölner Kaufhof-Geschäftsführung. Baker setzt auf das falsche Sortiment, ein falsches Filialkonzept und die falsche Strategie: Die kostbaren Immobilien werden an ein gesondertes Unternehmen weitergereicht, das die Filialen teils mit drastisch steigenden Mietpreisen schröpft. Kaufhof verliert Geld, Kunden und Mitarbeiter, die mittlerweile eher an den Konkurrenten im benachbarten Essen glauben – oder eh längst online shoppen.

Unter dem früheren Rewe-Vorstand Stephan Fanderl und mit Benko im Rücken gelingt Karstadt derweil die Wende. Die Zahlen sind noch nicht atemberaubend. Einen winzigen Gewinn verdankt Fanderl eher Sonderverkäufen. Am Ende dieses Jahres dürfte wieder ein zweistelliger Millionenverlust die Bilanz trüben. Aber das ist überschaubar angesichts der Situation bei Kaufhof.

HBC leidet auch zu Hause mittlerweile unter finanziellen Engpässen. Die Geschäfte in Nordamerika laufen schlecht. Die HBC-Aktionäre fordern radikale Schritte zur Sanierung des Geschäfts. Und lassen sich die Warenhäuser im fernen Europa nicht am geräuschlosesten zu Geld machen?

Im Mai reist Baker zu Benko nach Wien. Im Herzen der Stadt hat Signa dort seinen Stützpunkt aufgeschlagen im alten Palais Harrach, voller Stuck und knarzender Parkettböden. Zu Fuß lassen sich etliche Benko-Triumphe erreichen: das Park Hyatt, dahinter das „Goldene Quartier“, der Neubau-Komplex am Wiener Hauptbahnhof und etliche andere Perlen. Der Mann hat sozusagen einen Gebäude-Komplex – je prachtvoller, umso besser findet es der 41-Jährige, der einst mit seinen Eltern und der vier Jahre jüngeren Schwester in einer 60-Quadratmeter-Wohnung aufwuchs.

Für einen wie Baker kommt es einer Demütigung gleich, sich so einem Aufsteiger beugen zu müssen. Zumal Benko schon in den ersten Gesprächen klarmacht: Selbst wenn er nur 50,01 Prozent der Kaufhof-Anteile übernimmt, will er die alleinige Führung des Konzerns übernehmen. Kein Widerspruch mehr. Kein Fiffi bei Aufsichtsratssitzungen.

Nun ist der Österreicher am Ziel: Wenn das Kartellamt der Fusion zustimmt, herrscht er über 96 Kaufhof- und 79 Karstadt-Filialen mit einem Gesamtumsatz von 5,4 Milliarden Euro. Noch. Im Jahr 1970 hatten die Warenhäuser einen 12,1-Prozent-Anteil am gesamten Einzelhandel in Deutschland. Mittlerweile ist dieser Wert auf 2,5 Prozent geschrumpft. Amazon setzt mittlerweile dreimal so viel um hierzulande wie Karstadt und Kaufhof zusammen. Und beide Säulen sind marode, nicht nur weil die Welt drumherum eine völlig andere geworden ist.

Das Problem beginnt schon mit den Immobilien der Warenhäuser. Es herrscht sowohl bei Kaufhof als auch Karstadt ein riesiger Investitionsstau. Viele Häuser stammen aus den 1970er-Jahren und müssten mit Millionenaufwand modernisiert werden. „Diese Immobilien sind den heutigen Anforderungen kaum mehr gewachsen“, sagt Jörg Funder, Professor für internationales Handelsmanagement an der Hochschule Worms. Die Hälfte der Kaufhaus-Standorte sind zudem nur gemietet. Fachleute rechnen damit, dass 30 bis 40 Standorte bald geschlossen werden müssen. Einfach, weil viele Städte nicht zwei oder drei Kaufhäuser brauchen.

Benko will davon bislang nicht viel wissen. Und auch, wenn er sich derzeit nur bedingt in die Karten schauen lässt: Gespart werden soll anderswo. Signa-interne Papiere gehen davon aus, dass 200 Millionen Euro allein schon durchs Zusammenlegen der beiden Zentralen, der IT und des Einkaufs gespart werden können. Die Sanierer gehen außerdem davon aus, dass sie für Kaufhof einen neuen Tarifvertrag mit deutlich niedrigeren Gehältern mit der Gewerkschaft Verdi aushandeln können.

Die Arbeitnehmervertreter sind von den neuen Fusionsplänen allerdings kalt erwischt worden und gehen nun erst mal vorsichtig auf Distanz: „Wer Geld für solch eine große Transaktion hat, muss auch Geld für die Beschäftigten haben“, sagt Verdi-Vorstandsmitglied Stefanie Nutzenberger. Sie fordert eine Rückkehr in den Flächentarifvertrag auch für Karstadt – was alle Kostenkalkulationen von Signa über den Haufen werfen würde.

Die immer noch vorhandene Marktmacht des doppelten K-Riesen dürfte indes auch die Verhandlungsposition im Einkauf stärken – und die Preise drücken. Zunächst jedoch wird die Sanierung mehr Kosten verursachen, als sie einspart, etwa durch Abfindungen oder die Angleichung der technischen Systeme.

Deswegen wird intern auch 2019 für das neue Gemeinschaftsunternehmen mit einem Verlust in dreistelliger Millionenhöhe gerechnet. Erst in zwei bis drei Jahren könnten kleine Gewinne folgen. Und dabei sind der dringend nötige Umbau hin zum digital getriebenen Omni-Channel-Haus, die Verschmelzung der beiden Kundenkarten-Systeme und die Fusion zweier völlig unterschiedlicher Firmenkulturen noch gar nicht eingepreist.

Marktplätze statt Kaufhäuser

Die Blauen (Karstadt) mit den Grünen (Kaufhof) zu verheiraten kommt manchen Beteiligten vor, als müssten Schalke 04 und Borussia Dortmund plötzlich eine gemeinsame Fußballelf stellen. In der Belegschaft von Kaufhof mischt sich die Angst vor Veränderung, Gehaltseinbußen und Jobverlust mit Wut und Ärger. Viele fühlen sich vom alten nordamerikanischen Eigentümer verraten und verkauft. HBC-Chairman Baker hatte 2015 große Versprechungen gemacht. Eingehalten wurde davon nur wenig.

Und selbst, wenn es gelingt, durch die Zusammenlegung von Kaufhof und Karstadt und durch straffes Kostenmanagement das Warenhausunternehmen aus den roten Zahlen zu führen, ist damit noch lange nicht das Überleben gesichert. Denn die Kundenbasis erodiert. „Seine Aufmerksamkeit muss René Benko nun darauf richten, sein Handelsportfolio zu konsolidieren“, empfiehlt Roland Berger, der im Signa-Beirat sitzt. Der Unternehmensberater warnt vorsichtig: „Das könnte das einzige Risiko darstellen, aber auch dafür hat er schon ein eingespieltes Team von Profis.“

Was also wird Benkos Truppe tun? Wenn man ihre bisherigen Strategien betrachtet, vom „Tyrol“ bis zu Karstadt, kann man mutmaßen: Die neue Warenhaus AG wird jeden Standort am jeweiligen Kunden ausrichten. In einer Filiale in Rosenheim braucht es ein anderes Sortiment als am Berliner Alexanderplatz.

Sie werden versuchen, mit Events für Jung und Alt zu locken. Und sie werden sich Untermieter in ihre großen Häuser holen, was Einnahmen und Frequenz gleichermaßen verspricht. Warum nicht ein paar Markenshops, eine Post oder sogar ein Outlet von Zalando, das wie viele andere Online-Marken neuerdings den stationären Handel entdeckt?

Der Lebensstil ist nicht mehr ganz so aufwendig

Das „Alles unter einem Dach“, der große Claim des alten Warenhauses, könnte durchaus wieder Sinn machen in Zeiten alternder Gesellschaften, die keine Lust haben, für jedes Outfit die halbe Innenstadt zu durchwandern. Und online wird das Einkaufserlebnis shoppen eben nie so ganz ersetzen. Signa will die Kaufhäuser in „Marktplätze“ umwandeln. Verknüpft werden soll das mit E-Commerce.

Ein erster Test dazu läuft im Karstadt Berlin. Markenexperte Koch hält diese Idee für richtig, denkt sie nur radikaler. „Karstadt und Kaufhof haben eine gigantische Chance: Sie müssen wieder zum sozialen Zentrum in den Städten werden, wo Menschen sich treffen.“ Doch er warnt vor zu großer Euphorie: „Die Marken wieder so neu aufzuladen wird einige Zeit benötigen. Fünf Jahre reichen da nicht.“

Einer allerdings hat den Turnaround schon geschafft: René Benko. Sein Lebensstil ist immer noch aufwendig, schreit aber nicht mehr so laut. Die halbseidenen Geschäftsfreunde sind durch seriöse und bekannte Namen ersetzt: Roland Berger, Niki Lauda, Österreichs Ex-Kanzler Alfred Gusenbauer und viele andere.

Die Feinde sind weitgehend verstummt, die Partner voll des Lobes: „René Benko kann Menschen für seine Ideen begeistern und extrem gut Netzwerke aufbauen. Er schafft es, gute Leute in sein Team zu holen, sie aufzubauen und auch langfristig zu halten“, sagt etwa der Fressnapf-Gründer Torsten Toeller. „Wenn er etwas durchsetzen will, kann er sehr zielstrebig und auch hartnäckig sein.“

In Wien und daheim in Innsbruck gehören ihm inzwischen komplette Straßenzüge, in Berlin direkt neben der Gedächtniskirche der Upper West Tower, in dem zugleich seine deutsche Dependance residiert. In Frankfurt ist er an der Zeil aktiv, in Hamburg besitzt er die prestigeträchtigen Alsterarkaden und baut als Nächstes den Elbtower, das gewaltigste Bauwerk, das die Hansestadt je gesehen hat. Über 600 Millionen Euro will er allein in diesen kühnen Turm investieren, den einmal mehr David Chipperfield entworfen hat.

„Das Immobiliengeschäft ist eine sichere Bank, erstklassige Lagen, die jeder gerne hätte“, bilanziert Roland Berger. „Dazu langfristige Mieter, überwiegend aus dem gewerblichen Bereich. Und ebenso langfristig finanziert, zu Vorjahreszinsen. Besser geht es kaum.“ Bei Signa kümmert sich eine eigene Research-Abteilung nur darum, was etablierte Marken brauchen und wo welche neuen Labels, die mit einem Deutschland-Start liebäugeln, am besten aufgehoben wären.

Der Einzige, der Benko gefährlich werden könnte, ist womöglich Benko selbst. Weil er so viel auf einmal will. Er baut ja nicht nur weiter Bürotürme, Wohnungen und Hotels. Im Sommer übernahm er die ebenfalls pleitebedrohte Möbelkette Kika/Leiner in seiner österreichischen Heimat. Und so nebenbei plant er auch noch, sein Online-Geschäft – die dritte Säule seiner Karriere neben den Immobilien und dem Handel – an die Börse zu bringen.

Dutzende von E-Commerce-Butzen hat er in den vergangenen Jahren gesammelt wie andere Leute Panini-Bildchen. Signa Sports United gilt inzwischen als größter europäischer Online-Sportartikelhändler. Die Umsätze lagen zuletzt bei angeblich rund 650 Millionen Euro und sollen – natürlich – noch drastisch wachsen.

Börse bedeutet indes Transparenz. Transparenz ist eine Sache, an der Benko noch arbeitet. Sein Signa-Reich ist extrem verschachtelt und unübersichtlich. Er sei ja lernfähig, weiß sein Partner und Weggefährte Berger, der noch weiterdenkt: „Wenn er zehn Jahre älter wäre, würde ich ihm raten, der Gesellschaft auch etwas zurückzugeben, etwa für die Bildung von Kindern, Pflege, Sozialprojekte.“ Derlei helfe oft erstaunlich wirkungsvoll gegen Neid und Missgunst.

„Eine Großzügigkeit für das Gemeinwohl gehört für einen erwachsenen Milliardär irgendwann dazu“, findet Berger. „Aber er ist ja noch jung.“