Hertz-Eichenrode: „Nicht so emotional wie Familien-Investoren“

Herr Albrecht Hertz-Eichenrode, wie haben Sie es geschafft, dass ein von Versicherungen dominierter Finanzinvestor wie ein Familienunternehmen geführt und übergeben wird?
Als ich ausschied, waren wir drei Vorstände. Damals war Herr Schober schon da. Wir brauchten aber noch jemand Jüngeres, der qualifiziert ist. Ich hatte als Vorstandschef dem damaligen Beirat vorgeschlagen, sich mal meinen Sohn anzusehen. Ich hatte aber zu meiner Absicherung einen befreundeten Personalberater beauftragt, ein Gutachten für meine Nachfolge zu erstellen. Andreas Schober wurde dann zu meinem direkten Nachfolger bestimmt, das entsprach auch meiner Meinung, und mein Sohn kam als neues, einfaches Mitglied in den Vorstand.

Herr Goetz Hertz-Eichenrode: Waren Sie enttäuscht?
Mir war klar, dass ich nicht gleich Sprecher würde, das war gar nicht so schlecht. Und wir profitieren auch heute als Investor davon, wenn bei einem Geschäft „grey hair“ gefragt ist. Dann besucht mein Vater das Unternehmen – da ist es durchaus ein Vorteil, dass wir auch ein bisschen ein Familienunternehmen sind.

Haben Sie sich geärgert, als Hans-Georg Näder EQT in seinen Prothesenhersteller Ottobock hereingeholt hat und nicht Sie? 
Goetz Hertz-Eichenrode: Als es öffentlich wurde, dass Herr Näder einen Investor sucht, da haben wir schon recherchiert, doch der Deal war eine Dimension zu groß für uns. Solche Konstellationen wie bei Ottobock aber sind schon sehr spannend für uns.

Bei Ihrem Amtsantritt sprachen Sie von einem Teufelskreis aus steigenden Bewertungen, steigendem Wettbewerb und einer überschaubaren Anzahl attraktiver Anlagemöglichkeiten. Wie sind die aktuellen Bewertungen bei Ihnen auf Ebitda-Basis?
Natürlich gibt es eine Streuung, aber man kann sagen: Früher lagen sie bei dem Sechs- bis Siebenfachen des Ebitda, heute liegen die Bewertungen bei dem Acht- bis Zehnfachen.

Im Markt hört man schon noch von höheren Bewertungen.
Wir sind Gott sei Dank nicht mit EQT im Wettbewerb. (Beide lachen) Bei Medizintechnikfirmen oder Digitalunternehmen sind die Multiplikatoren auch mal zweistellig. Je größer das Unternehmen, desto höher ist die Bewertung.

Auf welche Branchen schauen Sie zurzeit besonders?
Wir sind branchenunabhängig, aber Medizintechnik sowie Digitalisierungs- und Softwarespezialisten versprechen das größte Potenzial.

Laut Branchenbarometer war 2017 besser als 2016. Sie hatten 2016 Ihr Rekordjahr, haben 100 Millionen ausgeschüttet und 30 Prozent Rendite eingefahren. Wie blicken Sie auf 2017?
Wir hatten 2016 mit Mackprang einen herausragenden Verkauf, 2017 haben wir sechs Firmen gekauft und vier verkauft; wir werden sehr gut abschneiden, aber den Rekord nicht toppen, weil ein ganz großer Verkauf 2017 fehlt.

Sie gehen auch Minderheitsbeteiligungen ein, wie ist das Verhältnis aktuell in Ihrem Portfolio?
Nach der Anzahl ist es einigermaßen ausgewogen. Beim Volumen sind die Mehrheitsbeteiligungen natürlich größer, ihr Anteil liegt dann bei rund 70 Prozent.

Wie war es in der Vergangenheit?
Albrecht Hertz-Eichenrode: Bei unserer Gründung unter der 100-prozentigen HDI-Herrschaft vor 39 Jahren wollte der HDI nur Minderheitsbeteiligungen eingehen. Das entsprach damals auch meiner Meinung. Damals war Private Equity noch ein Fremdwort hierzulande. Man kannte gerade mal Venture Capital.

Sie waren 22 Jahre bei Rossmann beteiligt, zehn Jahre bei Fielmann, 21 Jahre bei Aixtron. Waren Sie früher risikofreudiger?
Ja, Rossmann, Fielmann und vor allem Mobilcom wären bei den heutigen Due-Diligence-Prozessen rausgeflogen. Wir haben mehr Wert auf die Ideen und die Inhaberpersönlichkeiten gelegt und höchstens mal einen Wirtschaftsprüfer zu den potenziellen Beteiligungen geschickt.

Bis zur Finanzierungszusage dauerte es meist Monate, zuletzt mal Jahre. Ging das früher schneller?
Die Fristen haben sich im Prinzip nicht geändert. Aber als zum Beispiel Dirk Roßmann kam, hatte er schon ein Konzept, da konnten wir schnell zustimmen. Bei Fielmann war es 1982 so, dass er Geld brauchte und die Expansionspläne schlüssig waren. Damals gab es noch keine Makler. Wir hatten kaum Wettbewerb.

Nun gibt es zu viel Geld, reichlich Beteiligungsgesellschaften und immer mehr und professioneller werdende Family-Offices, die sich als unternehmerisch denkende Investoren anbieten. Ein Fluch für Sie? 
Man muss unterscheiden: Einige Family-Offices werden von Banken geführt, andere investieren nur in wenige Unternehmen oder werden von den Patriarchen dominiert. Mittlerweile haben die ersten Mittelständler auch schlechte Erfahrungen mit Family-Offices gemacht, weil sie zu stark ins Geschäft eingreifen.

Sprechen Sie von Hawesko? Dort hat der Unternehmer Detlev Meier mit seiner Aktienmehrheit den Alteigentümer Alexander Margaritoff rausgedrängt.
Goetz Hertz-Eichenrode: Dazu äußern wir uns nicht. Wir können nur so viel sagen: Wir sind nicht so emotional wie die Familien-Investoren, aber ebenso langfristig. Ich mache mir da keine Sorgen, dass Family-Offices uns das Wasser abgraben.

Der EMH-Fonds der Kuss-Brüder hat sich entschlossen, ebenfalls Minderheitsbeteiligungen im deutschen Mittelstand einzugehen und den Portfoliounternehmen zusätzlich noch Digitalexpertise zu bieten. Da müssen Sie doch reagieren!
Die Kuss-Brüder sind uns bislang nicht im Markt begegnet. Und ja, wir stocken derzeit unsere Digitalmannschaft auf. Wenn man auf das Geschäftsmodell der Kuss-Brüder schaut, könnte man überlegen, ob wir mal gemeinsam investieren.

Eine Studie von PWC will herausgefunden haben, dass mittlerweile mehr als 80 Prozent der Familienunternehmen sich vorstellen können, einen Finanzinvestor ins Unternehmen zu holen. Können Sie das bestätigen?
Albrecht Hertz-Eichenrode: Sicherlich sind die Nachkriegskinder, die sich selbst etwas aufgebaut haben, aufgeschlossener als ihre Väter. Sie wollen wachsen, und deren Nachfolger haben auch weniger Berührungsängste. Unsere Zahlen sagen: Es werden mehr, ob es aber bereits 80 Prozent sind, wage ich zu bezweifeln.
Goetz Hertz-Eichenrode: Als ich mit dem Studium begann, wussten meine Kommilitonen noch nichts mit Private Equity anzufangen, als ich erzählte, was mein Vater macht. Zu Studienende war das ganz anders. Auch Münteferings „Heuschreckendebatte“ 2005 hat da viel bewirkt. Dass wir nämlich genau erklären, wie wir Unternehmen beim Wachsen oder eben beim Übergang unterstützen.
Albrecht Hertz-Eichenrode: Damals gab es viele Anfragen von Journalisten, die ganz erstaunt waren, dass das Geschäft an sich nicht unmoralisch ist.

Zuletzt haben Sie bei den Mehrheitsbeteiligungen zugelegt, bei der Achat-Hotelgruppe zu 100 Prozent, und mischen sich verstärkt ins Management ein. Ein Strategieschwenk?
Goetz Hertz-Eichenrode: Nein, wir wollen auch bei Achat nicht langfristig 100 Prozent halten. Dort gab es keinen Nachfolger, und der amtierende Geschäftsführer geht bald in den Ruhestand. Wir werden eine Mehrheit halten und planen einen Management-Buy-in. Das heißt, ein neuer Geschäftsführer beteiligt sich dann rückwirkend mit einer Minderheit am Unternehmen. Wir wollen flexibel bleiben und passen uns den Bedürfnissen des Mittelstands an. In vielen anderen Fällen ermöglichen wir auch den Owner-Buy-out. Das heißt, der Altgesellschafter beteiligt sich an der neuen Gesellschaft zurück und ist dann über den neu eingerichteten Beirat weiterhin mit seinem Unternehmen verbunden.

Die angelsächsischen Finanzinvestoren sind im Mittelstand immer noch nicht angekommen, auch weil sie auf Mehrheiten und kurze Haltedauern pochen. Wird sich daran etwas ändern?
Albrecht Hertz-Eichenrode: Es war schon vor 30 Jahren so, dass man erzählte, es würde 50 Management-Buy-outs (MBOs) pro Jahr geben, tatsächlich gab es in den vergangenen Jahren maximal zehn. Der Markt für Private Equity ist einfach in Deutschland nicht so groß. 

Wie stark verschulden sich Ihre Portfoliounternehmen im Schnitt?
Grundsätzlich finanzieren wir unsere Beteiligungen bis zu 50 respektive 80 Prozent mit Eigenkapital.

Sie können 180 Millionen Euro im deutschen Mittelstand investieren – warum sehen wir von Ihnen nur eine Handvoll Übernahmen pro Jahr?
Goetz Hertz-Eichenrode: Unser Portfolio steigt ja leicht, aber wir wollen auch nicht zu viel machen, was wir nicht bewältigen können.

Haben Sie schon einmal über neue Investoren und Gesellschafter nachgedacht?
Albrecht Hertz-Eichenrode: Durch unsere Evergreen-Struktur fließt das Kapital immer wieder in die Fonds zurück, die Investoren sind zufrieden, und keiner steigt aus – also brauchen wir auch keine neuen Investoren.

Es gab auch bei Ihnen Pleiten von Portfoliounternehmen. Was haben Sie daraus gelernt?
Die wirklichen Pleiten waren in aller Regel Betrügereien. Da hätte schon eine intensivere Due Diligence geholfen.

Herr Albrecht Hertz-Eichenrode, einer der aufsehenerregendsten Pleiten – der Fall Gundlach und Sülter – verdanken Sie, dass Sie nun selbst fast ein Familienunternehmen geworden sind, weil der HDI Hannover Finanz damals loswerden wollte. Wie ging das?
Die beiden Unternehmer Gundlach und Sülter hatten einen Verkabelungsfonds aufgelegt und die letzte Meile in den Städten verkabelt. Das Unternehmen wurde uns von einem langjährigen Partner empfohlen, der genau wie wir ein Viertel von Gundlach und Sülter kaufte. Doch die Zahlen liefen aus dem Ruder, auch weil die Gründer nicht so sorgfältig mit dem Geld umgegangen sind; unter anderem hatten Gundlach und seine Frau Alida vieles über die Firma laufen lassen. Als das Unternehmen kurz vor dem Kollaps stand, haben wir noch versucht, eine neue Geschäftsführerin einzusetzen, doch das Unternehmen ging in die Insolvenz. Schließlich ist aus einem Teil daraus Kabel Deutschland geworden.

Die Idee war gut, es waren nur die falschen Leute?
Ja, aber wir bekamen große Probleme mit unserem Geldgeber HDI. Wir wurden wegen vernachlässigter Aufsichtspflicht von den Anlegern des Kabelfonds verklagt, obwohl wir nur Anteile an der Holding hielten. Es ging um 80 Millionen D-Mark Schadensersatzansprüche, das war viel Geld 1993.

Da haben Sie schlecht geschlafen.
Ja. Denn wäre die Klage erfolgreich gewesen, wäre Hannover Finanz pleite gewesen. Wir haben alle Klagen gewonnen und unterm Strich bis auf den Buchwert von sechs Millionen nicht so viel verloren. Aber der HDI wollte uns verkaufen. Morgan Grenfell wurde beauftragt und kam mit US-amerikanischen und chinesischen Investoren zurück. Doch da gingen die Beteiligungsgesellschaften auf die Barrikaden, auch Fielmann, Rossmann und andere. Auch die Commerzbank bot 140 Millionen für uns, aber wir fragten uns: Warum machen wir nicht selbst einen MBO? Der HDI fand die Idee nicht schlecht, weil sie über Hannover Rück rückbeteiligt blieben. Es wurde beschlossen, dass die 25 Prozent innerhalb von drei Jahren auch verkauft werden sollten, aber das ist nie passiert. Und dann waren wir mit einem Mal selbst Unternehmer. Ich hielt zunächst zehn Prozent, heute sind es 22.

Herr Goetz Hertz-Eichenrode, Sie können sich vorstellen, einen Debt-Fund aufzulegen. Es geht um fünf bis 15 Millionen Euro, weil Sie eine Lücke in der Mittelstandsfinanzierung dort sehen. Wie passt das zu Ihrer bisherigen Strategie als Eigenkapitalgeber?
Wir haben festgestellt, dass zum Beispiel, wenn sich zwei Brüder zerstritten haben und der eine den anderen auszahlen will, der eine Geld braucht. Die großen Debtfonds decken das nicht ab, und als Investor sind unsere Renditeforderungen zu hoch. Da kann man mit Krediten helfen, die zu klein für die großen Fonds sind. Daran arbeiten wir.

Meine Herren Hertz-Eichenrode, vielen Dank für das Interview.