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Reed Hastings im Interview Netflix-CEO: „Wir bewundern Disney, wir haben Respekt vor Disney, wir wollen besser werden als Disney“

Reed Hastings will immer dazulernen – auch wenn Feedback manchmal schmerzhaft ist. Von den Erfahrungen des Streaming-Neulings Disney will er profitieren – der Konzern sei Konkurrent und Vorbild.
10.09.2020 Update: 11.09.2020 - 08:32 Uhr Kommentieren
Reed Hastings sieht den Grund für den Erfolg von Netflix in der Art, wie er sein Unternehmen führt. Quelle: Reuters
Netflix-CEO

Reed Hastings sieht den Grund für den Erfolg von Netflix in der Art, wie er sein Unternehmen führt.

(Foto: Reuters)

Düsseldorf, San Francisco Reed Hastings hat mit seinem Streaming-Portal Netflix die Film- und Fernsehwelt revolutioniert – und nimmt trotz seines Erfolgs die Konkurrenz sehr ernst. Vor allem den weltgrößten Unterhaltungskonzern Disney, der in diesem Jahr in den globalen Streamingmarkt eingestiegen ist. „Wir bewundern Disney, wir haben Respekt vor Disney – und wir wollen besser werden als Disney“, so Hastings im Handelsblatt-Interview. Vor allem bei der Familienunterhaltung sei Disney ein Vorbild für Netflix.

Als unerreicht gilt der Konzern von Micky Maus, Stars Wars und Avengers auch beim Merchandising. Dabei gilt es, über den Verkauf von Fanartikeln noch mehr Umsätze aus den Serien und Kinofilmen zu holen. Hastings will gerade dieses Geschäft ausbauen: Bei Netflix eigneten sich Erfolgsserien wie „The Witcher“, „The Umbrella Academy“ oder „Stranger Things“ für Merchandising- oder auch Franchisemodelle.

Der 59-jährige Informatiker Hastings sieht den Grund für den Erfolg von Netflix in der Art, wie er sein Unternehmen führt: „Unsere Mitarbeiter sind es gewohnt, selbst zu denken. Sie organisieren sich selbst und warten nicht darauf, dass das Management in Kalifornien ihnen Vorgaben macht.“

Taugt Netflix in Management-Fragen als Vorbild für andere Unternehmen – auch in der Coronakrise? Der Amerikaner ist skeptisch. Eine Fluglinie oder Hotelkette, die gerade keine Kunden hat, solle „jetzt keinen Kulturwandel erzwingen, bei diesem ganzen Chaos in der Welt“. Zudem mache es das derzeit grassierende Homeoffice schwerer, innovativ zu sein.

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    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Hastings, laut Ihrer Co-Autorin Erin Meyer nehmen Sie mindestens sechs Wochen Urlaub im Jahr. Schaffen Sie das in diesem Jahr auch?
    Nein, das klappt nur in normalen Jahren. Während Covid-19 und den Waldbränden in Kalifornien sitzen wir fest und haben viel Zeit zu Hause.

    Unbegrenzter Urlaub gehört zur Netflix-Kultur, über die Sie ein Buch geschrieben haben. Ihre Angestellten können hohe Summen ohne Genehmigung ausgeben, Ihre Spesenrichtlinie besteht aus dem einzigen Satz „Handle im Interesse von Netflix“ – wie funktioniert das, wenn man sich seit Monaten nicht persönlich sieht?
    Ziemlich gut. Unsere Mitarbeiter sind es gewohnt, selbst zu denken. Sie organisieren sich selbst und warten nicht darauf, dass das Management in Kalifornien ihnen Vorgaben macht. Und unsere gemeinsame Mission, unseren Kunden die beste Unterhaltung aus der ganzen Welt zu bieten, hat sich seit Covid ja nicht geändert.

    Die Netflix-Kultur ist aus der Dotcom-Krise 2001 entstanden, als Sie ein Drittel Ihrer Belegschaft entlassen mussten. Sie behielten nur die Besten. Muss man durch eine Krise gehen, um seine Kultur zu verändern?
    Bei uns war es jedenfalls so. Vorher sahen wir Netflix als eine Familie. In einer Familie toleriert man das schlechte Benehmen seines Bruders, weil man ihn liebt. Wir erkannten, dass wir mehr wie eine Fußballmannschaft sein wollen: Man bringt die besten Spieler zusammen, jeder bekommt konstruktives Feedback, und gemeinsam gewinnt man die Meisterschaft.

    „In harten Zeiten neigen Menschen zu Eskapismus“

    Um die Talentdichte hoch zu halten, wenden Manager bei Netflix den „Keeper-Test“ an. Sie überlegen bei jedem Mitarbeiter, wie sehr sie sich um ihn bemühen würden, wenn er kündigen sollte. Einem weltweiten Marktführer wie Netflix dürfte das leichtfallen, so wählerisch zu sein.
    Wir hatten den Keeper-Test schon vor zehn Jahren, als wir noch klein und unprofitabel waren. Wir haben lieber die zehn besten Spieler als zwanzig Durchschnittliche. In der Kreativ-Ökonomie sind die besten Marketingleute, die besten Regisseure oder Softwareentwickler so viel wertvoller als die Durchschnittlichen. Und die meisten arbeiten lieber mit Menschen zusammen, die die Besten ihres Fachs sind.

    „In harten Zeiten neigen die Menschen zu Eskapismus.“ Quelle: MIKE COHEN/The New York Times/Re/Redux/laif
    Netflix-Gründer Reed Hastings

    „In harten Zeiten neigen die Menschen zu Eskapismus.“

    (Foto: MIKE COHEN/The New York Times/Re/Redux/laif)

    Was würden Sie einem Manager raten, der die Krise nutzen will, um sein Unternehmen zu verändern?
    Ich glaube, mit dieser Krise ist es schwierig, das zu erreichen. Eine Fluglinie oder Hotelkette, die gerade einfach keine Kunden hat, sollte jetzt keinen Kulturwandel erzwingen, bei diesem ganzen Chaos in der Welt.

    Wie verändern das Chaos und die Unsicherheit die Inhalte, die die Menschen auf Netflix sehen wollen?
    In harten Zeiten neigen die Menschen zu Eskapismus. Deshalb ist zum Beispiel unser Superheldenfilm „The Old Guard“ sehr erfolgreich. Weil es lange keinen Live-Sport gab, haben wahrscheinlich mehr Leute „The Last Dance“, die Dokumentation über Michael Jordan, gesehen. Aber generell suchen Menschen Geschichten, die sie in eine andere Welt befördern – das war auch vor Corona schon so.

    In den vergangenen Jahren hat sich Netflix vom Silicon-Valley- immer stärker zum Hollywood-Unternehmen gewandelt. Wie managen Sie den Kulturkampf zwischen rationalen Algorithmenentwicklern und launischen Star-Regisseuren?
    Der kulturelle Unterschied ist gar nicht so groß, zumindest verglichen mit dem Unterschied zu unseren brasilianischen, japanischen oder deutschen Kollegen. Es sind ja alles Kalifornier. Unsere globale Expansion war hilfreich, kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede besser zu verstehen – gerade auch weil wir weltweit produzieren.

    „Bin mir nicht sicher, ob 'House of Cards' noch funktionieren würde“

    Trotzdem scheinen Silicon Valley und Hollywood nicht in allem einig zu sein. Sie testen gerade eine Funktion, mit der Nutzer Inhalte langsamer oder schneller abspielen können. Kreative wie der Regisseur Judd Apatow fürchten, Netflix könnte damit ihre Kunst ruinieren.
    Manche Nutzer wollen Filme etwas langsamer ansehen, damit sie den Dialog besser verstehen. Aber natürlich steht das in Widerspruch zu der Intention des Filmemachers. So wie es manchen Regisseuren nicht passt, wenn ein Nutzer ihren Film auf dem Smartphone anschaut. Unser Geschäft ist es, unsere knapp 200 Millionen Nutzer zufriedenzustellen und die Künstler von dieser Mission zu überzeugen. Wir sind der Vermittler dazwischen.

    Netflix ist ein globales Unternehmen, aber Ihre Vorstände sind fast ausschließlich Amerikaner. Wann ändert sich das?
    Wir haben schon heute viele europäische, asiatische und lateinamerikanische Manager und wollen in unseren Führungspositionen die ganze Welt repräsentieren. So wie es andere globale Konzerne wie Pepsi, Unilever oder Siemens auch machen.

    Grafik

    Als Netflix 2012 begann, auf eigene Inhalte zu setzen, bezahlte Ihr damaliger Chief Content Officer Ted Sarandos 100 Millionen Dollar für zwei Staffeln einer Serie – ohne Sie vorher zu fragen. Was wäre eigentlich passiert, wenn „House of Cards“ ein Flop geworden wäre?
    Man sollte niemanden wegen eines einzelnen Fehlers beurteilen. Um die Sportmetapher noch mal zu bemühen: Nur weil jemand einen Elfmeter verschießt, fliegt er nicht gleich aus der Mannschaft. Wir hätten das natürlich in unsere Bewertung von Ted einbezogen, aber nur als ein Element. Und wir hatten ja das Glück, dass „House of Cards“ damals ein gewaltiger Erfolg war. Das wäre heute wahrscheinlich nicht mehr so leicht.

    Würde „House of Cards“ heute nicht mehr funktionieren?
    Ich bin mir nicht sicher. Die reale Politik ist dramatischer geworden, seit die Serie vor sechs Jahren anlief.

    Die Netflix-Kultur, schreiben Sie, ist von konstruktivem, aber sehr direktem Feedback geprägt, auch von Mitarbeitern gegenüber ihren Chefs. Wann wurden Sie zuletzt richtig kritisiert?
    Vor ein paar Tagen sagte mir einer unserer Topmanager, dass ich ziemlich unempathisch sei und nicht genug Feedback über meine Führungskräfte einhole. Trotz allem, was ich erreicht habe, tut es weh, kritisiert zu werden, und ich rücke in eine Verteidigungshaltung. Ich hatte gedacht, ich hätte große Fortschritte gemacht und wäre viel empathischer geworden. Mit Feedback ist es, wie wenn man Hantelübungen oder Liegestütze macht. Erst wenn es wehtut, wird man stärker.

    Ist es noch schwerer, Kritik anzunehmen, wenn man sie nur über Zoom üben kann?
    Es ist schwerer, das nötige Vertrauen aufzubauen. Wer kritisiert, sollte den anderen nicht verletzen, sondern ihm helfen. Das funktioniert natürlich besser, wenn man Vertrauen zueinander hat.

    „Ich glaube nicht, dass das Kino untergehen wird“

    Netflix steht für Innovationen. Nun sitzen Ihre Mitarbeiter alle im Homeoffice. Kann man da noch innovativ sein?
    Das ist in der Tat für viele Mitarbeiter schwierig, gerade wenn sie kleine Kinder haben, die ebenfalls zu Hause sind. Es wäre einfacher, wenn sich die Mitarbeiter öfter treffen könnten, um gemeinsam Ideen zu entwickeln. Aber es gibt ja durchaus schon Länder, in denen das wieder möglich ist.

    In diesem schwierigen Jahr 2020 – was waren die wichtigsten Innovationen in Ihrem Unternehmen für Sie?
    Wir haben Dolby Vision für eine bessere Videoqualität gestartet, wir haben neue interaktive Titel wie „You vs The Wild“ aufgenommen, in denen die Zuschauer den Lauf der Geschichte bestimmen können, und wir haben die Top-Ten-Liste in allen Ländern eingeführt, damit die Menschen wissen, was auf Netflix gerade besonders beliebt ist.

    Ihr Konkurrent Disney startet den Blockbuster „Mulan“ auf dem Streamingdienst Disney + und nicht im Kino. Besorgt Sie das?
    Natürlich beobachten wir das genau. HBO ist den anderen Weg gegangen und hat den Blockbuster „Tenet“ ins Kino gebracht, statt ihn auf HBO Max zu senden. Es zeigt vor allem, wie ernst es Disney mit dem Onlinegeschäft meint. Wir studieren ihre Ausrichtung auf Familienunterhaltung – und wir lernen von ihnen. Wir bewundern Disney, wir haben Respekt vor Disney – und wir wollen besser werden als Disney.

    Ist der Start von „Mulan“ auf dem Streamingdienst ein Indiz dafür, dass das Kino untergeht?
    Das glaube ich nicht. Jeder Mensch kann zu Hause kochen – und trotzdem sind Restaurants erfolgreich. Genauso haben sie zu Hause Streamingdienste und gehen weiterhin ins Kino. Solche Angebote schließen einander nicht aus.

    Sie sagen, Sie wollen von Disney lernen. Meinen Sie damit auch die Merchandising-Strategie? So wie Sie sie bereits mit der Serie „Stranger Things“ begonnen haben?
    Ja. Wenn Sie sich ansehen, was Warner Brothers mit „Harry Potter“, HBO mit „Game of Thrones“ oder Disney mit vielen Spielfilmen gemacht haben, dann sehen Sie das Potenzial für Merchandising und Franchisemodelle. Bei Netflix eignen sich Serien wie „The Witcher“, „The Umbrella Academy“ oder eben „Stranger Things“ dafür. Merchandising ist dabei nur ein Aspekt, den wir künftig stärker bearbeiten wollen.

    Der Architekt von Disneys Streaming-Erfolg, Kevin Mayer, hat kürzlich seinen Job als Tiktok-Chef hingeschmissen. Muss sich einer Ihrer Vorstände jetzt vor seinem Keeper-Test fürchten?
    Nein. Soweit ich weiß, sucht Kevin einen CEO-Job. Wenn, dann müsste nur ich mich fürchten.

    In Ihrem Buch betonen Sie, dass Sie als CEO so gut wie keine Entscheidungen treffen. Jeder Mitarbeiter soll stattdessen viel Entscheidungsspielraum haben. Welche Art von Entscheidungen treffen Sie überhaupt noch?
    Ich habe vor einem Monat eine große Entscheidung von mir veröffentlicht, nämlich dass ich Ted Sarandos, mit dem ich seit mehr als zwanzig Jahren zusammenarbeite, zum Co-CEO befördert habe. Das ist bemerkenswert – wenn man bedenkt, wie schwierig Co-Chef-Konstruktionen sind.

    Dann gibt es also künftig zwei CEOs, die kaum Entscheidungen fällen?
    Ja, so könnten Sie das sehen. (lacht)

    Seit mehr als zehn Jahren führen Sie Netflix. Was planen Sie für die nächsten zehn Jahre?
    Es gibt noch viel zu tun. Wir wollen die Welt mit unseren Inhalten näher zusammenbringen. Die Menschen sollen Netflix schauen und über die Filme und Serien reden – egal wo sie leben. Das ist noch ein langer Weg.

    Herr Hastings, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Disney macht Milliardenverlust – und setzt voll auf Streaming

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