Lufthansa: Internes Papier zeigt, was die Premium-Airlines alles abgeben sollen

Die Lufthansa-Gruppe will ab Anfang kommenden Jahres eine neue Organisationsstruktur starten. Das geht aus einem internen Schreiben hervor, das dem Handelsblatt vorliegt. Die Ziele: zufriedenere Passagiere in allen Premium-Airlines und gleichzeitig mehr Profit. Das Mittel: Die Zentrale soll mehr Macht bekommen. Dazu werden die Gesellschaften Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines zentrale Aufgaben wie die Steuerung des Angebots, des Netzes oder des Vertriebs an den Konzern abgeben. Die Marken sind künftig nur noch für das verantwortlich, was die Gäste an Bord betrifft. Konkret werden sich künftig vier sogenannte „Group Function Boards“ um die Flughafen-Drehkreuze sowie die Themen Technologie, Personal und Finanzen kümmern. Sie werden von Konzernvorständen rund um CEO Carsten Spohr geleitet, begleitet von einem Functional Financial Controller. Ein Sprecher des Unternehmens bestätigte, dass gruppenweit daran gearbeitet werde, Effizienz, Profitabilität und Kundennutzen zu steigern. Zu Einzelheiten wollte er sich nicht äußern. Das Handelsblatt hatte erstmals Mitte Mai exklusiv über das Projekt Matrix Next Level berichtet. Jetzt stehen die Details fest. Entscheidend ist nun, dass auch die Führungskräfte mitziehen. Einige werden Aufgaben dazubekommen, andere dagegen Funktionen abgeben müssen. „Ich bitte Sie dringend, Ihren Beitrag zu leisten, die Maßnahmen umzusetzen“, mahnte Finanzchef Till Streichert bei einer internen Townhall Ende Juli. Die jüngsten Quartalszahlen hätten gezeigt, dass Lufthansa schlechter abgeschnitten habe als Wettbewerber. Die Lufthansa-Gruppe kämpft mit zwei großen Problemen: Die Gesellschaften im Netzwerk – sie steuern ihre Verkehre über die großen Drehkreuze – sind nicht profitabel genug. Einzige Ausnahme: Swiss. Vor allem aber bereitet die Kernmarke Lufthansa Airlines Sorgen. Lufthansa hat zudem im vergangenen Jahr Passagiere regelmäßig durch ein schlechtes Produkt und Verspätungen frustriert – die zweite Baustelle. Zwar ist die Kundenzufriedenheit zuletzt wieder gestiegen. Der sogenannte NPS der Netzwerk-Airlines läge aktuell bei 43, ein Plus von 14 Punkten gegenüber dem Vorjahr, sagte Dieter Vranckx, Chief Commercial Officer im Konzernvorstand, Ende Juli bei einer internen Veranstaltung. Der NPS drückt aus, wie stark die Kundinnen und Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterempfehlen würden. Doch dieser Erfolg ist teuer erkauft, etwa durch viel Puffer im Flugplan und damit eine geringere Produktivität der Flotte. Das belastet wiederum die Profitabilität. Die Lufthansa-Gruppe erschließe „mit unseren heutigen Prozessen und Strukturen noch nicht vollständig das enorme Potenzial unseres Konzerns“, heißt es im internen Schreiben des Matrix-Next-Level-Teams (MNL-Team). Das zeigte sich vor gut zwei Wochen bei der Präsentation der Zahlen zum ersten Halbjahr. Während die Netzwerk-Airlines von IAG und Air France-KLM ihr operatives Ergebnis in den ersten sechs Monaten steigern konnten, flogen die Premium-Gesellschaften der Lufthansa-Gruppe einen Verlust ein. Die neue Organisation soll das Problem jetzt beheben. 120 Lufthanseaten – bis hinauf zum Vorstand – hatten in einem ersten Schritt die bestehenden Prozesse in 15 Themenfeldern analysiert und Empfehlungen formuliert. Auf Basis dieser Empfehlungen entwickelte das MNL-Team ein „Zielbild“, eine Struktur, wie die Entscheidungsprozesse, die Organisationsstruktur und die finanzielle Steuerung im besten Fall aussehen sollten. Herausgekommen ist ein Umbau, der tief in die bisherigen Abläufe bei den Hub-Gesellschaften Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines eingreift. Zwar zählt auch der Zukauf ITA dazu. Aber noch liegen nicht weltweit alle erforderlichen Genehmigungen für die komplette Integration der italienischen Fluggesellschaft vor. Vermutlich wird der jüngste Spross der Lufthansa-Gruppe vom MNL-Team deshalb nicht erwähnt. „Die Verantwortlichkeiten für bestimmte kundenrelevante Themen werden zwischen Group und Hub Airlines insgesamt klarer geregelt“, heißt es in dem internen Schreiben, das das MNL-Team am 4. August verschickte. Das bedeutet: Das Netzmanagement, die kommerzielle Angebotssteuerung, der Vertrieb und die Loyalitätsprogramme obliegen künftig der Gruppe beziehungsweise auf Konzernebene den für die jeweilige Airline zuständigen Managern. Das Produkt selbst steuern weiterhin die einzelnen Hub-Airlines. Das betrifft das Catering, aber auch Maßnahmen, die die spezielle Marke (Brand) ausmachen. „Eine stärkere Zentralisierung ist richtig, sollte allerdings auch konsequent umgesetzt werden“, sagte Gerald Wissel vom Luftfahrtberatungsunternehmen Airborne Consulting in Hamburg dem Handelsblatt. Beim geplanten Umbau sieht er Probleme: „Es passt einfach nicht zusammen, dass der CEO einer Gruppen-Airline für Umsatz und Ergebnis zuständig ist, aber gleichzeitig nicht mehr alleine über Flotte, Flugplan und Preisgestaltung entscheiden darf.“ Lufthansa versucht, das zu beheben, indem die Airline-Verantwortlichen Teil der neu geschaffenen „Group Function Boards“ werden. Beim „Hub Steering Board“ für die Drehkreuze sind das etwa die CEOs von Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines. Dort können sie mitreden. Nach Ansicht von Berater Wissel ändert das allerdings nichts daran, dass die Netzwerk-Airlines bei zentralen Entscheidungen an Einfluss verlieren: „Zur Ehrlichkeit gehört, offen zu sagen, dass die einzelnen Airlines nur noch Produktionsplattformen sind.“ Das sei per se keine falsche Entscheidung, sagte Wissel weiter: „Die Bedeutung der Airline-Marken wird überschätzt.“ Er führte weiter aus: „Was nützt die Marke, wenn das Versprechen in Produkt, Qualität und Zuverlässigkeit nicht eingehalten werden kann?“ Wissel würde noch weiter gehen: „Konsequenter wäre es, von einer europäischen Airline oder Marke zu sprechen, bei der die einzelnen Produktionsplattformen Produkt und Service an Bord und Boden vereinheitlichen und nur noch je nach Abflugsort einen ‚Local Touch‘ beibehalten.“ Dafür reichten zum Beispiel schon Weißwurst und Brezel bei Abflügen ab München. Lufthansa setzt dagegen weiter auf die einzelnen Marken und will über neue Gremien Synergien schaffen. So soll zusätzlich zu den vier Boards für die Drehkreuze, die Technologie, das Personal und die Finanzen ein „Operations Modernization Committee“ installiert werden. Es ist dem „Hub Steering Board“ untergeordnet. Aufgabe des Gremiums ist es, operative Themen aufzuarbeiten und Vorschläge an das „Hub Steering Board“ zu übergeben, wo dann schneller Entscheidungen getroffen werden sollen. Das alles klingt kompliziert und dürfte auch bei Mitarbeitern der Lufthansa Zweifel wecken, dass das System dadurch einfacher wird. Andererseits sprechen die in all den Gremien versammelten Führungskräfte auch heute schon regelmäßig miteinander. Die neue Struktur institutionalisiert die Treffen. Und sie soll dafür sorgen, dass sich keiner mehr hinter unklaren Verantwortlichkeiten verstecken kann. Doch was auf dem Papier gut aussieht, muss nicht zwingend in der Praxis funktionieren. „Eine Matrix-Organisation mit diversen neuen Gremien darf nicht dazu führen, dass es auch weiterhin keine klare und eindeutige Zuordnung von Aufgaben und vor allem Verantwortlichkeiten gibt“, warnt Berater Wissel. Dieses Risiko ist dem MNL-Team wohl bewusst. „Entscheidend ist die Veränderungsbereitschaft des Managements und aller Mitarbeitenden“, schreibt es an die Belegschaft und die Führungskräfte. Auf diese kommen mit dem Umbau einige Änderungen zu. Im September soll entschieden werden, was die neue Struktur für die bisherigen Aufgaben der Manager auf der sogenannten N1-Ebene bedeutet. N1 steht dabei für Führungskräfte unmittelbar unter dem Vorstand. Später im Jahr wird dann die künftige Aufgabenverteilung der Führungskräfte der Ebenen N2 und N3 festgezurrt. Es sei ein gemeinsames Projekt, schreibt das MNL-Team: „Es lebt davon, dass jede und jeder mitzieht.“ Es lebe auch davon, dass man einander zuhöre, mitdenke, Verantwortung übernehme und Entscheidungen getroffen würden, auch wenn sie nicht perfekt seien: „Und es lebt davon, dass wir Klartext reden. Mut zeigen.“ Luftfahrtexperte Wissel ist überzeugt: „Ohne eine gleichzeitige Änderung der Unternehmenskultur wird auch die neue Struktur am Ende scheitern.“ Insbesondere in den Bereichen Boden, Verwaltung und Management müsse man Ehrlichkeit und das Lernen aus Fehlern fördern, so wie es im Flugbetrieb seit jeher erfolgreich praktiziert werde. Auch im Konzernvorstand ist man sich offensichtlich darüber klar, dass der Umbau ein durchaus heikles Projekt ist. Bei einer internen Präsentation Ende Juli listete Finanzchef Streichert die Risiken für das Geschäft auf. Ein Punkt war hervorgehoben: Mögliche Verspätungen bei Restrukturierungsprogrammen. „In unsicheren Zeiten wird immer derjenige gewinnen, der es besser macht“, mahnte der Manager eindringlich. „Es ist für uns enorm wichtig, dem Kapitalmarkt zu liefern, was wir versprochen haben. Das ist für mich das Hauptziel.“ Mehr: Wirtschaft macht mobil – aber die Bundeswehr stößt an ihre Grenzen