Aufstieg und Fall: Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach
„30 Prozent auf alles“: In vielen Filialen hat der Ausverkauf begonnen.
Foto: dpaDüsseldorf. Rote Preisschilder, die „30 Prozent auf alles!“ versprechen, verstaubte Deoroller neben billigem Katzenfutter, Verkaufsregale, in denen riesige Lücken klaffen – der Räumungsverkauf in 2200 Filialen der insolventen Drogeriekette Schlecker hebt sich kaum noch von dem Bild ab, mit dem der Filialist aus dem schwäbischen Ehingen bereits in den vergangenen Jahren Kunden zur Konkurrenz trieb.
Wehmut und Betroffenheit bei den Angestellten, Häme bei den Verbrauchern. „Dass die ranzige, olle Filiale hier schließt“, postet eine Handelsblatt-Leserin auf Facebook, „tut mir nicht weh. Schließlich gibt es jetzt einen modernen Rossmann um die Ecke.“ Schleckers Mitarbeiter könnten doch froh sein, schreibt ein anderer, durch die Pleite endlich dem Sklavendienst zu entkommen. Die Geschichte des deutschen Drogerie-Marktführers ist die von Sturheit, Ratlosigkeit und Größenwahn.
Dabei stand eine findige Idee am Anfang. Als 1974 die Preisbindung für Drogerieartikel abgeschafft wurde, die Hersteller wie Nivea oder Tempo bis dahin den Verkaufsstellen vorschreiben durften, witterte Anton Schlecker seine Chance: Er eröffnete kleine, einfache Läden mit wenig Personal – dafür aber überall in Deutschland. Wer bei den Herstellern große Mengen orderte, der bekam bei ihnen hohe Rabatte. Und Schlecker orderte am meisten – schließlich besaß er europaweit rund 11.000 Filialen, zeitweilig das größte Ladennetz des Kontinents.
Der Aufstieg zu Europas Drogeriekönig versetzte Außenstehende in Erstaunen. 1977 weihte Schlecker den hundertsten Laden ein, sieben Jahre später den tausendsten. Und auch in den 90er-Jahren hieß es: Wachsen, wachsen, wachsen – auch im Ausland. Schon 1994 besaß Schlecker 5000 Filialen und bekam die besten Konditionen beim Einkauf. Es waren goldene Zeiten.
Die Preisabschläge, so das Kalkül des Firmengründers, konnte er an die Kunden weiterreichen. Das wiederum steigerte den Umsatz und Schleckers Einkaufsmacht gegenüber der Industrie – ein scheinbares Perpetuum mobile.
Stimmen von Experten, die schon vor einem Jahrzehnt vor einer Marktsättigung warnten, schlug der gelernte Metzgermeister in den Wind. Weil der Umsatzzuwachs aber immer schwieriger zu bewerkstelligen war, wagte sich der heute 68-Jährige mit seinen Läden selbst in die tiefste Provinz. Kein Provinznest, das vor den blau-weißen Verkaufsstellen mit dem großformatigen „Schlecker“-Logo sicher war.
Ende nach Ladenschluss: Eine Schlecker-Filiale wird in München geschlossen.
Foto: dpaAuf dem flachen Land war Schlecker zwar den meist kleinen, selbstständigen Drogeristen haushoch überlegen. Auch die Ladenmieten fielen dort deutlich günstiger aus als für die Wettbewerber Rossmann oder DM. Die eröffneten vorzugsweise in gut besuchten, aber auch teuren Fußgängerzonen. Doch auf einen Ansturm der Kunden warteten die schmucklosen Schlecker-Läden an ihren entlegenen Standorten in der Regel vergeblich.
Ab der Jahrtausendwende verschlimmerte sich die Lage. Zwar wuchs Schlecker immer noch, aber nicht mehr so stark. Gleichzeitig formierten sich die bis dahin eher kleinen Rivalen DM in Karlsruhe und Rossmann in Hannover. Sie hatten ihre Ketten fast zeitgleich mit Schlecker gegründet, bei der Expansion aber auf die richtigen, das heißt umsatzstarken Standorte geachtet. Zudem setzten beide – anders als Schlecker – auf Lifestyle, Verkaufsambiente und Produkte, die den neuen Bio-Trends entsprachen.
Dann passierte das, was den Drogeriemarkt umkrempelte: DM und Rossmann erklärten sich und Schlecker den Kampf. Rossmann übernahm die Tengelmann-Tochter KD, wagte sich raus aus Norddeutschland und expandierte nach Süden. DM reagierte umgehend und ging nach Norden.
Auch kleinere Ketten wie Budnikowsky in Hamburg oder Müller wurden stärker. „Budni“ überzeugte seine Kundschaft durch lokales Kolorit, Müller dagegen expandierte geschickt nach einem Baukasten-Prinzip. Wo es die lokalen Märkte hergaben, nahm das Ulmer Familienunternehmen kurzerhand auch Spielwaren, Musikartikel, Schreibwaren oder Parfümerieartikel ins Sortiment. Und dann stiegen noch Discounter wie Aldi und Lidl in das Drogeriegeschäft ein. Nur Schlecker blieb beim Althergebrachten: Wachsen, wachsen, wachsen – auch mit unrentablen Standorten.
Die Masse an umsatzschwachen Filialen machte Schlecker unproduktiv.
Foto: dpaMit gravierenden Folgen: Die öden Schlecker-Läden lockten immer weniger Kunden. Die suchten das Einkaufserlebnis bei der Konkurrenz in größeren und schöneren Läden – und am Ende sogar mit besseren Preisen. Schleckers Kalkül: billig, oder zumindest so tun, ging nicht mehr auf.
Der schwäbische Drogeriekönig reagierte mit Sparsamkeit. Viele der Schlecker-Läden wirkten bald im Vergleich grau, verstaubt – fast schäbig. Alles Geld floss schließlich in die Expansion. Und: DM und Rossmann machten Schlecker die wohl wichtigste Zielgruppe abspenstig: die Mütter. Während die bei der Konkurrenz auf dem Weg zu Windeln und Babypuder durch breite Gänge mit Shampoos, Cremes und Kosmetik flanieren können, passt zwischen die Regale so mancher Schlecker-Filiale nicht einmal der Kinderwagen – so eng ist es.
Auch mit dem Service konnte Schlecker nicht punkten. Meist ist nur eine Mitarbeiterin im Laden: Sie kassiert, räumt die Regale ein, berät die Kunden – und wirkt eher gehetzt als freundlich.
Immer wieder gab es Klagen über schlechte Behandlung, Tarifflucht und Dumpinglöhne. In Köln wurde eine Verkäuferin vor Jahren zum tödlichen Opfer eines Räubers. Aus Kostengründen befand sich in der Filiale kein Telefon, mit dem sie hätte um Hilfe rufen können. 1998 verurteilte das Stuttgarter Landgericht Anton und Ehefrau Christa Schlecker zu einer Bewährungs- und Geldstrafe. Der Grund: Verstoß gegen gültige Tarifverträge, zum Teil in betrügerischer Absicht.
Noch kurz vor dem Insolvenzantrag sorgte die Kette in Sachen Mitarbeiter-Drangsalierung für Negativschlagzeilen. Schlecker hatte einen Teil der Belegschaft in eine konzernnahe Zeitarbeitsfirma abgeschoben. Von ihr sollten Filialen künftig ihr Personal beziehen – zum noch günstigeren Zeitarbeiter-Tarif. Erst öffentliche Proteste verhinderten die Umsetzung.
Und so wurde ein hausgemachtes Problem, das Schlecker von Beginn an begleitete, zu einer existenziellen Bedrohung. Schlecker hat – in Relation zum Umsatz – deutlich höhere Kosten als die Konkurrenz, allein wegen der Masse an kleinen, umsatzschwachen Filialen und der vielen Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer von DM, bezeichnete Schlecker einst als das „unproduktivste Unternehmen der Branche“. Im Schnitt misst eine Schlecker-Filiale etwa 200 Quadratmeter, die der Konkurrenz sind mehr als doppelt so groß.
Wie schlecht es Schlecker ging, erläuterte Wettbewerber Dirk Roßmann zuletzt mehrmals mit einem Verweis auf die Verkaufsleistung pro Quadratmeter. Mit einem monatlichen Umsatz der Filialen von im Schnitt 20.000 Euro könne man auf Dauer kein erfolgreiches Drogeriemarkt-Konzept betreiben, warnte er in der Zeitschrift „Focus“. „Rossmann und DM kommen monatlich im Schnitt auf Erlöse von 300.000 Euro.“
Zwar versuchte es zuletzt auch Schlecker mit XL-Läden und einem Ladenkonzept, das „einladender wirken“ sollte. Zu spät: Die Kunden kamen nicht zurück. Das Geschäftsmodell, das noch heute unter dem schrägen Schlecker-Slogan „For you. Vor Ort“ steht, ist gescheitert. Schlecker macht seit 2006 Verluste, allein 2011 waren es 200 Millionen Euro.
Dass viele etwas davon ahnten, niemand aber Genaueres wusste, verdankt Schlecker seiner Geheimniskrämerei. Von Beginn an firmierte er als reine Personengesellschaft, die – anders als DM oder Rossmann – ihre Geschäftszahlen für sich behalten durfte.
Auch Banken hätten in Schleckers Riesenreich Probleme gehabt, Sicherheiten für Kredite zu finden. Mussten sie auch nicht, weil Schlecker sich weitgehend über Lieferantenkredite finanzierte. Das einem Schneeballsystem vergleichbare Konzept sollte sich am Ende bitter rächen: Weil keine Bank von der Insolvenz ernsthaft betroffen ist, findet sich nun auch kein Institut, das sich ernsthaft für die Rettung Schleckers interessiert.