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Carsten Knobel im Interview Henkel-Chef: „Wir haben zu stark auf Effizienz gesetzt“

Die Coronakrise hat der Konzern vergleichsweise gut verkraftet. Carsten Knobel erklärt, wie er nun mit seiner neuen Strategie Mitarbeiter und Investoren überzeugen will.
01.06.2020 - 08:36 Uhr Kommentieren
Seit Januar 2020 führt der Manager den Klebstoff-, Waschmittel- und Beauty-Care-Konzern Henkel. Quelle: Thomas Berger für Handelsblatt
Carsten Knobel

Seit Januar 2020 führt der Manager den Klebstoff-, Waschmittel- und Beauty-Care-Konzern Henkel.

(Foto: Thomas Berger für Handelsblatt)

Düsseldorf Henkel plant trotz der Coronavirus-Pandemie und der wirtschaftlichen Konsequenzen weder Kurzarbeit noch einen Jobabbau. „Wir hatten bislang keine Kurzarbeit oder Kündigungen wegen der Coronakrise. Aktuell sehen wir dafür auch keinen Anlass bei uns“, sagte Vorstandschef Carsten Knobel dem Handelsblatt. Klar ist aber auch: „Die Krise belastet Henkel. Wir werden uns aber nicht davon abbringen lassen, unsere Strategie umzusetzen, unabhängig von der Krise.“

Knobel ist seit Januar 2020 CEO von Henkel. Zuvor war er als Finanzvorstand tätig und hatte mit seinem Vorgänger Hans Van Bylen sowie auch seinem Vorvorgänger Kasper Rorsted zusammengearbeitet. Selbstkritisch sagte Knobel: „Wir haben in der Vergangenheit bei Henkel viel richtig gemacht, aber auch einige Fehler. Das habe ich von Anfang an klar dargestellt. Ich war ja Teil des Teams und war acht Jahre lang im Vorstand. Ich habe die Entscheidungen mit getroffen.“

Der Aktienkurs von Henkel sinkt seit 2017. Damals war die Aktie 128 Euro wert, jetzt nur noch rund 79 Euro. Die Weichen sollen neu gestellt werden. „Wir haben uns zu stark auf Effizienz und zu wenig auf Wachstum konzentriert. Aus dem Grund setzen wir jetzt auf ein ganzheitliches Wachstum“, sagte Knobel.

Der CEO benennt im Interview mit dem Handelsblatt vier Säulen der künftigen Ausrichtung: Das Portfolio in den beiden Segmenten Waschmittel (Laundry) sowie Pflegeprodukte für Haare, Körper, Haut und Mundhygiene (Beauty Care) soll umgebaut werden; das Unternehmen will seine Wettbewerbsfähigkeit mit Blick auf Innovationen, Digitalisierung und Nachhaltigkeit steigern; die Geschäftsprozesse sollen optimiert werden, und die Unternehmenskultur soll verbessert werden.

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    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Knobel, viele Unternehmen in Deutschland haben Kurzarbeit angemeldet, Staatskredite oder Bürgschaften beantragt. Welche Maßnahmen ergreift Henkel in der Coronakrise?
    Wir haben die Krise von Anfang an sehr ernst genommen. Wir haben früh ein globales Krisenteam aufgestellt und durch lokale Teams ergänzt. So konnten wir regional unterschiedlich auf die Krise reagieren, die sich von China nach Europa und dann nach Nordamerika ausgebreitet hat. Dabei hatten wir drei Prioritäten: erstens die Gesundheit unserer Mitarbeiter, zweitens die finanzielle Sicherheit. Wir haben zum Beispiel unseren Mitarbeitern früh gesagt, dass wir ihre Jobs sichern wollen und ihnen trotz der Corona-Pandemie einen guten Teil ihrer variablen Vergütung für 2020 garantieren. Und drittens, dass unsere Produktion weiterläuft und wir unsere Kunden beliefern können.

    Und ist Ihnen das gelungen?
    Aktuell laufen alle unsere Produktionsstätten weltweit. Allerdings haben wir die Auslastung noch nicht überall voll erreicht, weil zum Beispiel die Produktion in der Autoindustrie erst langsam wieder hochfährt. Wir hatten in der Krise immer mehr als 80 Prozent unserer etwa 180 Standorte weltweit in Betrieb.

    Was halten Sie von der Forderung der Autoindustrie nach einer Kaufprämie? Das würde Ihr Geschäft ja auch ankurbeln…
    Für die Wirtschaft wäre es positiv, die Nachfrage der Konsumenten zu stimulieren. Da sind Konjunkturpakete grundsätzlich ein gutes Instrument. Wie das im Detail aussehen soll, darüber wird ja gerade verhandelt.

    Sie haben bereits gewarnt, dass das zweite Quartal schwierig werden wird. Sehen Sie dennoch keinen Grund, Kurzarbeit einzuführen oder Staatshilfen zu beantragen?
    Wir hatten bislang keine Kurzarbeit oder Kündigungen wegen der Coronakrise. Aktuell sehen wir dafür auch keinen Anlass bei uns. Aber klar: Die Krise belastet Henkel. Wir werden uns aber nicht davon abbringen lassen, unsere Strategie umzusetzen, unabhängig von der Krise. Im Gegenteil, unsere Strategie wird uns helfen, danach wieder auf einen Wachstumskurs zu kommen.

    Also planen Sie auch keinen Stellenabbau wegen Corona?
    Nein. Wir müssen aber unabhängig von der Pandemie effizienter werden. Deshalb müssen wir fortwährend unsere Prozesse und Strukturen verbessern. Und deshalb wird es auch weiterhin immer wieder Veränderungen im Unternehmen und für unsere Mitarbeiter geben.

    Und wenn eine zweite Welle kommt?
    Das kann heute niemand vorhersehen. Auch deshalb haben wir unsere Prognose von Anfang des Jahres zurückgenommen. Wenn wir mehr Klarheit haben, werden wir auch einen Ausblick für 2020 geben.

    Haben Sie Angst vor einer zweiten Welle?
    Angst haben wir nicht. Wir könnten uns sicherlich nach den Erfahrungen der letzten Wochen noch besser darauf einstellen. Vor allem wäre es natürlich für die Menschen und die Gesellschaft insgesamt eine ernste Bedrohung. Aber auch für die Wirtschaft wäre es sehr schlecht, wenn es eine zweite Welle geben würde. Das würde alle noch mal sehr belasten.

    Hat sich Henkel wegen Corona zusätzliche Kreditlinien gesichert?
    Nein. Wir haben seit Jahren einen starken Fokus darauf, unsere Liquidität zu steigern. Wir hatten in den vergangenen Jahren immer einen Free Cashflow von rund zwei Milliarden Euro. 2019 waren es 2,4 Milliarden Euro. Deshalb haben wir uns bei den Kreditlinien in der Vergangenheit immer sehr konservativ aufgestellt. Wir haben eine solide Bilanz. Deshalb zahlen wir auch unverändert eine Dividende.

    Gab es eine Diskussion im Aufsichtsrat, ob Sie eine Dividende auszahlen oder das Geld lieber im Konzern belassen sollen, um die Liquidität zu sichern?
    Natürlich gab es eine Diskussion darüber. Es ist nicht so, dass wir arrogant sind und einfach sagen: Darüber reden wir erst gar nicht. Denn eines ist mir wichtig: Ich möchte zwar schnell sein, wenn Geschwindigkeit im Wettbewerb entscheidend ist. Aber bei strategischen oder sehr wichtigen Themen sollten wir uns die Zeit nehmen, diese auch in Ruhe zu besprechen.

    Ist es denn richtig, dass die Bundesregierung immer neue Milliardenprogramme auflegt, um Unternehmen zu helfen?
    Die Bundesregierung hat in der Coronakrise bisher insgesamt einen wirklich guten Job gemacht. Klar, es gab auch einige Probleme. Es hat zum Beispiel lange gedauert, ehe die flächendeckende Versorgung mit Masken gesichert war. Auch die föderale Struktur Deutschlands zeigt in so einer Krise, dass sie auch Nachteile hat. Es ist nicht gut, wenn die Bundesländer bei den Maßnahmen in einen Wettbewerb miteinander treten.

    Ist es denn in Ordnung, wenn der Staat die Lufthansa mit neun Milliarden Euro unterstützt und sich am Unternehmen beteiligt?
    Ich bin dort zwar Mitglied des Aufsichtsrates. Aber es ist mein Grundsatz, dass die Kommunikation bei solchen Themen dem Aufsichtsrats- oder Vorstandsvorsitzenden zusteht.

    Aber wenn wir die Frage losgelöst von der Lufthansa stellen…
    …gibt es sicherlich Industrien und Strukturen in Deutschland, die systemrelevant sind. Es ist die Verantwortung der Politik, sich Gedanken zu machen, welche sie unterstützt und welche nicht.

    Wie weit darf denn der Einfluss des Staates bei einer Beteiligung gehen?
    Wir sollten darauf achten, dass wir staatliche Einflussnahme in der Wirtschaft begrenzen. Gleichzeitig müssen wir als Land die Unabhängigkeit wichtiger Industrien sicherstellen und uns damit auch für den Erhalt systemrelevanter Unternehmen und Industrien einsetzen.

    Wo trifft die Pandemie Henkel am meisten?
    Die Autoindustrie ist für unser Klebstoffgeschäft ein wichtiger Kunde. Da hat uns der Shutdown der Automobil-Werke natürlich stark getroffen. Jetzt fährt die Industrie zwar ihre Werke wieder hoch. Aber die Kapazitäten sind noch längst nicht auf dem Niveau wie vorher. Das zweite Segment ist das Geschäft mit Friseuren in unserem Beauty-Bereich, das durch die Schließungen der Friseursalons stark zurückgegangen ist. Mit diesem Bereich setzen wir immerhin rund eine Milliarde Euro um.

    Die Nachfrage nach Reinigungs- und Desinfektionsmitteln ist in der Coronakrise nach oben geschnellt, davon profitiert auch Henkel. Glauben Sie, dass sie hoch bleiben wird?
    Ich glaube, das ist tatsächlich eine dauerhafte Veränderung im Konsumentenverhalten. Das Thema Hygiene wird uns – unabhängig von einer möglichen zweiten Welle – als Vorsichtsmaßnahme weiterhin begleiten.

    Das Geschäft mit Klebstoffen macht fast die Hälfte Ihres Umsatzes aus. Doch durch die Einbrüche in der Autoindustrie und beim Flugzeugbau sinken die Einnahmen. Wie kompensieren Sie das?
    Kurzfristig können wir die Umsatzverluste nicht kompensieren. Wir sind im Klebstoffbereich jedoch strukturell sehr gut aufgestellt und müssen keine grundsätzlichen Veränderungen vornehmen. Es gibt im Automobilbereich langfristig ein hohes Potenzial für Klebstoffe, vor allem bei den Elektroautos. Im Vergleich zu den Autos mit Verbrennungsmotor werden hier mehr Klebstoffe gebraucht – der Wert liegt mehr als doppelt so hoch. Das sind unsere Zukunftsthemen. Wir haben erwartet, dass 2020 in der Industrie ein schwieriges Jahr wird. Durch Corona hat sich dies noch einmal verstärkt.

    Henkel profitiert in der Coronakrise von einer erhöhten Nachfrage nach Reinigungs- und Desinfektionsmitteln. Quelle: Bloomberg
    Produktion von Reinigungsmitteln in Düsseldorf

    Henkel profitiert in der Coronakrise von einer erhöhten Nachfrage nach Reinigungs- und Desinfektionsmitteln.

    (Foto: Bloomberg)

    Sie haben 2020 als ein „Jahr des Übergangs“ bezeichnet. Ist das nächste Jahr wieder eines mit normalem Wachstum und normaler Rendite? Oder müssen wir uns auf mehrere Jahre mit durchwachsenen Zahlen und wenig Fantasie für die Börse einstellen?
    Wir verfolgen eine klare, langfristig ausgerichtete Wachstumsstrategie. Daran arbeiten wir – trotz der Krise. Wir haben in der Vergangenheit bei Henkel viel richtig gemacht, aber auch einige Fehler. Das habe ich von Anfang an klar dargestellt. Ich war ja Teil des Teams und war acht Jahre lang im Vorstand. Ich habe die Entscheidungen mit getroffen.

    Welche Fehler haben Sie gemacht?
    Wir haben uns zu stark auf Effizienz und zu wenig auf Wachstum konzentriert. Aus dem Grund setzen wir jetzt auf ein ganzheitliches Wachstum. Das hat drei Komponenten: Wir wollen stärker wachsen als die Märkte, das Unternehmen und die Produkte noch innovativer und nachhaltiger gestalten und unseren Mitarbeiter das Gefühl geben, zusammen einen entscheidenden Beitrag dazu zu leisten.

    Noch mal zurück zum „Jahr des Übergangs“. Was kommt nach 2020?
    Im Moment ist nicht vorherzusehen, wie sich die wirtschaftliche Lage insgesamt durch die Coronakrise entwickeln wird. Wir haben aber einen klaren strategischen Rahmen mit vier Säulen definiert. Dazu gehört, dass wir unser Portfolio umbauen wollen. Das gilt vor allem im Beauty- und Laundry-Bereich. Bei den Klebstoffen sind weniger Portfolioveränderungen nötig.

    Sie haben Marken mit einem Umsatz von einer Milliarde Euro identifiziert, hinter dem Sie ein Fragezeichen machen. Was sind die konkreten Pläne?
    Wir sind davon überzeugt, dass wir die Hälfte davon gedreht bekommen. Die andere Hälfte wollen wir verkaufen oder einstellen. An diesem Ziel ändert sich nichts durch die Krise.

    Ist es nicht schwer, in der Krise einen Käufer für Marken zu finden? Ist Einstellen nicht dann das wahrscheinlichere Szenario?
    Ein Grund dafür, Marken einzustellen, kann auch sein, dass wir nicht wollen, dass ein Wettbewerber sie bekommt.

    Um welche Marken geht es? Sind die Verkaufsgespräche schon im Gange?
    Darüber sprechen wir nicht. Wenn bekannt wird, dass eine Marke verkauft werden soll, kann das schnell ihren Wert senken.

    Was ist noch Teil Ihrer Strategie?
    Neben dem aktiven Portfoliomanagement geht es uns um die Steigerung unserer Wettbewerbsfähigkeit mit Blick auf Innovationen, Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Da wollen wir mehr investieren. 350 Millionen Euro mehr als im Jahr 2018. Die dritte Säule ist die Optimierung von Geschäftsprozessen. Und viertens: Das alles funktioniert nur, wenn wir Mitarbeiter haben, die engagiert mitziehen. Die Unternehmenskultur macht den entscheidenden Unterschied.

    Was halten Sie von der Forderung von Analysten, dass Henkel sich im Beauty-Bereich endgültig vom Massengeschäft verabschieden sollte, um sich auf das Friseurgeschäft zu konzentrieren?
    Wenn man rund eine Milliarde von neun Milliarden Euro Umsatz in unseren Konsumgütergeschäften im Rahmen der Portfoliooptimierung überprüft, dann ist das ja schon mal ein klares Zeichen. Ich finde das sehr weitreichend. Wir lassen uns auch nicht unter Druck setzen. Andererseits bin ich kein Freund von langsamen Entscheidungen. Ich mag auch mutige Schritte.

    Henkel-CEO Knobel (3.v.l.) im Gespräch mit den Handelsblatt-Redakteuren Catrin Bialek (l.), Georg Weishaupt (2.v.r.) und Kirsten Ludowig (r.) Quelle:  Thomas Berger für Handelsblatt
    Interview

    Henkel-CEO Knobel (3.v.l.) im Gespräch mit den Handelsblatt-Redakteuren Catrin Bialek (l.), Georg Weishaupt (2.v.r.) und Kirsten Ludowig (r.)

    (Foto:  Thomas Berger für Handelsblatt)

    Gehen mit dem Verkauf von Marken auch Stellenstreichungen einher?
    Verkäufe können zu Veränderungen führen, ja. Einige Mitarbeiter gehen vielleicht zum neuen Eigentümer über, andere bekommen neue Aufgaben. Wir werden dann immer versuchen, eine Lösung zu finden. Bei Henkel gab es noch nie betriebsbedingte Kündigungen. Wir nehmen unsere soziale Verantwortung ernst.

    Der Aktienkurs von Henkel sinkt seit 2017. Damals war die Aktie 128 Euro wert, jetzt nur noch rund 79 Euro. Ihr Vorgänger Hans Van Bylen konnte den Finanzmärkten nie klarmachen, dass er genauso gut ist wie sein Vorgänger Kasper Rorsted. Wie wollen Sie aus dem Schatten von Rorsted treten?
    Die Aktie hat sich in den letzten zwei Jahre sicherlich nicht gut entwickelt. Der Kurs ist immer eine Konsequenz der Strategie und der Performance. Das zu ändern braucht Zeit. Wenn wir unsere Strategie wie zuvor beschrieben umsetzen, werden wir erfolgreich sein. Dann wird auch der Aktienkurs wieder steigen. Und im Übrigen will ich mich auch gar nicht mit jemandem vergleichen. Ich bin ich.

    Seit fünf Monaten sind Sie CEO von Henkel. Was haben Sie in dieser Zeit verändert?
    Der Spirit und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Leute sind anders geworden. Wir wachsen mit der Krise. Wir sind zugänglicher und arbeiten im Vorstand als Team enger zusammen. Wir leben Offenheit und Transparenz vor. Das hilft uns gerade in der Krise ungemein.

    Apropos Offenheit, warum haben Sie eigentlich nicht bei Wella zugegriffen, als Coty die Marke zum Verkauf gestellt hat?
    Das war eine bewusste Entscheidung. Auf die Gründe möchte ich nicht näher eingehen.

    Seit 1980 war jeder Henkel-Chef mindestens acht Jahre im Amt. Ihr Vorgänger Hans Van Bylen ging nach gut dreieinhalb Jahren. Sind die Zeiten der Geduld beim Familienunternehmen Henkel vorbei?
    Ich hatte im Vorfeld meiner Berufung zum CEO sehr gute Gespräche mit Simone Bagel-Trah, der Chefin unseres Aufsichtsrates und Gesellschafterausschusses, sowie den Mitgliedern unserer Gremien. Und ich spüre auch ein großes Vertrauen vonseiten der Familie. Dieses Vertrauen möchte ich gern zurückgeben. Zusammen mit meinem Team habe ich eine strategische Agenda aufgestellt, die wir nun umsetzen.
    Herr Knobel, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Bei Henkel bricht das Geschäft in der wichtigen Klebstoff-Sparte ein

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