Beiersdorf: Chef Vincent Warnery warnt vor weiteren Preiserhöhungen

Zuletzt sind Preisverhandlungen oft eskaliert: Bei Rewe fehlen Kellogg’s Cornflakes, bei Edeka Coca-Cola oder Snickers. Droht den Beiersdorf-Marken das gleiche Schicksal?
Das gehört zu Verhandlungen dazu. Ich will nicht ausschließen, dass das auch bei uns passieren kann, falls wir uns nicht einigen. Aber flächendeckend wird Nivea nicht in den Regalen fehlen.

Der Handel wirft den Firmen vor, die aktuelle Lage auszunutzen, um ihre Profite zu steigern. Der von Beiersdorf steigt ja auch.
Unsere Kosten sind dieses Jahr 20 Prozent höher als angenommen – wir sind gezwungen, unsere Preise anzupassen. Und das weiß auch der Handel, wir zeigen ihm die Zahlen. Wir wollen 50 Prozent der gestiegenen Rohstoffkosten weitergeben, das halten wir für sehr fair. Deshalb können wir unsere Preiserhöhungen auch so durchsetzen.

In welchem Ausmaß können Sie Kosten durchreichen?
In Europa haben wir bislang die Hälfte der gestiegenen Kosten weitergegeben, in den Schwellenländern 100 Prozent. Bis Jahresende wollen wir im weltweiten Schnitt 70 bis 80 Prozent erreichen.

Drohen noch weitere Preiserhöhungen?
Mit den Anpassungen 2022 ist es nicht getan. Wir müssen auch 2023 unsere Preise erhöhen. Das Plus wird aber in jedem Fall nicht so hoch ausfallen wie in diesem Jahr, weil wir nicht mehr mit so dramatisch steigenden Kosten rechnen.

Werden Alltagsprodukte bald zum Luxusgut?
Nivea-Deo kostet nun nicht mehr 1,95 Euro, sondern 2,45 Euro. Das ist nach wie vor weit weg von Luxus. Wir haben ein sehr großes Portfolio – mit La Prairie die teuerste Marke der Welt und die günstige Nummer-eins-Marke Nivea. Das hilft uns in der Krise.

Der Umsatz von Beiersdorf steigt organisch um 11,1 Prozent. Die Marge nennen Sie zum dritten Quartal nicht. Sinkt die angesichts der hohen Ausgaben?
Nein. Wir können die steigenden Kosten zum Teil durch die Preiserhöhungen und effizientere Abläufe abfedern. Weil unser margenstarkes Hautgeschäft der Marke Eucerin und unsere Luxuslinie La Prairie zuletzt stark gewachsen sind, geht das Ebit sogar leicht nach oben.

Erklärt sich das Umsatzplus allein durch Preiserhöhungen?
Zu ungefähr der Hälfte. Wir wachsen auch im Volumen – trotz Preissteigerungen.

Besteht nicht die Gefahr, dass Nivea-Kunden wegen der höheren Preise etwa auf günstigere Handelsmarken abspringen? L’Oréal hat das zuletzt im britischen Markt festgestellt, der unter einer besonders hohen Inflation leidet.
Nach den ersten Preiserhöhungen haben wir diesen Effekt nicht gesehen. Wie sich das neuerliche Preisplus auswirkt, bleibt abzuwarten. Wir müssen bei diesem Thema vorsichtig sein. Bei La Prairie ist es einfacher, die Preise zu erhöhen. Bei den günstigen Nivea-Produkten überlegen wir bei jedem Cent.

„Das Russlandgeschäft ist gerade keine Frage des Profits“

Apropos Überlegungen: Beiersdorf liefert weiter nach Russland, während sich Konkurrenten wie Henkel zurückgezogen haben. Weshalb?
Nach dem Zweiten Weltkrieg hat Nivea in vielen Ländern seine Markenrechte verloren. Es hat 50 Jahre gedauert, bis wir sie Land für Land zurückgeholt haben. Wenn wir uns aus Russland zurückziehen, besteht die reale Gefahr, dass uns das wieder ereilt und andere Firmen Cremes unter unserem Namen vertreiben. Das wollen wir verhindern.

Beiersdorf erzielt zwei Prozent seines Umsatzes in Russland und 0,2 Prozent seines Ebits. Ein Rückzug wäre wirtschaftlich verkraftbar.
Das Russlandgeschäft ist gerade keine Frage des Profits. Wir haben aber eine Verantwortung gegenüber unseren 320 russischen Mitarbeitern. Wir wollen die Grundversorgung der lokalen Bevölkerung, die nichts für den Krieg kann, mit unseren Produkten aufrechterhalten. In Russland produzieren wir nur noch Produkte des alltäglichen Bedarfs wie Nivea-Creme oder Duschgel, keine Luxusprodukte mehr. Mit Tesa haben wir den russischen Markt verlassen. Grundsätzlich haben wir alle Marketingaktivitäten eingestellt.

Fürchten Sie keine negativen Auswirkungen auf Ihre Reputation?
Das Risiko besteht. Deshalb beobachten wir die Situation permanent. Wir nehmen das keinesfalls auf die leichte Schulter. Wir haben auf jede Kritik von Verbrauchern reagiert, teilweise habe ich persönlich geschrieben.

Spüren Sie die Kritik auch im Geschäft, indem Kunden Beiersdorf-Produkte boykottieren?
Keinesfalls.

Russland setzt Deutschland bei der Energieversorgung stark unter Druck. Wie lange wollen Sie noch an Ihren Plänen festhalten?
Wir diskutieren das regelmäßig. Aktuell denken wir, die richtige Strategie für Beiersdorf gefunden zu haben.

Wie wichtig ist Gas als Energiequelle für Beiersdorf?
Wir benötigen Gas in unserer Produktion in Hamburg, um Cremes zu erhitzen, sind aber kein energieintensives Unternehmen. Energie macht nur zwei bis vier Prozent unserer Produktionskosten aus. Wir haben Notfallpläne vorbereitet, können auf Erdöl, Diesel oder Wärmepumpen umsteigen.

Ein Gasmangel könnte sich aber negativ auf Beiersdorf auswirken, wenn die Produkte der Zulieferer fehlen. Und diese brauchen sehr viel Gas.
In der Tat, aber wir rechnen nicht mit einem totalen Stopp der Gaslieferungen.

„Wir wollen unser Chinageschäft erweitern“

Müssen Sie vor dem Hintergrund des Kriegs auch andere Auslandsengagements neu bewerten? Sie haben China als Wachstumsmarkt ausgerufen – dort geht es auch nicht demokratisch zu.
Alles, was wir tun, folgt unseren ethischen Prinzipien. Wir bewerten Länder aber nicht danach, ob sie eine Demokratie sind, sondern ob es ein interessanter Markt für uns ist.

Überlegen Sie, Ihre Investments in China zu stoppen?
Nein. Wir wollen unser Chinageschäft erweitern. Wenn wir das mit Blick auf unsere Werte tun und der lokalen Bevölkerung helfen, indem wir sie gut bezahlen, können wir das mit gutem Gewissen tun.

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Ihr Vorgänger Stefan de Loecker hat seinen Posten im Frühjahr 2021 von heute auf morgen verlassen. Auch Sie hatten einen Abschied geplant, wie man hört. Nun sind Sie CEO. Warum sind Sie geblieben?
Mein Vertrag als Vorstand für die Selektivmarken wäre so oder so ausgelaufen. Ich habe mir zu diesem Zeitpunkt alle Optionen angesehen – für Beiersdorf weiterzuarbeiten, aber auch zu anderen Firmen zu wechseln. Als mich der Aufsichtsrat gefragt hat, ob ich CEO werden will, habe ich keine Minute gebraucht, um mich dafür zu entscheiden. Ehrlicherweise hatte ich mit dem Angebot nicht gerechnet.

Ihr Wechsel war nicht der einzige: Sieben von acht Vorständen wurden in den vergangenen 20 Monaten ausgetauscht. Woher kommt die Unruhe?
Niemand musste das Unternehmen verlassen. Die Verträge sind ausgelaufen oder die Kollegen in Rente gegangen. Wir wollten ein neues Topteam aus internen und externen Vorständen zusammenstellen, das für Kontinuität sorgen soll – und das ist uns gelungen. Was ich betonen möchte: Mein Vorstandsteam besteht zur Hälfte aus Frauen. Als ich 2017 angefangen habe, waren dort nur Männer.

Die Wechsel rühren also nicht daher, dass die Familie Herz unzufrieden mit der Vorstandsarbeit ist?
Nein. Die Eigentümer sind momentan sehr zufrieden mit dem Vorstand.

„Wir haben in den vergangenen zehn, 15 Jahren in der Tat an Momentum verloren“

Es gäbe genug Gründe, das nicht zu sein. In der vergangenen Dekade hat Beiersdorf weder Gewinn noch Umsatz steigern können.
Wir haben in den vergangenen zehn, 15 Jahren in der Tat an Momentum verloren. Beiersdorf fehlte der Fokus, wir wollten in zu vielen Produktkategorien präsent sein. Wir haben nicht genug Geld in Digitalisierung, Nachhaltigkeit und unsere Luxusmarken investiert. Und wir waren nicht ambitioniert genug, in großen Staaten wie China, den USA, Russland oder Indien Geschäfte zu machen. Die gute Nachricht ist: Wir wachsen wieder organisch und auch der Aktienkurs steigt.

Die Aktie ist seit Jahresbeginn über zehn Prozent im Plus. Woher kommt das Wachstum?
Wir verfolgen ein anderes Geschäftsmodell: Wir stellen unsere Marken globaler und digitaler auf. Wir wollen neue Produkte anders als früher gleichzeitig weltweit auf den Markt bringen – und das mit globalen Marketingkampagnen begleiten. Wir stecken auch viel mehr Geld in die Digitalisierung. Wir wachsen beim E-Commerce um 30 Prozent – so schnell wie niemand sonst in der Branche.

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Allerdings auf geringem Niveau. Beiersdorf erzielt nur elf Prozent seiner Umsätze online, L’Oréal kommt auf fast 30 Prozent.
Ja, wir sind zu spät in diesen Bereich eingestiegen. Aber wir werden besser.

Beiersdorf sitzt auf einem Berg von Bargeld von über vier Milliarden Euro. Warum investieren Sie das Geld nicht in Zukäufe?
Wir haben 2019 mit der US-Sonnencreme-Marke Coppertone und im Frühjahr mit der amerikanischen Luxuskosmetikmarke Chantecaille zwei Zukäufe getätigt. Die zwölf Jahre davor ist in diesem Bereich nichts passiert – es tut sich also etwas.

Auf welche Marken schauen Sie?
Wir sind vor allem an Akquisitionen in der Premium-Gesichtspflege interessiert, und wir schauen auf den US-Markt. Aber nicht in den kommenden Monaten. Wir wollen erst Coppertone und Chantecaille integrieren, um uns selbst zu beweisen, dass wir Zukäufe tätigen können. Dann werden wir weitermachen – und den Berg von Bargeld nutzen.

Sie setzen mit Ihren Produkten vermehrt auf teure Gesichtspflege. Warum?
Immer mehr Menschen streben nach einem gut und jung aussehenden Gesicht. Das ist der Kosmetikbereich, der am stärksten wächst und die größte Marge abwirft – und daran wollen wir partizipieren. Das gilt gerade in Asien. Dort stehen viele Menschen früher auf, um ihr Gesicht zu pflegen – mit bis zu neun verschiedenen Produkten. In Deutschland sind es gerade mal drei. Wir sind in diesem Bereich noch nicht in Asien aktiv. Das werden wir ändern.

Herr Warnery, vielen Dank für das Interview.

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