Continental-Vorständin Ariane Reinhart

Was hat Ihre Mutter gemacht?
Sie war selbstständig im Sinne einer Ich-AG, hat Versicherungen verkauft und in Apotheken Werbung für Kosmetik gemacht. Ich war die ersten Jahre vor allem bei meiner Tante und meinem Onkel. Sie lebten mit meinen beiden Cousinen in einer kleinen Wohnung in der Nähe. Mein Onkel war Taxifahrer und ist Nachtschicht gefahren. Meine Tante war Hausfrau und hat nebenher geputzt. Ich habe früh gelernt, dass ich auf mich selbst gestellt bin.

In welcher Hinsicht?
Meine Mutter konnte mir nie bei den Hausaufgaben helfen. Sie hatte nicht die Zeit und ist auch nie zu einer weiterführenden Schule gegangen. Sie hat mir klar gesagt, dass ich es allein schaffen muss.

Waren Sie eine gute Schülerin?
Ja, schon. Ich war allerdings keine Einser-Kandidatin. Aber für den nicht allzu großen Aufwand, den ich betrieben habe, war ein Abi-Schnitt von 2,0 schon gut.

Einmal Arbeiterkind, immer Arbeiterkind – das gilt leider noch viel zu oft in Deutschland. Wo kam der Antrieb her?
Bei meiner Mutter war es ganz einfach der Wunsch, dass es mir später einmal besser gehen soll. Sie hat immer gesagt: Du kannst alles, und du schaffst alles. Aber für mich war es schon schwieriger als für andere Kinder, mir fehlte vor allem das Bewusstsein für die Möglichkeiten.

Welche Möglichkeiten meinen Sie?
Ich wusste nicht, welche Berufsausbildungen oder Studiengänge es gibt, was einem Unternehmen so alles bieten. Ein Kind, das in einer Familie groß wird, in der der Vater zum Beispiel Führungskraft und die Mutter Ärztin ist, kriegt schnell mit, welche Perspektiven es hat.

Wie sind Sie dann auf Jura gekommen?
Ich hatte schon immer einen sehr starken Gerechtigkeitssinn. Wenn ein Mitschüler unfair behandelt wurde oder ich selber, bin ich aufgestanden. Ich war auch in den meisten Fächern mündlich deutlich stärker als schriftlich, weil ich gerne diskutiert habe. Vor allem, wenn mir etwas nicht gepasst hat. Im Nachhinein finde ich, dass gerade dieses analytische Denken, das man im Jurastudium lernt, viel wert ist im Unternehmensalltag.

Wie war das Verhältnis zu Ihrem Vater?
Das ist eine sehr traurige Geschichte. Meine Eltern hatten die ersten Jahre nach der Trennung wenig, zum Teil gar keinen Kontakt. Später haben wir erfahren, dass mein Vater schwer an Krebs erkrankt war. Ich war 15 und habe praktisch an seinem Sterbebett gesessen.

15-Jährige stecken in der Pubertät, haben ganz andere Sachen im Kopf. Wie begleitet man in diesem Alter den eigenen Vater in den Tod?
Für mich war sofort klar, dass ich das tun muss. Ich habe mit meiner Mutter und den Lehrern gesprochen, ich war ja in der zehnten Klasse und mitten im Schuljahr. Und dann habe ich mich in die Bahn nach Bayern gesetzt. Ich habe die letzten Monate mit meinem Vater verbracht, und irgendwann – ich glaube, er hat geahnt, dass es zu Ende geht – hat er mich zurück nach Hamburg geschickt. Ein paar Tage später holte mich ein Lehrer aus dem Unterricht und sagte mir, dass er gestorben ist.

Was macht das mit einem jungen Menschen?
Mein Vater ist nur 44 Jahre alt geworden. Ich werde bald 49. Ich sage mir immer: Wir alle haben nur das eine Leben, und dieses Leben sollten wir nach bestem Wissen und Gewissen ausfüllen – und genießen. Die Dinge, die uns am Herzen liegen, sollten wir nicht aufschieben. Ich habe meinen Mann 2002 bei Volkswagen kennen gelernt, kurz bevor er Leiter des Werks in Brasilien wurde. Er ist leidenschaftlicher Segler und hat immer gesagt: „Wenn ich in Rente gehe, dann kaufe ich mir ein Boot.“

Viele Menschen kommen aber gar nicht mehr dazu, sich solche Wünsche im Alter zu erfüllen, weil sie entweder krank werden oder sterben.
Genauso ist es. Wir waren drei Jahre in São Paulo und Curitiba, mein Mann hat sieben Tage die Woche gearbeitet. Als wir 2006 zurückkamen, verlor er zwei Kollegen. Krebs und Herzinfarkt. Da habe ich gesagt: So, wir warten jetzt nicht, wir kaufen ein Boot! Dazu kommt: Keiner sollte sich verbiegen, das macht krank. Wenn einem was im Magen liegt, dann raus damit.

Das ist leichter gesagt als getan. In manchen Unternehmen ist eine solche Aufrichtigkeit nicht gerade erwünscht.
Bei Continental zum Glück schon. Ich lobe viel, aber ich sage auch deutlich, wenn mir etwas nicht gefällt oder nicht meinen Erwartungen entspricht.

Sie haben mal gesagt, Ihr Arbeitstag beginne um 8.00 Uhr und ende um 18.30 Uhr. Stimmt das? Gehen Sie wirklich um halb sieben nach Hause?
Ja, meistens ist das so. Es ist ja auch belegt, dass wir nach zehn Stunden nicht besser arbeiten. Die Produktivität, die Qualität nimmt rapide ab.

Liegt es am Unternehmen oder an Ihnen, dass Sie so diszipliniert sind?
An beidem. Als ich zu Continental gekommen bin, war ich erstaunt, wie geordnet Meetings abgehalten werden. Auch die Vorstandssitzungen. Wir überziehen nie, sind manchmal sogar früher fertig. Selbst wenn ich mit unserem Vorstandsvorsitzenden Elmar Degenhart einen Termin habe, muss ich nie warten.

Es gibt ja Chefs, für die man immer auf Abruf bereit sein muss. Das finde ich furchtbar, denn es bringt im Zweifel den ganzen Tagesrhythmus durcheinander. Und für mich gilt natürlich auch: Wenn ich verabrede, dass ich um 8.30 Uhr anrufe, dann rufe ich um 8.30 Uhr an.

Viele würden sagen: Ein Dax-Vorstand verdient so viel Geld, der kann ruhig 70 bis 80 Stunden die Woche arbeiten.
Wir kommen auf 50 bis 60 Stunden und müssen am Wochenende ja auch oft reisen. Das ist genug, finde ich. Jeder, egal, wie weit oben in der Hierarchie, muss sich Freiräume schaffen, um neue Energie und Inspiration zu sammeln. Und ich bin ja auch ein Vorbild. Was nützt es, wenn ich den Mitarbeitern sage, arbeitet nicht zu viel, und gehe dann mit schlechtem Beispiel voran? Ich arbeite übrigens auch von zu Hause.

Wirklich? Wie oft?
Ich versuche es mindestens zweimal im Monat.

Viele Unternehmen sind skeptisch in Sachen Homeoffice. Woran liegt es, am Vertrauensdefizit?
Das ist ein Grund. Ein früherer Vorgesetzter von mir rief gern an und fragte: „Wobei störe ich Sie denn gerade?“ Nach dem Motto: „Sind Sie auch fleißig?“ Ich muss meine Mitarbeiter nicht kontrollieren, das tun sie selbst. Mir hat vor Kurzem einer gesagt, dass er noch nie eine Chefin wie mich hatte, die über die letzten vier Jahre nicht einmal wissen wollte, wo er gerade ist. Diese Freiheit schätzen viele bei Continental, und sie bindet; meine Mitarbeiter kriegen ja durchaus Angebote von der Konkurrenz.

Worauf achten Sie besonders, wenn Sie jemanden einstellen?
Ich persönlich spiele da gar keine Rolle.

Aber Sie sind Arbeitsdirektorin bei Continental ...
Nur weil ich seit über 20 Jahren Personalerin bin und die Verantwortung für das Ressort habe, maße ich mir nicht an zu wissen, wer geeignet ist und wer nicht. Das Wichtigste sind valide und vielfältige Auswahlverfahren mithilfe von Intelligenz- und Persönlichkeitstests, Arbeitsproben, strukturierten Interviews. Und wir müssen dahin kommen, dass der Hintergrund der- oder desjenigen erst bekannt wird, wenn alle Stufen des Auswahlverfahrens durchlaufen sind.

Warum? Für viele ist gerade der interessant.
Weil es egal ist, ob jemand Mustafa oder Hans heißt, ob jemand männlich oder weiblich, schwarz oder weiß ist.

Sie teilen Continental gerade in drei unabhängige Einheiten: das Geschäft mit Gummiprodukten wie Reifen und Schläuchen, das Zulieferergeschäft und die Antriebssparte. Es ist der größte Umbau in der Firmengeschichte und macht den Mitarbeitern auch Angst. Wie gehen Sie damit um?
Das Wichtigste ist erklären, erklären, erklären – im Dialog bleiben und Sicherheit geben. Wir haben im Vorfeld mit Betriebsrat und Gewerkschaft ein Eckpunktepapier zum Erhalt der Arbeitsplätze vereinbart. Die Diskussionen waren zum Teil kontrovers, aber immer offen. Als die Neuorganisation dann im August verkündet wurde, haben wir – Elmar Degenhart, Finanzvorstand Wolfgang Schäfer und ich – uns in einem Webcast live den Fragen gestellt. Das haben mehr als 60.000 Mitarbeiter weltweit verfolgt.

Nach zwei Gewinnwarnungen innerhalb weniger Monaten steht Continental an der Börse stark unter Druck. Der Vorstand um Elmar Degenhart hat einen Brief an seine rund 400 Topmanager geschrieben. Darin heißt es, die „derzeitige geschäftliche Situation ist sehr ernst“ – wie ernst?
Auch nach Anpassung der Prognose wachsen wir schneller als die für uns relevanten Märkte und sind weiterhin sehr profitabel. Aber dieses Jahr erreichen wir unsere ursprünglichen Ziele nicht. Die Ursachen hierfür sind eher hausgemacht. Wir haben es also selber in der Hand, es künftig besser zu machen. Verloren gegangenes Vertrauen müssen wir uns jetzt wieder zurückerarbeiten. Insofern beschäftigt uns das gerade natürlich alle sehr. Klar ist: Continental ist immer noch sehr gut aufgestellt

Dafür ist das Schreiben aber schon sehr drastisch formuliert. Die Rede ist von einem „Vertrauens- und Wertverlust“, die Zweifel an Continental seien „äußerst alarmierende Signale“.
Es ist Teil der Continental-Kultur, Herausforderungen offen anzusprechen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Wenn wir bei wichtigen Bezugsgruppen Vertrauen verspielen, dann ist das ein alarmierendes Signal, das wir sehr ernst nehmen. Wir arbeiten entschlossen daran, das Vertrauen gemeinsam zurückzugewinnen. Die Betonung liegt auf gemeinsam. Nicht ohne Grund, wurde der Brief von allen Vorstandsmitgliedern unterschrieben..

Sie sind mit Ende 20 bei Volkswagen eingestiegen, direkt in leitender Funktion, und haben fast Ihr gesamtes Berufsleben im Management der männerdominierten Autoindustrie verbracht. Nicht gerade leicht, oder?
Ich bin über viele Jahre fast immer die einzige Frau am Tisch gewesen, bin das also gewohnt und weiß, wie ich mich durchboxe. Natürlich habe ich auch dumme Sprüche oder unangemessenes Verhalten erlebt.

Zum Beispiel?
Ich saß mal mit Kollegen zusammen, die wie ich promoviert waren. Alle haben sich mit dem Doktortitel angesprochen, nur mich nicht. Wenn ich im Vorzimmer stand, haben manche gedacht, ich wäre die Sekretärin – und gefragt, wo denn „Herr Reinhart“ sei. Ich kriege zwar noch heute manchmal Mails an „Herrn Reinhart“. Aber es hat sich viel getan seit den Neunzigern. Trotzdem müssen wir weiter an der Akzeptanz von Frauen arbeiten.

Sie haben in verschiedenen Ländern wie Brasilien und England gearbeitet. Wird man dort als Frau im Job anders behandelt?
O ja, in England war das gar kein Thema. Die Briten hatten mit Maggie Thatcher elf Jahre lang eine Premierministerin, und sie haben seit gefühlt einer Ewigkeit die Queen. In Brasilien dagegen war es anfangs ziemlich schwierig. Es gab nur Männer, und weil die keine Frau dabeihaben wollten, wurde ich zu Meetings erst gar nicht eingeladen.

Wenn Sie auf Widerstände stoßen, wie setzen Sie sich durch?
Mit Argumenten – bei Continental geht es viel um Zahlen, Daten, Fakten – und mit einer gewissen Hartnäckigkeit.

Als Sie bei Continental anfingen, hieß es in einer Zeitung: „Im Vorstandsressort folgt die umgängliche Ariane Reinhart auf ihre streitbare Vorgängerin.“ Umgänglich – das klingt nach nett und hübsch, aber harmlos, finden Sie nicht?
Lächeln ist auch eine Art, Zähne zu zeigen [lächelt].

Hat es Ihnen manchmal geholfen, dass Sie promovierte Juristin sind?
Nicht überall. In Südamerika oder Portugal sind alle Akademiker automatisch Doctores, da tut es nichts zur Sache. Ebenso wenig in Amerika, wo sich alle nur mit dem Vornamen ansprechen. In Deutschland, gerade in traditionellen Unternehmen, verschafft es einem schon noch eher Respekt.

In der deutschen Wirtschaft zählen Abschlüsse und Zeugnisse sehr viel. Bei Continental gibt es einige Programme, die Studienabbrechern, Flüchtlingen, Jugend- und Langzeitarbeitslosen eine Chance zum Einstieg geben. Warum ist Ihnen das so wichtig?
Aufgrund meiner eigenen Erfahrungen glaube ich fest daran, dass Intelligenz nichts mit sozialer Herkunft zu tun hat. Jeder Mensch hat Potenzial und Talent. Es geht nur darum, seine Fähigkeiten zu analysieren und herauszufinden, in welchem Job er sie am besten einsetzen kann.

Pro Jahr brechen 40 bis 50 Prozent der Informatik- oder der Maschinenbaustudenten ihr Studium ab. Kaum einer macht sich Gedanken, was mit ihnen passiert. Und das im Zeitalter des Fachkräftemangels! Es ist Wahnsinn, dass wir in Deutschland immer noch glauben, dass jeder studieren muss, um etwas zu werden.

Studienabbrecher sind das eine, aber noch schwieriger ist es doch, Flüchtlinge in die Arbeitswelt zu integrieren – oder?
Natürlich ist das nicht leicht, aber wir reden hier von potenziellen Kandidaten. Hier kommt es wieder auf die Auswahlverfahren an und darauf, dass sie nicht in Deutsch sind, sondern in Farsi und Arabisch.

Flüchtlingspolitik ist ein heikles Thema in Deutschland, das sogar die Schwesterparteien CDU und CSU fast entzweit hätte. Die Regierung hat sich nun auf Eckpunkte für ein Einwanderungsgesetz geeinigt. Zufrieden?
Ich bin wirklich froh, dass wir ein Einwanderungsgesetz bekommen sollen. Es wird höchste Zeit. Ohne können wir den Fachkräftemangel nicht meistern. Gleichzeitig müssen wir das Potenzial der Menschen nutzen, die vor Krieg geflüchtet sind und in Deutschland eine neue Heimat gefunden haben.

Für diejenigen ohne Bleibeperspektive muss gelten: Wer in Lohn und Brot steht, darf bleiben. Menschen abzuschieben, die sich in die Gesellschaft und den Arbeitsmarkt integriert haben, das ist aus meiner Sicht schlichtweg absurd.

Auf dem Bild des achtköpfigen Vorstands auf der Continental-Homepage stehen zu Ihrer Rechten vier Männer und zu Ihrer Linken drei. Hätten Sie nicht gerne eine Mitstreiterin?
Das wäre schön. Klar. Frauen bringen ganz andere Perspektiven ein. Und es wäre nett, noch jemanden im Vorstand zu haben, der sich auch für etwas anderes als für Fußball interessiert [lacht]. Aber schön wäre für uns als globales Unternehmen auch etwas mehr Vielfalt im Vorstand im Hinblick auf Internationalität.

Viele verpassen sich hehre Ziele in Sachen Frauenförderung – und die guten Vorsätze versumpfen dann im Arbeitsalltag. Woran liegt das?
Als ich im Oktober 2014 bei Continental eingestiegen bin, sollte der Frauenanteil im oberen Management bis 2020 auf 16 Prozent steigen. Wir haben aber schon im Jahr darauf gemerkt, dass wir nicht vorwärtskommen. Wir haben eine ganze Reihe von Maßnahmen getroffen und beispielsweise das Ziel schließlich zum KPI gemacht – also zu einer verbindlichen Leistungskennzahl für alle unsere Manager über alle Bereiche hinweg.

Also an den Bonus gekoppelt?
Geld ist gar nicht der Treiber, sondern Transparenz. Wer alle drei Monate dem gesamten Konzernvorstand inklusive Vorsitzendem berichten muss, wo sein Bereich steht – und im Zweifel rechtfertigen muss, warum er die rote Laterne hat –, der kommt in Bewegung. Wir sind jetzt bei mehr als 14 Prozent, wir werden unser Ziel also voraussichtlich vor 2020 erreichen. Und manchmal hilft es, einfach mal zu fragen, warum sich angeblich keine Frau findet.

Inwiefern?
2015 gab es beispielsweise keine einzige Frau unter den Business-Unit-Leitern, weil wir keine Ingenieurinnen bekommen haben. Ich habe gefragt, was eigentlich die Erfolgskriterien für diese Positionen sind. Da stellte sich heraus, dass es zwar technisches Verständnis braucht, aber keinen Abschluss als Ingenieur. Gefragt sind vielmehr Managementfähigkeiten, Weitblick, Führungsstärke. All das, was viele Frauen mitbringen. Inzwischen haben wir sogar schon zwei BU-Leiterinnen und wollen hier natürlich noch deutlich besser werden.

Vielfalt bezieht sich ja nicht nur auf das Geschlecht, sondern auch auf die Herkunft, das Alter, Kompetenzen und so weiter. Continental setzt auf das sogenannte Reverse Mentoring, also Junior coacht Senior. Machen Sie da auch mit?
Ja. Auch ich habe gemerkt, dass ich mich selber mehr und besser digitalisieren muss. Ich hatte bis vor ein paar Wochen noch nicht mal ein LinkedIn-Profil. Das habe ich jetzt und schreibe auch Beiträge.

Käme es für Sie infrage zu twittern?
Nein, das ist nicht mein Medium. Ich finde, einige Menschen, die besonders rege twittern, sind nicht die besten Vorbilder. Das grenzt eher an narzisstischen Exhibitionismus.

Sie meinen Donald Trump?
Das haben Sie jetzt gesagt.

Frau Reinhart, vielen Dank für das Interview.

Der Schreibtisch von Ariane Reinhart – was hier Platz hat