Siemens Healthineers-Chef Montag: „Im Nachhinein war das sicher ein Fehler“
Es sollte ein Neuanfang werden – und wurde ein unfreiwilliger Youtube-Hit. Nach der Verselbstständigung der Medizintechnik-Sparte wollte Siemens den neuen Namen „Healthineers“ feiern. Auf der Bühne bewegten sich dazu am Schluss Tänzer in blauen und orangefarbenen Ganzkörperanzügen, die an die Teletubbies erinnerten. Dazu erklang der Song „We are, we are Healthineers“. Nicht nur Mitarbeiter waren irritiert. Für Healthineers-Chef Bernd Montag ist das Thema undankbar. Lieber spricht er über die Wachstumschancen.
Herr Montag, der Neustart der Medizintechniksparte unter dem Namen „Healthineers“ ist ja wohl eher misslungen. Mitarbeitern war der Tanz peinlich, im Internet machte sich die halbe Welt darüber lustig.
Man muss das im Gesamtzusammenhang sehen: Wir haben uns eine neue Strategie gegeben, wir haben unsere Organisation darauf ausgerichtet und uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Wir sind ein Unternehmen im Aufbruch. Dabei haben wir uns auch einen neuen Namen gegeben.
Aber die Resonanz auf die Vorstellung war doch verheerend?
Auf die Gesamtstory gibt es eine positive Resonanz. Das Video zeigt ja nur einen etwas unglücklichen Moment der internen Veranstaltung. Am Ende gab es diesen einen Moment, wo wir feiern wollten. Der traf vielleicht nicht den Geschmack aller, und das war im Nachhinein sicher ein Fehler.
„Wir sind heute schon der größte Anbieter von medizintechnischer Infrastruktur für Gesundheitsunter-nehmen. Diese Position wollen wir ausbauen.“
Foto: SiemensAber haben Sie das nicht entschieden?
Darauf will ich jetzt nicht eingehen. Hinter dem Namen und der Gesamtstory stehe ich voll und ganz. Einige Aspekte der letzten Wochen finde ich ein wenig tragisch: Da hat ein Unternehmen den Mut, sich nach vorne auszurichten und sich anders zu nennen, und dann bewegt nicht das die Menschen am meisten, sondern ein kurzer Moment, der aus dem Zusammenhang gerissen wird – aber auch nicht besonders gut war. Ich bin aber zuversichtlich, dass langfristig das, wofür das Unternehmen steht, gewinnen wird – die Strategie, die besonderen Mitarbeiter, die Historie, der Weg nach vorne und der Name, der das zum Ausdruck bringt.
Allerdings ist auch der neue Name „Healthineers“ ja nicht unumstritten. Manche kritisieren, das sei schwer auszusprechen.
Der Name ist nicht wie Zucker, dass er jedem sofort schmeckt, aber dafür nicht bleibt. Er drückt aber genau aus, wer wir sind. Wir haben uns bewusst entschieden, keinen abstrakten Kunstnamen zu nehmen, wie das so üblich ist. Wir wollten einen Namen, der ausdrückt, wo wir herkommen, der unsere Historie erzählt, die 120 Jahre alt ist. Der Name soll aber auch ausdrücken, was wir nach vorne sein wollen: der Vordenker und Gestalter des Gesundheitswesens von morgen.
Die Medizintechnik wurde nun organisatorisch verselbstständigt, nun haben Sie einen neuen Namen. Wie weit geht die Selbstständigkeit noch?
Die geht sehr weit. Wir haben sehr viele Freiheitsgrade, die wir jetzt auch nutzen. Wir haben beispielsweise eine starke regionale Verantwortung, da das Gesundheitsgeschäft oft sehr lokal ist.
Und das Ende der Selbstständigkeit ist dann die Abspaltung von Siemens?
Darüber will ich jetzt nicht spekulieren. Wir haben momentan alle Möglichkeiten, all unsere Vorhaben in der jetzigen Konstellation umzusetzen.
Kommt ein Börsengang?
Auch das ist ein Thema, für das ich nicht der Richtige bin. Momentan haben wir jedenfalls alle Voraussetzungen, um unsere Ziele zu erreichen.
Wäre eine Healthineer-Aktie nicht eine gute Akquisitionswährung? Es gibt Konsolidierungsdruck, aber die Bewertungen in der Branche sind hoch.
Über einen Börsengang will ich wie gesagt nicht spekulieren.
Bei Ihren Kunden gibt es auch eine Konsolidierungswelle.
Das ist richtig. Es kann zum Beispiel sein, dass bald der gesamte US-Markt nur noch von 200 großen Krankenhausketten bedient wird. Das sind Kunden, die in ihren Dimensionen langsam an unsere Größe herankommen. Die brauchen einen starken Ansprechpartner.
Weil die Kunden sonst die Preise diktieren können?
Der Preisdruck ist ein Thema, wenn man sich als Opfer der Einkaufsabteilung sieht. Wenn man es wie wir schafft, ein Unternehmen zu sein, das von diagnostischer Bildgebung über die Ausstattung klinischer Fachabteilungen wie der Kardiologie bis zur Labordiagnostik die Kräfte bündelt und in langfristiger Partnerschaft zur Verfügung steht, dann hat man eine andere Diskussion mit diesen Kunden der Zukunft. Kein Unternehmen besetzt das Nervensystem des Gesundheitswesens so gut wie wir.
Der Konsolidierungsdruck bei den Kunden führt auch zu Konsolidierungsdruck bei den Medizintechnikanbietern. Es gab Milliardenakquisitionen bei Canon und Abbott zum Beispiel.
Es findet in der Branche sicherlich ein Rennen um Relevanz statt. Wir sind in diesem Spiel heute schon der größte Anbieter von medizintechnischer Infrastruktur für Gesundheitsunternehmen. Diese Position wollen wir ausbauen, mit gezielt ausgewählten Wachstumsfeldern, aber auch mit neuen Dienstleistungen.
Ihre Stärke ist traditionell Bildgebung, die schon Sättigungsgrenzen erreicht.
Da muss man differenzieren. Es gibt die diagnostische Bildgebung, die wird immer eine zentrale Komponente bleiben, aber nur noch moderat wachsen.
Das ist schlecht für Sie.
Nein, denn Bildgebung kann heute auf ganz neuen Feldern eingesetzt werden, zum Beispiel bei der Begleitung von Behandlungen – wenn ich frühzeitig sehen will, ob eine Therapie anschlägt. Vor allem aber ist Bildgebung das, was moderne Chirurgie, Kardiologie und Strahlentherapie erst ermöglicht. Wenn Sie zum Beispiel eine neue Methode haben, die Mitralklappe am Herzen über einen Katheter und nicht am offenen Herzen zu operieren, brauchen Sie Bildgebung.
Also quasi Live-Übertragungen während des Eingriffs?
Genau, da spielt Bildgebung eine zentrale Rolle. Das ist eines unserer ganz großen Wachstumsfelder.
Was sind weitere?
Ein Schwerpunkt sind Services. Es verwischen die Grenzen zwischen dem, was wir machen, und dem, was die Kunden machen. In der Türkei haben wir zum Beispiel die ersten Deals, bei denen wir für ein Krankenhaus als Service ein Labor betreiben. Wir haben andere Möglichkeiten, Teile der Wertschöpfung zu skalieren. Dazu kommen auch Beratungsleistungen und das, was in der Medizin Big Data ist.
All das bringt neue Erlösquellen?
Ja, wir haben in unserer neuen Strategie eine breitere Definition des Markts. Der für Siemens adressierbare Markt für Gesundheitstechnik und -dienstleistungen ist nun sicherlich mehr als 100 Milliarden Euro groß. Es gibt viele Möglichkeiten, wenn man nicht nur Weltmeister in irgendeiner bestimmten Apparatetechnologie sein will.
Auf welchem Feld sehen Sie noch Wachstumschancen?
Das ist vor allem die molekulare Diagnostik. Hier gibt es die meisten Innovationen und das stärkste Wachstum. Kürzlich haben wir ja schon Neo New Oncology übernommen.
Starten Sie in der Molekulardiagnostik nun eine ähnliche Einkaufstour wie vor einigen Jahren in der Labordiagnostik?
Bei den anderen beiden Wachstumsfeldern – also bei den Services und beim erweiterten Einsatz der Bildgebung – haben wir im eigenen Haus viele Voraussetzungen. In der molekularen Diagnostik können wir nicht im gleichen Maß auf der bisherigen Basis aufsetzen.
Also muss man zukaufen?
Müssen tut man nie. Aber wir beobachten, was sich tut. Wir werden aber nur Dinge tun, wenn das wirklich in unsere Strategie passt. Die Bewertungen sind hoch. Das heißt, dass es erste Bürgerpflicht ist, organisch voranzukommen.
Alles in allem wollen Sie offenbar Ihr Wachstum in den nächsten Jahren beschleunigen?
Ja, das ist das Ziel.
Zum Schluss ein Blick in die Zukunft: Werden Sie den Healthineers-Song bei Betriebsfeiern noch verwenden, oder kommt der nun lieber in die Schublade?
Wir werden uns auf die Umsetzung der Strategie und die Kommunikation des neuen Namens fokussieren.
Herr Montag, vielen Dank für das Interview.