Gastkommentar: Wenn Vorständinnen scheitern, schadet das dem Unternehmen
Vorzeitiger Rücktritt bei Thyssen-Krupp.
Foto: HandelsblattDerzeit häufen sich die Meldungen über Frauen, die vorzeitig ihre Vorstandsposition verlassen: Saori Dubourg bei BASF, Martina Merz bei Thyssen-Krupp, Carla Kriwet bei Fresenius Medical Care oder Tanja Dreilich beim Hamburger Hafenkonzern HHLA – um nur einige zu nennen. Erst seit dem vergangenen Sommer müssen einige börsennotierte Unternehmen gemäß Führungspositionengesetz mindestens einen Vorstandsposten mit einer Frau besetzen – da gehen einige schon wieder verloren.
Da die wenigen weiblichen Vorstandsmitglieder eine hohe Sichtbarkeit haben, drohen den Unternehmen Reputationsverluste.
Über die Ursachen der frühen Abgänge ist schon viel geschrieben worden. Der Weggang oder das Scheitern der Managerinnen wird vor allem mit ihren mangelnden Netzwerken im Unternehmen erklärt, da sie häufig extern rekrutiert werden. Eine Studie der Allbright Stiftung zeigte jüngst, dass 63 Prozent der Vorständinnen von außen ins Unternehmen geholt werden, während Männer überwiegend als Eigengewächse an die Spitze der Unternehmen aufsteigen. Den Frauen mangelt es dann an internem Rückhalt oder an Zugang zu Informationen und Kontakten.
In der Debatte fehlt jedoch der Blick auf genau die Akteure, die für die Bestellung der Vorstandsmitglieder – und damit auch für die Vorstandsfrauen – Verantwortung tragen: die Aufsichtsräte. Eigentlich ist es ihre Aufgabe, die Personalstrategie zu überwachen und Diversität in der Nachfolgeplanung zu berücksichtigen. Offensichtlich behandeln sie diese Themen aber stiefmütterlich.
Das zeigt auch eine Studie des Beratungsunternehmens ECBE – European Center for Board Effectiveness, für das ich als Senior Board Advisor tätig bin – und der hkp group. Darin wurden die Qualifikationsprofile der Aufsichtsräte untersucht. Personalexpertise ist nur in 61 Prozent der Aufsichtsgremien im Dax und MDax vorhanden.
Philine Erfurt Sandhu ist Dozentin an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin.
Foto: PressefotoDie vielen frühen Abgänge der Vorständinnen sind auch ein Indiz dafür, dass Aufsichtsräte die Besetzungen noch zu technisch angehen. Es ist ein Kurzschluss davon auszugehen, dass die neue Zusammensetzung des Vorstands von selbst auch zu guter Zusammenarbeit führt. Dafür braucht es eine bewusste Team- und Kulturentwicklung im Vorstand. Ohne eine offene, wertschätzende und kollaborative Zusammenarbeit kann sich die Diversität im Team nicht zu einem Mehrwert entfalten.
Da es im Interesse der Unternehmen ist, dass Frauen in Vorstandspositionen erfolgreich sind, müssen Aufsichtsräte Personalthemen noch ernster nehmen. Die Vorstandsbesetzung ist der größte Hebel, mit dem Aufsichtsräte auf die Geschicke des Unternehmens einwirken und den Unternehmenserfolg sichern können. Um schnelle Erfolge beim Thema Diversität zu erzielen, sollten sie diese wichtige Aufgabe nicht einfach Headhuntern für eine externe Rekrutierung überlassen.
Für den langfristigen Erfolg müssen sie sich selbst aktiv in den Besetzungsprozess und die Nachfolgplanung einbringen sowie entschlossen für eine aktive Kulturentwicklung an der Unternehmensspitze eintreten.