Kolumne „Kreative Zerstörung“: Wie Unternehmen ihre Kunden in den Wahnsinn treiben
Kürzlich klingelte es bei mir an der Tür. Vor mir stand ein junger Mann mit einem O2-Schild auf der Brust, der vieles ausstrahlte, nur keine Fachkompetenz. Es müsse nun Glasfaser gelegt werden, sagte er, dafür brauche er meine Unterschrift, denn damit werde alles besser. „Sie wissen ja schon Bescheid.“
Das war ein verlockendes Angebot, dass „alles besser“ wird, kann sonst eigentlich kein Unternehmen versprechen, vor allem nicht halten. Nur hatte bei uns im Haus schon ein Konkurrent Glasfaser verlegt, und die nutze ich auch bereits. Ich informierte den jungen Mann freundlich und schloss die Tür. Wenige Minuten später klingelte es wieder. Das sei schon richtig, dass es bereits Glasfaser gebe, sagte der junge Mann, aber es müsse noch das letzte Stück freigeschaltet werden, damit ich alle Vorteile nutzen könne.
Ich schaute ihn länger an, mein Respekt wuchs, das war zumindest clever, denn Unwissende könnte man auf diesem Wege sicher zur Unterschrift bewegen. „Bei mir ist die Glasfaser schon im Computer angekommen,“ sagte ich und schloss wieder die Tür. Nach einer Viertelstunde klingelte es zum dritten Mal. Es sei noch nicht die volle Leistung, die ich nutzen würde, sagte der junge Mann, mit meiner Unterschrift werde sie freigeschaltet. Wir schauten uns lange in die Augen und wussten beide, welches Spiel gespielt wird.
Für das Phänomen in drei Akten hat die englische Sprache einen Begriff – „sludge“, was so viel wie „Sumpf“ heißt. Er kann aktiv daherkommen, wie im obigen Beispiel, oder passiv in Form von endlosen Callcenter-Wartezeiten, vielfältigen Schleifen, die man drehen muss, um eine Kündigung endlich wirksam werden zu lassen, oder einer Website, die einen in einem bürokratischen Nirvana von Zirkulärverweisen gefangen hält.
Seitenweise ließe sich darüber schreiben. Wie man dem ADAC klarzumachen versucht, dass man seit Jahren kein Auto hat und das letzte Privatfahrzeug in der Schweiz angemeldet war, was nach den Statuten des Vereins zur sofortigen Beendigung der Mitgliedschaft führt, die aber wie von Geisterhand geleitet immer weiter läuft.
Rückwirkende Kündigung gemäß den nachweisbaren Statuten des Vereins? Auf keinen Fall! Man muss erst eine Brieffreundschaft etablieren (jede Antwort kommt per eingescanntem PDF-Brief über E-Mail), die man irgendwann verzweifelt und auch ein bisschen wütend kündigt, kleine Drohungen eingeschlossen, um das Projekt der jahrelangen fahrzeuglosen Mitgliedschaft endlich abzuschließen.
Wie wieder einmal eine Verbindung der Lufthansa nicht klappt, weil der Zubringerflieger verspätet ist, und die Vielflieger-Hotline nicht helfen kann, weil dafür der Transferdesk zuständig ist, der einen ernsthaft wieder an die Hotline verweist. Man muss dann einen Zubringerflieger zum nächsten Flughafen nehmen, obwohl der Anschlussflug längst weg ist. Es gäbe eine Alternative – die man natürlich selbst rausgesucht hat, weder Hotline noch Desk sind dazu in der Lage –, aber auf die will einen niemand buchen.
Wie einem ein Manager eines Telekommunikationsunternehmens (es war beim zweiten Bier) offenbart, dass Telefonverträge bei Toten einfach weiterlaufen, so lange, bis irgendwer aus der Familie es merkt. Das kann sehr lange dauern, und ohne direkte Angehörige endet so ein Vertrag einfach nie.
Diese Abozocke ist kein Zufall. Sie ist eine konsequente Strategie zur Zermürbung des Kunden, der irgendwann einmal König war, längst aber zum bittenden Bettler geworden ist.
Auf diesem Wege sparen Unternehmen Leistung und Geld. „Für manche Unternehmen ist es sehr profitabel, wenn sie den Kunden, die sich beschweren, richtig Ärger machen“, schreibt US-Marketingprofessor Anthony Dukes in der „Harvard Business Review“. Die journalistische Investigativplattform Pro Publica konnte 2023 durch eine Recherche nachweisen, dass die US-Krankenversicherung Cigna Millionen von Dollar spart, indem sie Erstattungsanträge abweist, ohne sie geprüft zu haben.
Nur wenige Kunden machen sich auf den mühsamen Weg, Einspruch gegen den Entscheid einzulegen – im Wissen darum, dass sie dann durch einen jahrelangen, mühsamen bürokratischen Prozess geschleift werden. Der japanische Autohersteller Toyota musste in den USA 60 Millionen Dollar Strafe zahlen, weil er Kundenansprüche einfach links liegen ließ und sogar eine „Hotline“ anbot, die in einer kommunikativen Sackgasse endete.
In der Neuauflage ihres Bestsellers „Nudge“ haben die US-Wissenschaftler Cass Sunstein und Richard Thaler ein ganzes Kapitel zu „sludge“ aufgenommen über die mannigfaltigen Formen administrativer oder bürokratischer Reibung von Unternehmen oder Organisationen, die Kunden handlungsunfähig machen. Je mehr Reibung man zwischen einer Minderleistung und den gerechtfertigten Ansprüchen der Kunden erzeugt, desto weniger Kunden halten den Prozess durch, die meisten geben irgendwann genervt auf.
Selbst ist der Kunde, ob er will oder nicht
Bei manchen Unternehmen wird dieses Prinzip sogar systematisch in die Leistungsvereinbarungen beispielsweise zwischen Abteilungsleitung und Service-Hotline eingebaut. Wenn Mitarbeitende des Callcenters zu oft eine Kundenbeschwerde annehmen oder an den Vorgesetzten weitergeben, folgt ein ernsthaftes Gespräch über die Prioritäten. Wenn zu viel Zeit auf die Kunden verwendet wird, müssen die Mitarbeitenden schon mal einen Gesprächsabbruch initiieren, um wieder auf den richtigen Durchschnittswert zu kommen.
Bis vor etwa 20 Jahren war Kundenzufriedenheit der heilige Gral, der nicht zuletzt über den Erfolg der Führungsriege entschied. Dann tauchte ein neues Ziel am Horizont auf: Kundenintegration. Übersetzt hieß das: Ab jetzt macht der Kunde einfach alles selbst, für das er bislang als Leistung bezahlt hat.
Heute sind wir noch einen Schritt weiter. Das Kundeninteresse wird zum lästigen Nebenschauplatz. Ineffizienz ist die beste Waffe, um den Kunden mit seinem gerechtfertigten Anspruch auszuschalten. Es geht nicht mehr um den Service am, sondern um den Sieg über den Kunden.
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