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CFO-Summit Wie Finanzvorstände Firmen durch die Krise steuern

Auf dem virtuellen Handelsblatt-Kongress der Finanzvorstände zeigt sich: Firmen stecken im Spagat zwischen Kostensenkung und Zukunftssicherung.
16.06.2020 - 19:29 Uhr Kommentieren
Coronabedingt wurde der Kongress am Dienstag zum ersten Mal in virtueller Form ausgetragen: Die Redner waren zugeschaltet, per Video und Chats wurde mit den Teilnehmern diskutiert und aus dem Handelsblatt-Studio in Düsseldorf moderiert.
CFO-Summit

Coronabedingt wurde der Kongress am Dienstag zum ersten Mal in virtueller Form ausgetragen: Die Redner waren zugeschaltet, per Video und Chats wurde mit den Teilnehmern diskutiert und aus dem Handelsblatt-Studio in Düsseldorf moderiert.

Düsseldorf Bei der Analyse der wirtschaftlichen Folgen von Corona hat sich ein neuer Begriff etabliert: die Badewanne. Ihre Form gibt aus Sicht vieler Experten die zu erwartende Kurve der Konjunkturentwicklung wieder: Nach dem jähen Absturz im Zuge der Pandemie folgt ein längeres Tal und ein schrittweiser Aufschwung.

Die entscheidende Frage für Unternehmen ist: Wie lang wird diese Badewanne sein? Wie lange gilt es also, das Geld möglichst zusammenzuhalten und ab wann sollte man wieder in Wachstum investieren?

Die Phase der Unsicherheit verlangt Managern viel ab: Vor allem die Finanzvorstände lavieren zwischen Liquiditätsmanagement, Finanzierungswünschen und notwendiger Modernisierung.

Das zeigte sich am ersten Tag des Handelsblatt CFO Summits, des Gipfeltreffens der Finanzvorstände. Corona-bedingt wurde der Kongress am Dienstag zum ersten Mal in virtueller Form ausgetragen: Die Redner waren zugeschaltet, per Video und Chats wurde mit den Teilnehmern diskutiert und aus dem Handelsblatt-Studio in Düsseldorf moderiert.

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    Auch wenn die aktuelle Lage in den Branchen sehr unterschiedlich ausfällt, so eint die Chief Financial Officer doch eines: Sie müssen ihr Unternehmen finanziell durch die größte Krise der zurückliegenden Jahrzehnte steuern.

    Der Finanzvorstand des Energiekonzerns Eon über virtuelle Hauptversammlungen: „Anders muss nicht schlechter sein.“ Quelle: Eon
    Mark Spieker

    Der Finanzvorstand des Energiekonzerns Eon über virtuelle Hauptversammlungen: „Anders muss nicht schlechter sein.“

    (Foto: Eon)

    Die Hoffnung auf ein schnelles Anspringen der Wirtschaft mit einem Konjunkturverlauf in V-Form ist mittlerweile verpufft. „Die Krise ist da und sie wird länger dauern“, sagte Kevin Heidenreich, der beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag DIHK das Referat Außenwirtschaft leitet, auf dem CFO Summit. Die Probleme werden noch weit ins kommende Jahr zu spüren sein. Angesichts schwacher Nachfrage werden Investitionen weltweit zurückgefahren, wovon Deutschland besonders betroffen ist.

    Seit Ausbruch der Pandemie halten die Unternehmen das Geld zusammen, es gilt zudem, neues Kapital zu beschaffen. Das Liquiditätsmanagement ist für 60 Prozent der Firmen derzeit noch immer die zentrale strategische Kernaufgabe, wie eine Umfrage unter den Teilnehmern des CFO Summits ergab.

    Darin sind die meisten Finanzvorstände geübt. Die Coronakrise aber stellt sie vor weitaus größere Herausforderungen: Sie sind heute nicht mehr allein die Damen und Herren der Zahlen, sondern strategische Partner für den CEO: Beide bilden ein Tandem, das Tempo und Richtung der Entwicklung vorgibt.

    Der Blick nach vorn ist gefragt, denn auch die Coronaphase wird irgendwann vorbei sein. Die Manager auf dem Handelsblatt-Kongress rieten einhellig dazu, die Krise als Chance zu nutzen. „Ich hoffe, dass wir alle aus der Krise möglichst viel lernen“, sagte Jochen Schmitz, CFO des Medizintechnikspezialisten Siemens Healthineers.

    „Corona zwingt uns, vieles anders zu machen als bisher. Aber wir haben auch die Chance, Dinge neu zu denken“, sagte Marc Spieker, Finanzvorstand des Energiekonzerns Eon. Als Beispiel führte er die erste virtuelle Hauptversammlung von Eon an, die laut Spieker einen Rekord an Aktionärsbeteiligung brachte. „Anders muss nicht schlechter sein.“

    Die Commerzbank-Finanzchefin beobachtet, dass sich das Verhalten der Privatkunden im Banking noch schneller verändert. Quelle: Commerzbank
    Bettina Orlopp

    Die Commerzbank-Finanzchefin beobachtet, dass sich das Verhalten der Privatkunden im Banking noch schneller verändert.

    (Foto: Commerzbank)

    Die Pandemie und der Lockdown haben den Managern vor Augen geführt: Die Digitalisierung wird in ihren Geschäftsmodellen eine immer größere Rolle spielen. Commerzbank-Finanzchefin Bettina Orlopp etwa beobachtet, dass sich das Verhalten der Privatkunden im Banking noch schneller verändert.

    Den Heraeus-Konzern hat die Pandemie mitten im strategischen Umbau erfasst: Das Familienunternehmen wandelt sich zu einer Portfolio-Holding mit operativ frei agierenden Einheiten, die sich auf viele verschiedene Branchen verteilen. Durch die breite Aufstellung ist Heraeus weniger angeschlagen von Corona.

    Doch hat Heraeus nicht nur bei diesem Umbau durch Corona einen „Push“ erfahren, wie Finanzchef Rolf Wetzel erläutert. „Wir haben die Krise genutzt, um bei der digitalen Transformation unserer Geschäftsfelder noch mal Gas zu geben.“

    Experten aus der Beratung beobachten dies auch anderswo. „Corona hat einige Themen bei den Unternehmen aufgedeckt, etwa dass Geschäftsmodelle zu komplex sind und Funktionen etwa im Finanzbereich modernisiert werden müssen“, sagte Rainer Kroker, Partner bei PwC.

    Aus seiner Sicht stecken die Finanzchefs in einem Spagat: Liquiditätslage und vor allem der Cashflow müssen angesichts der Unsicherheit eng überwacht und geplant werden. Zugleich müssen sie die Firma fürs nächste Wachstum vorbereiten.

    Vor diesen Herausforderungen steht auch der Kunststoffverarbeiter Röchling. Das Mannheimer Familienunternehmen spürt die Folgen von Corona deutlich: Zwar konnten sich die Sparten Industrie und Medizinausrüstung noch gut halten. Im Automobilsegment aber ist das Geschäft zuletzt um 35 Prozent gesunken.

    Der Röchling-CFO erfährt die aktuelle Krise als Katalysator: Den Mitarbeitern werde bewusster, wo die Achillesfersen im Unternehmen sind.
    Hanns-Peter Knaebel

    Der Röchling-CFO erfährt die aktuelle Krise als Katalysator: Den Mitarbeitern werde bewusster, wo die Achillesfersen im Unternehmen sind.

    „Wir sind noch immer profitabel“, sagte Hanns-Peter Knaebel, Vorstandsvorsitzender von Röchling, auf dem Handelsblatt CFO Summit. Das hilft beim Vorantreiben der digitalen Transformation, in der Röchling schon vor Corona steckte. Knaebel erfährt die aktuelle Krise dabei als Katalysator: Den Mitarbeitern werde bewusster, wo die Achillesfersen im Unternehmen sind und was sich verbessern muss, sagte er. „Die Bereitschaft zu Veränderungen wächst.“

    Von einem Finanzvorstand – im Fall Röchlings ist es mit Evelyn Thome eine Vorständin – erwartet Knaebel einiges. Er nimmt ein Flugzeugcockpit zum Vergleich: Dort sitzen CFO und CEO gemeinsam, aber der Finanzchef muss in der Lage sein, das Flugzeug allein zu steuern.

    Laut Knaebel muss ein CFO derzeit einen Widerspruch moderieren können: gleichzeitige Kostensenkung und Umsetzung von Zukunftsstrategien. „Ich komme auch in der momentanen Phase mit Themen, die noch nicht realitätsnah sind“, sagt der Röchling-Chef. „Dann gehen wir in eine Diskussion, in der der CFO mitsteuert und mitstreitet.“

    Von der gesamten Finanzabteilung erwartet Knaebel, dass sie größtmögliche Transparenz über die Lage und schnelles Reporting schafft. „Wir dürfen nicht im Blindflug unterwegs sein“, warnt er. Das ist eine weitere Herausforderung für den CFO.

    Weil die wirtschaftliche Situation so unwägbar ist, müssen die Unternehmen in Szenarien planen. Zwischen zwölf und 14 solcher Szenarien hat in den vergangenen Monaten Frank Platzer entwickelt, Strategie- und Controllingchef des Unterhaltungselektronikhändlers Euronics. Für ihn war die Coronaphase bisher ein wahrer Stresstest.

    Platzer will den Finanzbereich des Unternehmens zu einer „proaktiv vorausschauenden“ Einheit machen – also einer, die nicht nur zurückblickt, sondern die mit moderner Digitaltechnik Zukunftsoptionen entwickeln und darstellen soll.

    Dazu sind Investitionen nötig – trotz Corona-bedingt knapper Kassen. Doch die Unternehmen kommen an Geld. „Die gute Nachricht ist: Die Kapitalmärkte sind aufnahmefähig“, beobachtet Johann von Wersebe, Managing Director bei der Investmentbank Morgan Stanley. Die stark gestiegenen Aktienkurse seien ein Vertrauensvorschuss der Investoren gegenüber den deutschen Unternehmen.

    Finanzierung, Stresstests und Szenarien sind Kernaufgaben eines CFOs. Doch derzeit stehen die Finanzleute ebenso wie der CEO auch in einer moralischen Verantwortung: Beide müssen trotz aller Krise den Mitarbeitern einen „Silberstreif am Horizont“ vermitteln, wie Röchling-Chef Knaebel sagt.

    „Vorstände werden dafür bezahlt, dass sie Risiken abschätzen und Herausforderungen bewältigen, aber sie müssen auch Zuversicht geben“, sagt Knaebel. „Wenn man das als Manager nicht mehr schafft, sollte man prüfen, ob man noch der Richtige für die Position ist.“

    Mehr: Finanzchefin Orlopp macht deutlich, dass es keine neuen Fusionsgespräche mit der Deutschen Bank gibt. Großaktionär Cerberus erneuert seine Kritik.

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