Change-Management: So formulieren Sie Ziele, die überzeugen

Knapp 20 Jahre ist es her, dass der Technologiekonzern IBM einen radikalen Schritt wagte. Die Strategieentwicklung sollte nicht mehr in den Händen eines kleinen, eingeschworenen Zirkels von Topmanagern liegen. Stattdessen wollte man alle einbeziehen, die mit dem Unternehmen zu tun haben. Vor allem Mitarbeiter, aber auch Kunden, Geschäftspartner oder Lieferanten. Im Folgenden lesen Sie, wie das Unternehmen es geschafft hat, seine Mitarbeiter an der Zielsetzung teilhaben zu lassen, welche Erkenntnisse sich daraus ergeben haben und welche Firmen ähnliche Konzepte verfolgen. Lesen Sie außerdem Tipps des Unternehmensberaters Herbert Dreier zur Kommunikation und Einbeziehung der Stakeholder sowie zum Zeitplan einer gelungenen Change-Kommunikation. Bei der IBM erarbeiteten über mehrere Tage mehr als 150.000 Menschen in einem globalen Brainstorming Tausende Vorschläge, tauschten sich in Online-Meetings aus und ergänzten gegenseitig ihre Konzepte. Auf diese Weise sammelte IBM nicht nur jede Menge Ideen, aus denen zum Teil milliardenschwere Technologielösungen wurden. Jedem IBM-Mitarbeiter war klar, wohin das Unternehmen wollte und welche Ziele es verfolgte – schließlich hatte man selbst daran mitgearbeitet. Heute haben namhafte Firmen wie Siemens oder die Zürich Versicherung das Konzept kopiert. Für Herbert Dreier von der Unternehmensberatung CC International ist IBM ein Paradebeispiel dafür, wie eine gute Zielsetzung bei Transformationsprozessen gelingen kann. Ist dagegen unklar, was ein Unternehmen mit einer Veränderung erreichen will, ziehen wichtige Stakeholder nicht mit – und das kann den gesamten Wandel bedrohen. Laut einer aktuellen Umfrage des Handelsblatt Research Institute unter 500 deutschen Managern zählt jeder dritte unklare Ziele zu den größten Herausforderungen bei einer Neuausrichtung im Unternehmen. Herbert Dreier wundert das nicht. Seit vielen Jahren berät er Führungskräfte bei Transformationen – und stellt immer wieder fest, dass Unternehmen unterschätzen, wie sie ihre Ziele und vor allem deren Umsetzung kommunizieren müssen. Und verrät fünf Schritte, wie Manager das vermeiden können. Ob Regulierung, geopolitische Herausforderungen, technologischer Fortschritt oder veraltete Organisationsstrukturen: Wenn in einem Unternehmen Veränderungen anstehen, gibt es meist einen zwingenden Grund. „Dieser sollte für alle Beteiligten nachvollziehbar sein“, sagt Dreier. Das Management muss deutlich machen, warum eine Veränderung gerade jetzt nötig ist – und was im schlimmsten Fall die Folgen wären, wenn sie nicht kommt. Dabei geht es laut Dreier nicht darum zu kommunizieren: „Wir gehen alle unter, wenn sich nichts ändert.“ Die Manager müssen vermitteln, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen steht und wie diesen begegnet werden kann. IBM hat laut Dreier eines richtig erkannt: „Es geht nicht, ohne dass alle an einem Strang ziehen.“ Das Wichtigste bei einer Transformation ist, dass alle im Unternehmen hinter den gesteckten Zielen stehen und bereit sind, Zeit und Mühe zu investieren. Das gelingt laut Dreier nur, wenn das Management alle Beteiligten in den Veränderungsprozess einbezieht. Statt anzuordnen, was nun alle zu tun haben, sollten Führungskräfte nachfragen, was die Teams von den neuen Ideen halten, Meinungen ernst nehmen und auf Bedenken eingehen. „Auch andere Stakeholder wie Kunden oder Lieferanten sollten nicht ausgeschlossen werden“, sagt Dreier. Es sei nicht so, dass Unternehmen kein Geld in ihre Strategieentwicklung investierten. Aber oft würden einfach auf oberster Ebene Ziele definiert, die man dann verkündet. In der Erwartung, dass die Belegschaft sie umsetzen: „Ob die Ziele aber von der gesamten Organisation getragen werden und sich die einzelnen Mitarbeiter in ihrer Rolle mitgenommen fühlen, wird oft vernachlässigt.“ Unklare Ziele führen schnell zu Widerständen bei Mitarbeitern. „Ich habe schon einige Veränderungsprozesse erlebt, bei denen die Euphorie nach ein paar Monaten verflogen war“, sagt Dreier. Oft werde dann einfach der Projektleiter ausgetauscht, obwohl das Problem eigentlich viel tiefer liegt. Etwa, wenn die Rahmenbedingungen nicht klar definiert und kommuniziert wurden. Oder der Aufwand wurde unterschätzt. Daher müssen die Ziele und vor allem der Zeitplan für die Umsetzung realistisch sein. Nicht selten, so Dreier, stünden die gesetzten Ziele im Widerspruch zueinander. Beispielsweise erwarten Manager oft, dass der Output bereits während eines Transformationsprozesses steigt. Dabei müssten sich die neuen Prozesse erst etablieren. „Und das braucht Zeit“, sagt Dreier. Die Gefahr: Zu hohe Erwartungen demotivieren. „Wenn das Gefühl vorherrscht, dass man ein Ziel sowieso nicht erreichen kann, resigniert man eher, als dass man viel Energie in etwas steckt.“ Die Ziele sind klar, der Ablauf klug durchdacht: Trotzdem kann noch einiges schiefgehen. „Da kann man sich noch so gut vorbereiten“, sagt Dreier. „Es braucht ein gutes Change-Management, das den Prozess begleitet.“ Vor allem, wenn Konflikte auftauchen, sollten diese nicht ignoriert, sondern besprochen und geklärt werden. Auch wenn das anstrengend ist und viele Ressourcen kostet. „Es geht nicht darum, um jeden Preis einen Konsens zu finden“, sagt Dreier. Aber man sollte so lange diskutieren, bis klar ist, dass es keine Argumente mehr gegen eine Entscheidung gibt. Und dann gelte es, diese Entscheidung zu tragen und zu unterstützen. Einer der Hauptgründe, warum Ziele nicht klar formuliert werden, ist laut Dreier der Wettlauf mit der Zeit. Es reiche, eine Veränderung nur anzukündigen, und schon reagierten Wettbewerber, Kunden oder Lieferanten. „Das baut einen immensen Druck auf“, sagt Dreier. Das Ziel sei dann zwar oft gesetzt, eine konkrete Gewinnsteigerung etwa. „Aber wie das umgesetzt werden soll, bleibt vage“, sagt Dreier. Sein Tipp, um solche Schnellschüsse zu vermeiden: nicht warten, bis es brennt. Vielmehr sollten Topmanager in ruhigen Zeiten Veränderungsprozesse anstoßen und daraus lernen. In kleinen Arbeitsgruppen können Ideen gesammelt und bewertet werden, ohne dass sich sofort alles ändern muss. „Unternehmen reagieren oft erst auf Entwicklungen, wenn sie akut werden“, sagt Dreier. Dabei seien sie in den meisten Fällen lange vorher absehbar. Mehr: So führen Sie richtig in der Transformation – das gesamte Programm der Summer School Erstpublikation: 28.06.2024, 04:00 Uhr.