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Interview mit Karl-Thomas Neumann „Wir dürfen nicht in alte Denkmuster zurückfallen“

Der frühere Opel-Chef hat der deutschen Automobilindustrie vor zwei Jahren den Rücken gekehrt. Nun kommt er nach Deutschland zurück – mit großen Plänen.
05.05.2020 - 14:34 Uhr Kommentieren
Der Ex-Opel-Chef ging in die USA, um sich intensiv mit e-Mobilität zu beschäftigen. Nun kommt er wieder nach Deutschland zurück. Quelle: evelozity
Karl-Thomas Neumann

Der Ex-Opel-Chef ging in die USA, um sich intensiv mit e-Mobilität zu beschäftigen. Nun kommt er wieder nach Deutschland zurück.

(Foto: evelozity)

Düsseldorf Karl-Thomas Neumann kommt im Juni aus Kalifornien zurück nach Deutschland. Seine verschiedenen Mandate in Europa und Asien lassen sich besser aus Frankfurt führen als aus Amerika, sagt er.

Der frühere Opel-Chef kehrte der deutschen Automobilindustrie vor zwei Jahren den Rücken, um sich in Übersee mit dem Thema Elektromobilität zu beschäftigen und in diverse Start-ups zu investieren. Neumann: „Ich wollte etwas Neues machen.“

Etwas, so erzählt er im Gespräch, das für ihn in Deutschland nur schwer möglich gewesen wäre. „Mein Eindruck war, dass ich mich dafür besser außerhalb der klassischen Automobilindustrie engagieren sollte“, so der Manager. „Mir war klar, dass ich jetzt die Gelegenheit habe, etwas völlig anderes zu machen.“

Was er in seiner Zeit in den USA alles gelernt hat, woran er gerade arbeitet und wieso er beim Surfen in der kalifornischen Bucht vom örtlichen Sheriff angehalten wurde, lesen Sie im Interview.

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    Herr Neumann, Sie leben seit zwei Jahren mit Ihrer Familie in den USA. Haben Sie diesen Umzug mit dem Ausbruch der Coronakrise bereut?
    
Nein, wir haben hier eine sehr spannende und intensive Zeit verlebt. Wir kehren nun aber im Juni nach Deutschland zurück. Der Abschied fällt uns zwar schwer, wird uns gerade aber auch etwas leichter gemacht: Kalifornien hat seine Leichtigkeit verloren. Der eigentliche Grund ist aber die Zeitverschiebung: Ich habe mehr Mandate in Europa und Asien als in den USA.

    Warum sind Sie nach Ihrer Zeit bei Opel zu einem Start-up nach Los Angeles gegangen?
    
Ich wollte etwas Neues machen. Ich war außerdem zu der Erkenntnis gelangt: Jedes Auto wird künftig elektrisch angetrieben. Das erscheint heute banal. Vor zwei Jahren aber war das revolutionär und klang wie von einem anderen Stern. Mein Eindruck war, dass ich mich dafür besser außerhalb der klassischen Automobilindustrie engagieren sollte.

    Hätten Sie diese Überzeugung nicht als Chef eines Automobilkonzerns oder eines Automobilzulieferers in Deutschland ausleben können?
    Nein. In so einer Position hätte ich riesige Zwänge und müsste zu viele Besitzstände wahren. Zwar ist es richtig, dass niemand besser Autos entwickeln, die Teile dafür einkaufen, sie produzieren und erfolgreich international verkaufen kann als die existierenden Automobilkonzerne. Aber es war auch richtig, dass die Elektromobilität in der deutschen Automobilbranche noch überwiegend kritisch gesehen wurde und insbesondere die Umbrüche in Richtung ‘Mobility as a service’ nicht von innerhalb der traditionellen Unternehmen getrieben wurden. Mir war klar, ich habe jetzt die Gelegenheit etwas völlig anderes zu machen.

    „Die Zeiten für Elektro-Start-ups sind schwieriger geworden“

    Wie kamen Sie dann zu Evelozcity nach Los Angeles?
    
Der Kontakt kam zufällig zustande. Die beiden früheren BMW-Manager Stefan Krause und Ulrich Kranz hatten gerade in Los Angeles mit Evelocity ein Start-up gegründet, das E-Autos entwickeln wollte. Und ihr Geschäftsmodell überzeugte mich.

    Ihre Überzeugung hielt aber nicht lange. Nach 15 Monaten verließen sie den Vorstand. Sie sind heute nur noch im Beirat. Was war geschehen oder was war nicht geschehen?

    Unser Ansatz war ja: Wir entwickeln E-Autos, lassen die dann von einem externen Dienstleister produzieren und vertreiben sie dann in einem neuartigen Abo-Modell. Ziel war: Jeder, der will, kann sich ein Elektroauto leisten. Nachdem die Grundlagen hierfür gelegt waren und es auch einige Diskussionen zur weiteren Ausrichtung gab, habe ich mich zurückgezogen. Es ergaben sich für mich vor Ort zudem auch ganz neue Kontakte. Ich bin Canoo, wie das Unternehmen inzwischen heißt, immer noch sehr verbunden. Meine Schwerpunkte liegen aber inzwischen woanders.

    Canoo ist nicht das einzige Elektro-Start-up, das seine Erwartungen nicht erfüllt hat. Woran liegt das?

    Die Zeiten für Elektromobilität-Startups sind insgesamt viel schwieriger geworden. Die Profitabilität lässt bei den Pionieren nach wie vor auf sich warten. Der Börsengang des chinesischen Herstellers Nio war eine Enttäuschung. Außerdem basieren viele dieser Start-ups auf chinesischem Geld und amerikanischer Technik. Diese Konstellation ist gerade aufgrund der politischen Verstimmungen schwierig geworden. Das Geld fließt nicht mehr so.

    Die Marke Opel haben Sie erfolgreich neu aufgestellt. Haben Sie Ihr persönliches „Umparken“ bereut?

    Nein. Am Anfang war es auf der einen Seite natürlich eine gewaltige Umstellung. Ich saß eines schönen Morgens an meinem Schreibtisch und war ganz auf mich allein gestellt. Kein Vorzimmer, keine Systeme, keine Mitarbeiter. Das war eine ganz neue Erfahrung. Die Zeiten, in denen ich in perfekt vorbereitete Meetings gehen konnte und in nur einer halben Stunde entscheiden musste, waren definitiv vorbei. Das hat mich einige Nerven gekostet und ich musste hart an mir arbeiten.

    Auf der anderen Seite waren ich und meine Partner unglaublich frei. Wir konnten denken und tun, was wir für sinnvoll und notwendig hielten. Wir brauchten keine Hierachien und langfristigen Entscheidungsprozesse, wie wir es aus unseren „alten“ Konzernen kannten. Wir konnten einfach machen. Diese Start-up-Mentalität führt zu kreativen und schnellen Lösungen.

    „Wir müssen die Autos aus den Städten holen“

    Das Geschäftsmodell von Canoo basiert auch auf dem Prinzip des Teilens. Aber stellt die Coronakrise dieses Modell nicht gerade grundsätzlich in Frage? Firmen wie AirbnB, Uber oder Wework leiden gerade massiv…
    Ja, das ist in der Tat ein Problem. Airbnb, Uber und Scooter funktionieren derzeit leider überhaupt nicht. Sie sind vielleicht die Verlierer dieser Krise, so wie Amazon, Facebook und Netflix die Gewinner sind. Diese Entwicklung sollte uns aber nicht grundsätzlich vom Prinzip des Teilens abbringen. Wir müssen sowieso aufpassen, dass wir in und durch diese Krise nicht in alte Denkmuster zurückfallen wie „Sharing funktioniert nicht“ oder „Für Mobility as a Service gibt es kein Geschäftsmodell“ oder „Der Klimawandel darf jetzt keine Priorität haben.“

    Wie wollen Sie das verhindern?

    Ich wirke auf jeden Gesprächspartner ein, nicht alle vor Corona gewonnenen Gewissheiten in der Krise wieder ad acta zu legen. Wir werden bald mehr oder weniger zu unserem normalen Leben zurückkehren. Ich glaube nicht an dieses jetzt vielerorts postulierte „neue Normal“.

    Warum nicht?

    Beispiel Mobilität. Die meisten Menschen leben in großen Städten. Wir können uns dort auf Dauer nicht separieren und uns noch weniger mit dem öffentlichen Nahverkehr und stattdessen mit dem eigenen Auto bewegen. Gerade für das Leben in großen Städten brauchen wir intelligente Konzepte. Dazu gehört auch, dass nicht mehr jeder sein eigenes Auto in der Stadt nutzen kann. Wir müssen die Autos aus den Städten holen. Ein Satz, den ich als Chef eines Automobilkonzerns so nicht hätte sagen können. Er ist aber wahr.

    In Deutschland wurden jetzt in der Coronakrise nach dem totalen Shutdown mit als erstes die Autohäuser wieder eröffnet…

    Das war auch richtig und wichtig. Eine kaputte Autoindustrie kann sich schließlich nicht mehr transformieren. Mein Herz schlägt schon noch für die Autoindustrie.

    Aber?
    In der deutschen Autoindustrie und Politik liegt ein zu großer Fokus darauf, das Bestehende zu schützen. Der falsch verstandene Schutz der Automobilindustrie bremst die notwendige Entwicklung. Die Frage darf doch nicht lauten: Wie bewahre ich diese Industrie in ihrer derzeitigen Form? Sie muss lauten: Wie transformiere ich diese Industrie?

    Und wie muss sie sich transformieren?
    Eine Dimension ist Elektromobilität. Eine andere ist die Mobilität als Service, insbesondere in den Städten. Wie schon gesagt: Die Autos müssen raus. Wir brauchen stattdessen einen Mix aus individuellen, geteilten Lösungen wie Fahrräder, Scooter, Dienste wie Uber Pool und kollektiven Angeboten mit Bussen und Bahnen.

    „VW und General Motors hängen zu sehr an ihrem alten Geschäft“

    Was ist Ihre Vision?
    Dara Khosrowshahi, der Uber-Chef will, dass Uber das „Amazon der Mobilität“ wird. Das ist es. Ich weiß nicht, ob Uber das gelingen wird. Fakt ist aber: Die Plattform-Economy wird vor der Mobilität nicht halt machen und das ist die größte Gefahr für die Autoindustrie überhaupt.

    Inwiefern?
    Wissen Sie, wie viele verschiedene Mobilitäts-Apps ich auf meinem Smartphone habe? Über 30! Diverse Airlines, Autovermietungen, zig E-Scooter, öffentliche Nahverkehrs-Apps, Taxi-Dienste einiger Großstädte und so weiter… Bei jedem Anbieter musste ich mich separat anmelden und regelmäßig updaten. Das ist doch nicht komfortabel. Wenn ich jetzt eine einzige Mobilitäts-App hätte, mit der ich jeden E-Scooter, jedes Taxi, jede Bahn on jeder Stadt buchen könnte, das wäre was ich möchte.

    Wer wird dieses „Amazon der Mobilität“ sein?
    Ich weiß es nicht. Zuzutrauen ist es Uber, Amazon selbst oder gar Google. Volkswagen oder General Motors werden es sicher nicht sein. Dafür sind sie nicht finanziert, sie haben nicht die richtigen Leute und sie hängen dafür viel zu sehr in ihrem alten, eigentlichen Geschäft fest.

    Die Marktmacht solcher Plattform-Unternehmen wäre und ist heute schon gigantisch. Macht Ihnen das keine Angst?
    Amazon und Facebook bauen ihre Macht gerade massiv aus. Man muss dabei natürlich sehen, dass sie in der Krise gerade auch sehr helfen. Was würden wir alle machen, wenn wir die sozialen Netzwerke nicht hätten oder wirklich gar nichts mehr einkaufen könnten außer Lebensmitteln? Das ist aber auch gerade das Gefährliche, dass wir alle auf diese Dienste nicht mehr verzichten wollen und damit deren Macht weiter stärken. Das macht mir Sorgen.

    Es ist aber wohl die DNA eines Plattform-Unternehmens dominierend zu sein…
    Eben. Die demokratischere Version wären Marktplätze, die auf der Blockchain-Technologie basieren. Die müssen sich jedoch erst entwickeln.

    Start-ups haben es gerade nicht leicht. Die Investoren halten ihr Geld zusammen. Für Unternehmen, die noch keinen positiven Cashflow haben, kann es deshalb gerade schnell sehr eng werden. Wie sieht es bei Canoo aus?

    Canoo ist bis auf Weiteres gut finanziert. Und wir sind auch im Plan, was unseren Launch angeht. Die Prototypen unserer Autos sind da. Und wir sind zuversichtlich 2021 das erste Modell auf den Markt zu bringen.

    Sie sind auch als Investor aktiv. Wo und wie investieren Sie?
    In den Bereichen Elektromobilität, Mobilitätsplattformen und Künstliche Intelligenz.

    Ein Beispiel bitte von einem neuen Investment…
    Ich habe gerade in ein Artifical-Intelligence Startup in Israel investiert. Cartica entwickelt eine Software, mit der man etwa Verkehrsschilder oder Fußgänger viel effizienter und gleichzeitig zuverlässiger erkennen kann als bisher. Ausserdem bin ich gerade in Gesprächen mit Fliteboard, dem Hersteller eines E-Surfbretts mit Hydrofoils, mit dem man mit bis zu 45 km/h über das Wasser nahezu fliegen kann.

    Wie Sie auf Instagram gepostet haben, wurden Sie mit dem Teil vom örtlichen Sheriff schon angehalten.
    Ja, das stimmt. Dieses Fliteboard ist hier im Lockdown meine Rettung. Die Strände in Kalifornien sind ja auch gesperrt. Das heißt, ich kann nicht surfen. Mit dem Board kann ich aber vom meinem Boot im Hafen aus starten. Als der Sheriff mich damit sah, stoppte er mich, und meinte, das wäre kein Surfbrett, sondern ein Motorboot. Ich habe es dann als Motorboot registrieren lassen und alle waren zufrieden.

    Herr Neumann, vielen Dank für das Gespräch.

    Mehr: Europa muss seine Rolle im Technologiekrieg zwischen USA und China finden.

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