Kommentar: Die Lufthansa schöpft ihr volles Potenzial nicht aus
Die Lufthansa leidet unter ihrer zu hohen Komplexität. Das geben selbst Konzernchef Carsten Spohr und andere Lufthanseaten freimütig zu. Es gibt zwei Möglichkeiten, Abhilfe zu schaffen. Entweder es gelingt, die Komplexität in den Griff zu bekommen. Oder sie muss abgebaut werden.
Viele Jahre hat die Führung den ersten Weg versucht. Doch der Erfolg ist überschaubar. Die Komplexität stört nach wie vor – nicht nur die Passagiere, zunehmend auch den wirtschaftlichen Erfolg. Es ist also höchste Zeit für den zweiten Weg: Die Komplexität muss weg.
Konzernchef Spohr hat Potenzial geschaffen,
lässt es aber ungenutzt liegen.
Der geplante Umbau wirkt sich, sofern er richtig angegangen wird, auf den gesamten Konzern aus und sorgt naturgemäß für Unruhe. Doch es gibt zwei gute Nachrichten. Erstens bedeutet die neue Struktur keine Abkehr von der bisherigen Strategie. Zweitens bietet die Reorganisation die große Chance, völlig neue Kräfte freizusetzen.
Das Potenzial dafür ist vorhanden und wurde unter anderem von Konzernchef Spohr geschaffen. 800 Flugzeuge, mit denen fünf Heimatmärkte in Europa bedient werden, können sich sehen lassen. Allerdings ist Spohr auch mitverantwortlich dafür, dass dieses Potenzial seit Jahren ungenutzt bleibt.
Dabei liegt der CEO mit vielen seiner Argumente grundsätzlich richtig. Die Standortkosten in Deutschland sind zu hoch. Lufthansa muss sich unabhängiger vom Heimatmarkt machen, dafür andere aufbauen. Das bedeutet mehr Fluggesellschaften, mehr Marken und mehr große Drehkreuze (Hubs).
Müssen es wirklich so viele sein wie aktuell? Ein Wettbewerber wie IAG kommt mit weniger aus. Auch hier hat Spohr einen Punkt. British Airways hat anders als die Kernmarke Lufthansa Airlines ein gewaltiges Einzugsgebiet. Das reicht aus, um die Langstreckenjets effizient zu füllen. Für Frankfurt und München gilt das jedoch nicht. Ohne Zubringernetz würden viele Plätze in den Großraumflugzeugen leer bleiben.
Insofern ist es richtig, wenn Spohr den adressierbaren Markt für die Gruppe ausweitet. Doch die dadurch geschaffenen Kapazitäten werden unzureichend genutzt. Bei der Entscheidung, welche Fluggesellschaft wo eingesetzt wird, schaut das Management fast ausschließlich auf die Kosten, insbesondere die Personalkosten.
Dies führt nicht nur zu den eingangs beschriebenen Situationen. Es führt auch zur Gründung neuer Flugbetriebe, die niemand braucht. Eine City Airlines wurde nicht ins Leben gerufen, um einen neuen Markt zu erschließen. Der Flugbetrieb übernimmt bestehende Strecken von Lufthansa oder Cityline, da er kostengünstiger arbeitet.
Kosten sind wichtig, ohne Frage. Dennoch darf ein wichtiges Kriterium nicht vergessen werden: die Kompetenzen der jeweiligen Airline. Wer bietet für einen bestimmten Markt das passende Produkt? Ein gut ausgerichtetes Angebot eröffnet neue Marktchancen und sichert Wachstum. Die damit verbundenen Perspektiven bieten zudem die Chance, die streitbaren Arbeitnehmervertreter für sich zu gewinnen.
Nun ist es wichtig, beim Umbau Fehler zu vermeiden. Erstens dürfen neue Strukturen nicht in einer zu starken Zentralisierung münden. Eurowings wurde erst dann erfolgreich, als das Management mehr Entscheidungsfreiheit erhielt. Zweitens muss es in einer neuen Organisation erlaubt sein, bisherige Praktiken zu hinterfragen.
Gelingt das, kann Europas Airline-Konzern mit seinen mehr als 100.000 Beschäftigten endlich die Kraft bekommen, die er braucht und die er verdient.