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Interview SAP-Chef Klein: „Es gibt keinen Grund für Staatshilfe“

Seit Kurzem führt der 39-jährige Christian Klein SAP allein. Er spricht über die Gründe für das Ende der Doppelspitze und erklärt, wo er in der Corona-Pandemie Chancen für den Softwarehersteller sieht.
29.04.2020 - 18:35 Uhr Kommentieren
Klein ist nun alleiniger CEO von SAP. Quelle: Tim Wegner/laif
Christian Klein

Klein ist nun alleiniger CEO von SAP.

(Foto: Tim Wegner/laif)

Erst kürzlich hat SAP die Prognose fürs laufende Geschäftsjahr gesenkt. Viele Kunden hätten wegen der Coronakrise ihre IT-Projekte vorerst gestoppt, so die Begründung. Trotzdem ist Vorstandschef Christian Klein überzeugt, dass SAP „gestärkt aus der Krise hervorgehen“ werde, sagte der 39-jährige Manager dem Handelsblatt. „Viele Unternehmenschefs fragen, wie SAP zum Beispiel helfen kann, in der Coronakrise Lieferausfälle zu vermeiden.“

Der Walldorfer Konzern will zwar in den nächsten Monaten die Kosten senken, weitreichende Einschnitte sind aber nicht geplant: „Wir werden gewisse Einstellungen nach hinten schieben, aber bei Forschung und Innovation werden wir weiterhin investieren“, kündigte Klein an.

Ein neues Restrukturierungsprogramm sei derzeit nicht geplant. „Natürlich sind wir nicht immun gegen die Krise, aber wir sehen uns finanziell sehr gut aufgestellt. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter die Sicherheit spüren.“

Klein ist seit gut einer Woche alleiniger Vorstandssprecher des Dax-Konzerns. Der überraschende Abschied seiner bisherigen Co-Chefin Jennifer Morgan vor einigen Tagen habe nichts mit persönlichen Spannungen zu tun gehabt, betonte er: „Wir haben immer partnerschaftlich zusammengearbeitet und sind jetzt auch im ständigen Austausch für die Übergabe.“ Es habe aber „die eine oder andere Differenz“ über die Ausrichtung gegeben. Gerade in einer Krise seien „eindeutige Entscheidungen“ wichtig.

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    Beobachter sehen SAP auf einem guten Weg: Das Analysehaus Warburg Research hält den Softwarehersteller für relativ immun gegen die Auswirkungen der Krise. Die Großbank Credit Suisse meint gar, das „robuste Geschäftsmodell“ verdiene eine Neubewertung.

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Klein, der Abschied von Jennifer Morgan hat die Öffentlichkeit überrascht. Wann ist Ihnen klar geworden, dass die Doppelspitze, die SAP zum Start ja wortreich angepriesen hat, nicht mehr funktioniert?
    Anfangs hat uns das Modell viele Vorteile verschafft. Wir haben gemeinsam viel bewegt und viel Gutes auf den Weg gebracht. Beispielsweise war die Reorganisation sehr erfolgreich, weil sie SAP für die Kunden einfacher macht und die Mitarbeiter jetzt über verschiedene Funktionen hinweg zusammenarbeiten. Die Probleme, die auftraten, kamen verstärkt zutage, als die Coronakrise ausbrach.

    Die Pandemie als Trennungsgrund? Das müssen Sie erklären.
    Jen und ich haben viele Standpunkte geteilt, über die Ausrichtung der SAP hat es aber die ein oder andere Differenz gegeben. Gerade in einer so heftigen globalen Krise ist es aber wichtig, einen klaren Kurs zu fahren und eindeutige Entscheidungen zu treffen. In dieser Zeit müssen wir schnell reagieren, zum Beispiel auf die Entwicklungen in den einzelnen Ländern oder auf die Probleme der Kunden. Da helfen Kompromisse in der Führungsspitze nicht weiter, sie schwächen ein Unternehmen. Irgendwann haben wir uns im Vorstand gefragt: Wäre es nicht besser, zu einer einheitlichen Führungsstruktur zurückzugehen? Die Krise war nicht der Auslöser, aber wahrscheinlich ein Beschleuniger für die Auflösung der Doppelspitze.

    Probleme bei Doppelspitzen sind weitläufig bekannt. Mögliche Differenzen, gerade bei grundlegenden Fragen, bespricht man doch im Vorfeld. Und Jennifer Morgan war keine Fremde im Konzern, sie ist jahrelang auf diese Führungsaufgabe vorbereitet worden. Die Erklärungen zum Ende der Doppelspitze wirken vor diesem Hintergrund nicht gerade überzeugend.
    SAP hat viele positive Erfahrungen mit dem Co-CEO-Modell gemacht. Der Aufsichtsrat konnte nicht wissen, was für eine schwierige Zeit auf SAP zukommt und was für schwierige Entscheidungen wir zu treffen haben würden. Diese Krise ist mit Sicherheit beispiellos, wenn man sieht, wie sie das öffentliche Leben lahmlegt, wie sie die Geschäfte unserer Kunden beeinträchtigt.

    Welche Differenzen hat es konkret zwischen Jennifer Morgen und Ihnen gegeben?
    Jen und ich hatten zu keiner Zeit persönliche Differenzen – das hat nicht nur nach außen so gewirkt. Wir haben immer partnerschaftlich zusammengearbeitet und sind jetzt auch im ständigen Austausch für die Übergabe. Es bringt jetzt wenig für Mitarbeiter und Kunden, öffentlich zu diskutieren, wo genau die Differenzen lagen. Ich kann Ihnen ein paar Punkte mitgeben, wie ich SAP in Zukunft sehe.

    Bitte.
    Es ist wichtig, dass SAP ein Bekenntnis für integrierte Software gibt, dass wir Kunden helfen, die digitale Transformation voranzutreiben. Ich möchte eine SAP, die unverändert für Innovation steht, die zum Beispiel mit künstlicher Intelligenz Unternehmen resistenter gegen Krisen macht. Das Thema Kundenzufriedenheit ist mir ein großes Anliegen, ich will noch enger in den Dialog mit Partnern, Kunden und Nutzergruppen gehen. Und zu guter Letzt: SAP muss weiterhin die besten Talente gewinnen.

    Mit dem Ende der Doppelspitze verbinden Sie die Hoffnung auf schnellere Entscheidungen. Bei welchen Themen gibt es schon jetzt mehr Tempo?
    Viele Unternehmenschefs fragen, wie SAP zum Beispiel helfen kann, in der Coronakrise Lieferausfälle zu vermeiden. Wir wollen deswegen noch mehr Intelligenz in die Software integrieren, um Logistikketten trotz geschlossener Ländergrenzen zu organisieren. Das erfordert sehr schnelle Entscheidungen über Investitionen in unser Portfolio. Dazu haben wir uns diese Woche im Vorstand schon ausgetauscht.

    SAP galt mit der Berufung einer Frau als Vorbild für die deutsche Wirtschaft, mit der Abberufung wächst die Kritik. Können Sie den öffentlichen Aufschrei nachvollziehen?
    Ich kann die Kritik verstehen. Ich möchte aber betonen, dass wir uns die Entscheidung nicht leicht gemacht haben. Für Jen war es immer wichtig, dass sie nicht wegen ihres Geschlechts, sondern wegen ihrer Qualifikation zur Co-Chefin ernannt wurde, und zwar zurecht: Sie hat bei SAP Herausragendes geleistet, sie hat das Geschäft in Nordamerika und die Cloud-Lösungen sehr erfolgreich geleitet. So wie es damals nicht eine Entscheidung für eine Frau war, ist es jetzt keine Entscheidung gegen eine Frau. Es geht schlichtweg um die Ausrichtung. An unserem starken Fokus auf Diversität und Inklusion ändert sich nichts.

    Ist das Modell Doppelspitze damit für SAP passé?
    Es kann durchaus Zeiten geben, in denen das Modell seine Berechtigung hat. Es hat Vorteile, wenn man die Aufgaben aufteilen kann, zum Beispiel bei internen Herausforderungen und externen Pflichten. Ich habe mich selbst hinterfragt: Wäre es besser gewesen, noch mehr Kompromisse zu machen? Aber ich komme zu der Antwort, dass diese Kompromisse nicht gut gewesen wären für SAP und unsere Kunden.

    Sie hatten mit Jennifer Morgan eine Aufgabenteilung vorgenommen. Wie verändert sich Ihre Arbeit als alleiniger CEO?
    Eine strikte Trennung gab es nicht. Jen war wichtig, dass sie nicht nur auf die Vertriebsaktivitäten reduziert wird, sie hatte mit der SAP-Tochter Qualtrics auch Cloud-Dienste mit allen Funktionen im Portfolio. Nach vorne geblickt: Ich möchte ein CEO sein, der zuhört, der für die Mitarbeiter nahbar ist, der auch von der Basis Feedback aufnimmt und dann konsequent eine Strategie vorgibt. Und ich möchte ein CEO sein, der Verantwortung an sein Team gibt. So möchte ich in den nächsten Wochen und Monaten agieren.

    Sie sind einer der wenigen Dax-Chefs, den man in der Kantine ansprechen kann. Jetzt tragen Sie aber Verantwortung für mehr als 100.000 Mitarbeiter. Wie verändert sich die Kommunikation?
    Ich esse auch weiterhin in der Kantine zu Mittag. Das hilft, mit den Kollegen im Austausch zu bleiben – das ist mir unheimlich wichtig. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite habe ich schon in der Vergangenheit sehr global agiert, ich bin im Vorstand zum Beispiel der Sponsor für die Region Asien-Pazifik, wo ich jedes Quartal mindestens zwei Wochen verbringe. Die Kultur in den USA kenne ich auch, ich war als Student ein halbes Jahr in New York und als Finanzchef zwei Jahre bei Success Factors...

    … das seit 2011 zu SAP gehört.
    Genau. Nach der Coronakrise werde ich verstärkt in den USA auftreten, weil ich ein CEO für alle sein will, das schließt unseren wichtigen Markt Nordamerika ein.

    Wir erwarten einen deutlich höheren Anteil an digitalen Veranstaltungen Christian Klein (CEO von SAP)

    Der Vorstand schrumpft auf fünf Personen. Aus den USA, wo Sie mehrere Tochterfirmen haben, ist niemand präsent. Schlagen Sie dem Aufsichtsrat eine Erweiterung vor?
    Amerika ist und bleibt ein sehr wichtiger Standort. Wir haben in den USA viele Akquisitionen getätigt, die dort beheimatet sind. Es ist wichtig, dass wir diese Expertise der Mitarbeiter für die gesamte SAP noch besser nutzen, dass wir mit der Einbindung dieser Experten den Wandel zum Cloud-Unternehmen weiter vorantreiben. Was die Zusammenstellung des Vorstands angeht, sind wir im Austausch mit dem Aufsichtsrat und arbeiten in den nächsten Wochen Optionen aus.

    Das klingt nach leiser Kritik an Ihrem Vorgänger. Warum ist die Integration von Übernahmen in der Vergangenheit nicht optimal gelaufen?
    Einige Akquisitionen liegen schon Jahre zurück. Wir haben bei SAP nicht frühzeitig geschaut, wie wir die Potenziale in der Breite nutzen können, wie wir Talente für größere Aufgaben innerhalb des Konzerns einsetzen, wie wir den kulturellen Wandel hinbekommen, also das Beste aus zwei Welten zusammenführen. Da haben wir uns teilweise zu viel Zeit gelassen.

    Zumal die Kunden eine Integration der SAP-Produkte fordern. Und jetzt treiben Sie an dieser Stelle einen Kulturwandel voran?
    Ja, ich habe da eine sehr klare Meinung: Wenn man geschäftskritische Prozesse steuert wie SAP, ist die erfolgreiche Integration ein Muss. Wir haben uns viel zu lange damit aufgehalten, an einzelnen Firmenlogos und Produkten festzuhalten. Wir gewinnen, wenn wir nicht nur in den Geschäftsbereichen vertreten sind, sondern den Kunden auch ganzheitliche Lösungen anbieten.

    Angesichts dieser unerledigten Aufgaben: Was heißt das für künftige Zukäufe?
    Es ist unsere Pflicht, den Markt zu beobachten. Aber Akquisitionen sind derzeit nicht unsere Priorität. Mit dem enormen Entwicklungsbudget, das wir in der Krise halten und vielleicht sogar ausbauen wollen, müssen wir bei SAP vermehrt organische Innovationen liefern. Wir müssen überlegen: Was sind die Wachstumstreiber, beispielsweise in den verschiedenen Industrien und Branchen? Dort ändern sich die Geschäftsmodelle derzeit radikal. SAP kann mit industriespezifischen Lösungen helfen. Das ist definitiv ein Wachstumsfeld.

    Ende Januar waren Sie noch reichlich optimistisch, dass die Corona-Epidemie keine großen Auswirkungen für SAP haben würde. In welchem Moment wurde Ihnen das Ausmaß der Krise bewusst?
    In den ersten Wochen des Quartals waren wir optimistisch, weil die Auftragslage sehr stark war und sich in den verschiedenen Geschäftsfeldern der SAP eine sehr gute Entwicklung abzeichnete. Mitte Ende Februar, Anfang März haben wir aber gesehen, wie die Krise unser Geschäft beeinträchtigt, erst in China, dann in anderen Ländern. Nun erwarten wir im zweiten Quartal eine weitere Eintrübung, bevor es im dritten und vierten Quartal eine leichte Erholung geben wird.

    Das Geschäft mit Softwarelizenzen ist weggebrochen. Warum zögern die Kunden so massiv?
    Viele dieser Projekte sind aufgeschoben, aber nicht gestoppt. Wir sehen, dass die Finanzierung ein Problem ist. Wir sind deswegen sehr kulant gegenüber Kunden und Partnern, die wirtschaftlich gerade eine schwere Zeit durchleben – es ist unser eigenes Interesse, dass es ihnen gut geht. Außerdem bieten wir flexible Lizenzmodelle, damit sie weiterhin ihre Transformation vorantreiben können.

    Sie gehen davon aus, dass Ihre Kunden die Projekte lediglich aufschieben. Allerdings scheinen sich Investitionsschwerpunkte zu verschieben, unter anderem zu Fernarbeit und Videokonferenzen. Ist das ein Risiko für SAP?
    Ich hätte derzeit nichts dagegen, eine Lösung für Videokonferenzen im Portfolio zu haben! Aber der Zug ist abgefahren. Die Nachfrage nach unserer Software wird trotzdem zunehmen. Zum Beispiel im Bereich Personalwesen: Wie führt man neue Mitarbeiter in der Krise virtuell ins Unternehmen ein? Bei solchen Fragen ist man schnell bei unseren Lösungen. Deswegen bin ich mir sicher, dass wir gestärkt aus der Krise hervorgehen werden. Wir wollen unser Portfolio ausbauen, um noch bessere Antwort auf so eine Krise zu bieten.

    Haben Sie nicht die Sorge, dass das Thema digitale Transformation bei vielen Unternehmen in den Hintergrund treten könnten, weil schlicht das Geld für diese Investitionen fehlt?
    Bei Gesprächen mit vielen CEOs und Politikern habe ich das Gefühl, dass das Gegenteil der Fall ist. Vielmehr geht es darum, wie SAP dabei unterstützen kann, Lieferantenausfälle zu überbrücken, andere Preismodelle anzubieten oder beim digitalen Marketing zu helfen. Mit solchen Themen wollen die Unternehmen die digitale Transformation noch schneller vorantreiben.

    Davon ist die Politik aber noch weit entfernt – unter anderem in der Bildung.
    Die digitale Bildung beschäftigt mich sehr. Jedem wird jetzt bewusst, wie wichtig dieses Thema ist. Viele Unis und Schulen scheitern an den einfachsten Dingen, um die Lehre aufrechtzuerhalten. Es scheitert an den Kommunikationsmöglichkeiten, an der Digitalisierung der Inhalte, aber auch daran, dass es Schülern erkennbar schwerfällt, mit dem Laptop und Programmen wie Word und Powerpoint umzugehen. Wir könnten viel weiter sein. Digitale Bildung muss eine gemeinsame Aufgabe sein.

    SAP ist an der Entwicklung einer App zur Verfolgung von Corona-Infektionen beteiligt. Wie groß ist das Projekt?
    Die Bundesregierung ist erst in den letzten Tagen auf SAP zugekommen und hat bei diesem Projekt um Unterstützung gebeten. Daher stehen wir erst am Anfang und haben gemeinsam mit der Deutschen Telekom die zuständigen Teams für die einzelnen Arbeitsschritte geformt. Natürlich setzen wir alles daran, damit dieses wichtige Projekt ein Erfolg wird. Allerdings ist der Sachverhalt sehr komplex.

    Bei der Entwicklung hat Deutschland schon viel Zeit verloren. Wann ist die App fertig?
    Wie gesagt, wir stehen ganz am Anfang, sind zudem spät an Bord gekommen. Diskussionen über Fristen halte ich aktuell für spekulativ und momentan auch noch nicht zielführend, auch wenn ich die Frage natürlich verstehe. Aber auch hier kann ich nur wiederholen: Alle Teams arbeiten mit Hochdruck.

    Wegen der Krise haben gleichwohl andere Themen Priorität. Sie wollen und müssen die Ausgaben senken. Ist eine weitere Restrukturierung denkbar?
    Wir haben gerade ein Restrukturierungsprogramm hinter uns, ein weiteres ist nicht geplant. Wir werden gewisse Einstellungen nach hinten schieben, aber bei Forschung und Innovation werden wir weiterhin investieren. Natürlich sind wir nicht immun gegen die Krise, aber wir sehen uns finanziell sehr gut aufgestellt. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter die Sicherheit spüren.

    Leistet das Management auch einen Beitrag zum Sparen?
    Ich möchte wegen meiner neuen Funktion als alleiniger CEO keine Diskussion über steigende Managementgehälter aufkommen lassen und verzichte auf eine Anpassung. Zudem spende ich 20 Prozent meines Fixgehalts. Ich will die klare Botschaft senden, dass wir im Topmanagement eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben. Ich hoffe, dass viele dem Beispiel folgen.

    Grafik

    SAP bietet seit Jahrzehnten innovative Softwarelösungen für die Wirtschaft an. Die Coronakrise könnte eine Chance sein, mehr Ideen für das Land zu entwickeln. Die Entwicklung einer Tracing-App könnte der Anfang sein.
    Den Gedanken, dass wir etwas Gutes für die Gesellschaft tun wollen, gibt es bei SAP schon sehr lange. Die Krise ist aber in der Tat eine Chance, einen noch größeren Beitrag zu leisten: Ich bin überzeugt, dass Technologie ein wichtiger Faktor ist, die Krise zu überwinden, nicht nur auf wirtschaftlicher, sondern auch gesellschaftlicher Ebene. Deswegen haben wir Regierungen in vielen Ländern proaktiv unsere Hilfe angeboten, nicht nur in Deutschland, sondern auch in Amerika und Asien. Manchmal hat man den Eindruck, dass sich ein großer Spalt zwischen der Wirtschaft und den Bürgern auftut. Uns ist gerade in der Krise wichtig zu zeigen: Das geht nur miteinander.

    Die Politik hat erste kleine Schritte zu einer „neuen Normalität“ angekündigt. Viele Unternehmen vermissen aber verbindliche Pläne. Wie bewerten Sie die Situation?
    Ich bewerte die ersten Schritte durchaus positiv. Man muss der Politik zugutehalten, dass die Corona-Pandemie ein sehr komplexes Thema ist. Es gibt verschiedene Sichtweisen, was es nicht einfach macht, den richtigen Weg zu finden. Wichtig ist, dass man in dem komplexen Umfeld die richtige Balance findet zwischen dem Schutz der Bürger und der Eröffnung der Wirtschaft. Irgendwann wird der wirtschaftliche Schaden so groß sein, dass er schwere Auswirkungen auf unser Sozialsystem hat. Da ist es wichtig, auf den Rat der Experten zu hören.

    Die SAPler können gut im Homeoffice arbeiten, trotzdem sind Treffen mit Kunden und Partnern wichtig. Was bedeutet die Kontaktsperre fürs Geschäft?
    Natürlich hat die Absage von großen Kundenkonferenzen eine Auswirkung auf unser Geschäft, aber weil wir die Transformation bei uns weit vorangetrieben haben, sehen wir gewisse Vorteile. Wir wissen, wie man digitale Events veranstaltet und digitale Marketingkampagnen schaltet oder Vertragsabschlüsse komplett digital hinbekommt.

    Bei komplexen Softwareprodukten wie S/4 Hana ist der Beratungsbedarf aber hoch. Wie wollen Sie den menschlichen Faktor virtuell abbilden?
    In Ländern wie China ist es wieder möglich, sich mit Kunden persönlich zu treffen und Projekte voranzubringen. In anderen Teilen der Welt setzen wir auf digitale Lösungen wie Videokonferenzen, um im engen Austausch zu bleiben. Cloud-Produkte können wir auch aus der Ferne einführen – bei kleinen Unternehmen geht das sogar innerhalb von zwei Wochen. Bei großen Projekten gibt es aber natürlich Verzögerungen.

    Bei der Absage der Kundenkonferenz „Sapphire Now“ klang durch, dass SAP heutige Geschäftspraktiken insgesamt hinterfragt.
    Nach der Krise wird die Arbeitswelt sicher anders aussehen – wir werden definitiv nicht mehr so viel durch die Welt fliegen. Natürlich wird es wieder große Kundenevents geben, aber wir erwarten einen deutlich höheren Anteil an digitalen Veranstaltungen. Es gibt hier eine große Zeitersparnis, zudem lassen sich Zuhörer mit unserer Lösung Qualtrics auch aktiv einbinden.

    Die Krise führt in einigen Branchen zu strukturellen Veränderungen und Nachfragerückgängen. Besonders betroffen sind Fluggesellschaften. Aktuell wird über eine Staatsbeteiligung bei der Lufthansa diskutiert. Ist es notwendig und richtig, dass sich der Staat an Unternehmen mit Eigenkapital beteiligt?
    Die Lufthansa ist ein sehr großer Partner und Kunde der SAP, und sie ist ein elementarer Bestandteil der deutschen Wirtschaft. Viele Unternehmen sind auf die Lufthansa angewiesen, weil sie dafür sorgt, dass wir vernetzt bleiben, dass Lieferketten funktionieren. Daher ist es richtig, dass der Staat einem Unternehmen, das unverschuldet in die Krise gerutscht ist, hilft. Da hängen auch viele Arbeitsplätze dran. Deswegen unterstütze ich die Politik, dass sie vielen Unternehmen hilft, gut durch die Krise zu kommen.

    Im Fall des Falles: Würde auch SAP Staatshilfe annehmen?
    Nein, dazu besteht kein Grund.

    Herr Klein, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Alleiniger SAP-Chef – In Rekordzeit gelangt Christian Klein an die Spitze des Dax-Konzerns

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