Hasso Plattner: „Bei SAP haben wir Erfolge gefeiert, die Latte aber immer höher gehängt”

Die deutsche Wirtschaft steckt in der Krise. Wie würde Ihr Rat aussehen, sollte der Kanzler noch einmal fragen?
Ich würde keinen Vortrag über die Politik halten, das können andere besser, ich würde meine Beobachtungen aus der Wirtschaft teilen: Firmen müssen sich immer wieder neu erfinden, ebenso ganze Industrien und auch Regionen. Im Silicon Valley ist das immer wieder passiert, sonst würden da nur noch leere Hochhäuser stehen, weil die Firmen abgewandert sind. Vor dieser Aufgabe steht nun auch Deutschland. Bei SAP haben wir übrigens zahlreiche Krisen erlebt – in denen wir uns immer wieder neu erfinden mussten.

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Zum Beispiel?
1981 hatten wir gerade das neue System R/2 entwickelt, als die Wirtschaftskrise losbrach – ein halbes Jahr kam praktisch kein Auftrag mehr rein. Da wurde es für uns knapp. Mein Mitgründer Dietmar Hopp hatte die Idee, Anzahlungen für Produkte zu nehmen, die wir erst ein Jahr später lieferten. Er ging in der ganzen Wirtschaft Klinken putzen, das hat uns gerettet.

Wie geht man vor, wenn man so eine existenzbedrohende Situation erlebt?
Keine Studien machen, keine Beratungshäuser reinholen, stattdessen nüchtern die Lage analysieren. Basierend auf den Fakten Entscheidungen treffen, testen, ob die Entscheidungen richtig waren – und wenn nötig, immer wieder gegensteuern.

Dachten Sie in einer Krise auch mal: Das war es jetzt für SAP?
Nein, nie. Die ganzen 52 Jahre hatte ich sicher viel Stress, aber nie Angst um die Firma.

Aus welcher Krise haben Sie persönlich am meisten gelernt?
Ich habe zu lange geglaubt, dass das Produkt allein entscheidend ist, Dietmar auch. Mit der Zeit wurde mir klar, dass Marketing und Vertrieb auch wichtig sind. Damit hatten wir uns anfangs schwergetan. Als wir in den 90ern mit R/3 nach Amerika gegangen sind, habe ich gelernt: Man muss optimistisch sein, auch ein bisschen übertreiben, aber noch auf solider Basis. Einige unserer Wettbewerber damals hatten sich ziemlich weit aus dem Fenster gelehnt.

Personalpolitik: „Die Energie ist ganz wichtig“

Sie sind über 50 Jahre im Geschäft, haben Tausende Führungskräfte eingestellt. Wie lautet Ihr Führungsprinzip?
Probleme verständlich machen, Ziele formulieren – und dann die Menschen bis runter zur untersten Ebene motivieren, diese Ziele zu erreichen.

Woran erkennen Sie Führungskräfte, die das können?
Die Energie ist ganz wichtig. Wenn jemand in Mathematik oder Informatik gut ist, aber andere nicht mitreißen kann, verpufft das. Das ist wie bei einem Fußballtrainer: Man muss motivieren und mitreißen können. Zudem müssen gute Führungskräfte Dinge schnell verstehen und auf den Punkt bringen können. Was immer gut ist: Wenn sie zeichnen können.

Zeichnen?!
Wir hatten bei der Entwicklung von R/3 mal ein entscheidendes Meeting, in dem einige Leute nur schwatzten. Einer ging an die Tafel und fing an, das Prinzip mit einer Zeichnung zu erklären. Den brachte ich in eine entscheidende Position.

Das geht nur mit einem tiefen technologischen Verständnis.
Ja! Ein Unternehmen wie SAP kann man ohne tiefes technisches Verständnis nicht führen, und ich denke, dass das bei vielen anderen Firmen ähnlich ist: Es wäre ein Fehler, die Dinge nur aus einer reinen Management-Perspektive heraus zu betrachten. Was ich in Amerika gelernt habe: Man darf nicht auf die Typen in Anzügen reinfallen. Dort sehen einige aus wie der Präsident, verstehen aber nichts vom Produkt.

Wie meinen Sie das?
Wenn Führungskräfte durch ihr Auftreten inhaltliche Lücken beim Produkt oder der Technologie kaschieren wollen, dann wird es bedenklich.

Homeoffice: „Kernbereiche müssen zusammensitzen“

Sie haben sich Ihr Leben lang in Personalfragen eingemischt. Einige haben das als Mikromanagement kritisiert.
Personalfragen sollten immer Chefsache sein. Dietmar und ich haben lange über die Mitarbeiter und ihre Qualitäten gesprochen und dann die Prämien entsprechend festgelegt – irgendwann ging das leider wegen der Größe der Firma nicht mehr.

Immerhin haben Sie später als Aufsichtsratschef weiter Personalpolitik gemacht.
In meiner Zeit als Aufsichtsratschef sind in der Tat viele Vorstände gegangen, da habe ich einen gewissen Ruf bekommen. Aber ich hatte nicht alle Abgänge zu verantworten! Manche haben von sich aus gekündigt, bei anderen war die Trennung wirklich nötig. Das Führungspersonal war meine Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Und mit Christian Klein ist mir das sehr gut gelungen.

Ein anderes Beispiel: Wie war das 2020 bei der Trennung von Jennifer Morgan, die mit Christian Klein Co-Chefin war?
Die internen Diskussionen um die Strategie der SAP wurden immer zäher, weil es unterschiedliche Auffassungen gab. Das war gerade in der Corona-Pandemie, als der Druck wuchs, ein zu großes Problem und musste schnell gelöst werden.

Ein Personalthema hat Sie zuletzt auch als Aufsichtsratschef beschäftigt: das Homeoffice.
Das ist aus meiner Sicht gerade das Personalthema Nummer 1– und eins, das auch bei SAP für Diskussionen sorgt. Meine Meinung ist klar: Kernbereiche, insbesondere in der Softwareentwicklung, müssen zusammensitzen, müssen miteinander diskutieren, danach Änderungen machen. Das schafft man nicht nur per Videokonferenz.

Produktentwicklung: „Ehrgeiz ist wichtig, aber ein zu großes Ego ist immer schädlich”

Sie waren viele Jahre der technologische Vordenker von SAP. Wie haben Sie sich persönlich immer auf dem neuesten Stand der Technik gehalten?
Das ist mir gar nicht immer gelungen. Das Internet hatte ich zunächst unterschätzt, hier war ich nicht vorn mit dabei, obwohl ich es hätte sein müssen. Es dauerte, bis SAP da etwas zu bieten hatte. Aber mein Engagement mit den jungen Menschen am Hasso-Plattner-Institut hat mir später sehr geholfen, technologisch auf der Höhe zu bleiben.

Bei aller Selbstkritik: Heute hat sich SAP komplett aufs Cloudgeschäft ausgerichtet – und ist damit wertvollster Dax-Konzern.
Wir haben in Walldorf mit ByDesign halbwegs früh eine eigene Cloudentwicklung angestoßen. Aber die ist leider gescheitert. Richtig hinbekommen hat es erst Bill McDermott mit seinen Akquisitionen. Auch, wenn wir uns von der einen oder anderen Übernahme mehr versprochen hatten.

Woran scheiterte die eigene Entwicklung?
In dem Team waren die besten Entwickler. Aber die Führung wollte der Welt zeigen, dass sie jetzt ein „R/4“ bauen können…

Also eine bessere Version des damaligen Systems, dessen Entwicklung Sie geleitet hatten. Woran hat es gehapert?
Der Entwicklungschef war in Dinge verliebt, die nicht relevant waren. Das Projekt wurde dadurch viel zu komplex und teuer. Es hat Jahre gedauert, die dadurch entstandenen Probleme zu lösen. Ehrgeiz ist wichtig, aber ein zu großes Ego ist immer schädlich. Da gibt es ja einige Beispiele in der deutschen Wirtschaft – etwa die Übernahme von Monsanto durch Bayer.

Hätten Sie da nicht eingreifen können?
Das Ausmaß der Fehlentwicklung habe ich leider viel zu spät erkannt. Wie auch die mangelnde Einsicht und auch die Unfähigkeit von Personen, gemachte Fehler selber zu korrigieren. In einem Markt geht es darum, mit einem Produkt beim Kunden zu gewinnen, nicht als Manager Recht zu haben.

Innovation: „Wenn die Ziele zu niedrig gesteckt sind, entwickelt man sich nicht weiter”

Zu Fehlern haben die Deutschen mitunter ein etwas schwieriges Verhältnis.
Das stimmt. Wer aber keine Fehler macht, macht auch nichts richtig. Das muss man ertragen und mit den Mitarbeitern gemeinsam angehen.

Immerhin leistet sich SAP jetzt mehrere „Innovation Center“, um keine Trends mehr zu verpassen.
Dafür habe ich mich immer eingesetzt. Aber für einen Tanker wie SAP ist das mit den Schnellbooten schwierig, weil wir ein riesiges System entwickeln, das viel Perfektionismus verlangt. In so einem Umfeld tun sich kleinere Projekte oft schwer. Mir macht Hoffnung, dass Künstliche Intelligenz jetzt zumindest außerhalb der klassischen Strukturen entwickelt wird.

Warum ist das so schwer?
In einem großen Unternehmen ist es schwierig, ein neues Produkt parallel zu dem bestehenden Portfolio zu entwickeln. Neue Dinge brauchen neue Freiheiten. Und es braucht viel Energie und guten Willen, um sie durchzusetzen. Amerikanische Firmen tun sich damit allerdings leichter – sie wissen, dass sie etwas anderes machen müssen, Google allen voran, auch Apple. „iPhone forever“ wird nicht funktionieren.

Welche Rolle spielt Bürokratie? Die ist in großen Unternehmen kaum vermeidbar – übrigens auch nicht bei SAP.
Das stimmt, nach dem Börsengang hat sich hier eine gewisse Eigendynamik entwickelt. Es gibt immer wieder Versuche, ein oder zwei Führungsebenen abzuschaffen, aber das ist nicht so einfach. Es gibt sicherlich Leute, die einfach so mitlaufen, aber das kann man schwer messen. Aber die Performance-Kultur einiger amerikanischer Unternehmen, die jährlich fünf oder zehn Prozent der Leute feuern, ist auch nicht das beste Modell. Langjährige Mitarbeiter halten die Kultur der Firma aufrecht.

Im Rückblick: Was ist vor diesem Hintergrund Ihr Rat an junge Unternehmer?
Vor allem eins: Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele – wenn die Ziele zu niedrig gesteckt sind, erreicht man sie zu leicht und entwickelt sich nicht weiter. Bei SAP haben wir Erfolge natürlich gefeiert, kurz darauf aber die Latte immer ein Stück höher gehängt. Nur so steigert man dauerhaft die Leistung, im Sport und in der Firma. Vielleicht wäre das auch mein wichtigster Rat an die Politik: Deutschland muss sich das Ziel setzen, in den wichtigsten Feldern wieder Weltspitze zu werden.

In welchen Bereichen sollte Deutschland aus Ihrer Sicht versuchen, Weltspitze zu sein?
Im Fußball natürlich. (lacht) Aber auch bei den Schlüsselthemen wie Digitalisierung, Bildung, Mobilität, Gesundheit und Energieversorgung …

Kultur des Bewahrens: „Der Mut, was Großes zu machen, der fehlt”

Das ist auch eine Frage der Mentalität. Nicht wenige kritisieren, dass Deutschland diesen Willen, zur Spitze zu gehören, verloren hat.
Hier können wir viel von den USA lernen. Die Firmen hier sind – wie Amerikaner im Allgemeinen – viel begeisterungsfähiger. Sie verteufeln eine neue Technologie nicht und überlegen nicht ewig, was schief gehen könnte: Wenn etwas neu ist, probieren sie es aus. Diese positive Haltung ist die Basis für den Erfolg der US-Wirtschaft. In der IT war es erst das Servergeschäft, dann das Internet, heute Künstliche Intelligenz. Die Europäer sind oft zurückhaltend, negativ und ablehnend. Dadurch verpassen sie viel.

Hatten Sie mal überlegt, die SAP-Zentrale in die USA zu verlegen?
Nein, der SAP hat das Spannungsfeld zwischen Deutschland und USA immer sehr gut getan.

Wie ändert man eine Mentalität?
Dafür braucht es Vorbilder. Mich haben zum Beispiel einige meiner Professoren oder Führungskräfte in meiner frühen Karriere begeistert. Sie haben mich dazu gebracht, immer noch einen Schritt weiterzugehen.

Kritiker sehen in Europa zwar eine Kultur der Bewahrer. Auf der anderen Seite lassen sich Europäer auch nicht blind auf neue Entwicklungen ein, ohne die negativen Konsequenzen zu verstehen.
Das mag sein. Es gibt in Deutschland aber schon einen Hang zu meckern und an der Vergangenheit festzuhalten. Ich nenne mal ein Beispiel: Porsche hat ein neues Auto auf den Markt gebracht, den 911 GTS Hybrid. Der hat nun erstmals einen digitalen Drehzahlmesser. Ein wunderschönes Abbild! Aber was tun deutsche Porsche-Fans? Sie fordern das analoge Instrument zurück.

Ist diese Kultur des Bewahrens einer der Gründe dafür, dass es in Deutschland mit SAP nur ein weltweit relevantes Technologieunternehmen gibt?
Darüber habe ich viel nachgedacht. Haben wir mit SAP die anderen erdrückt? Ich weiß es nicht. In der zweiten und dritten Reihe gibt es in Deutschland mittlerweile durchaus relevante Firmen, aber relevante Anbieter der Größe von z.B. ServiceNow fehlen.

Der Cloudspezialist ist auf dem Weg zu zehn Milliarden Dollar Umsatz. Warum entstehen nur so wenig relevante Softwarefirmen dieser Dimension in Deutschland?
Das gilt ja nicht nur für den Bereich Software. Schauen Sie sich an, wie viele neue Autofirmen es in den USA gibt. In Deutschland sehen wir nur die, die schon 120 Jahre alt sind. Es traut sich keiner, den anderen langfristig Konkurrenz zu machen. Mut, ich glaube der grenzenlose Mut hat uns damals groß gemacht und der Mut, was Großes zu machen, der fehlt.

Fachkräftemangel: „Wir können nicht einfach alle Leute reinlassen”

Eine gesunde Technologiewirtschaft braucht ein Weltklasse-Bildungssystem. Dafür haben Sie sich Ihr Leben lang engagiert. Was sollten Kindern lernen für die Welt, in der sie nun groß werden, eine Welt, die geprägt sein wird von technologischen Disruptionen wie Künstlicher Intelligenz?
Sie sollten lernen zu lernen. Es ist nicht so wichtig, viel Wissen anzuhäufen, es ist wichtig, sich schnell in etwas einarbeiten zu können. Das war immer meine Stärke. Ich hatte anfangs keine Ahnung von Buchhaltung – aber ich habe aufgesaugt, was mir die Buchhalter gesagt haben. Damit konnten wir schließlich die ersten Systeme von SAP bauen.

Wie bewerten Sie die Bildungspolitik?
Es muss was passieren mit der Ausbildung in Deutschland. Es ist toll, dass Schulen und Universitäten kostenlos sind. Aber warum kommen viel weniger talentierte Inder und Chinesen hierher als nach Amerika?

Ja, warum kommen sie nicht?
Weil das Bildungssystem woanders besser ist. Deutschland muss attraktiv sein für die Topleute der Welt – durch gute Studiengänge, aber auch indem wir die Leute integrieren in das deutsche Leben, in eine offene Gesellschaft. Die nun wahrscheinlich freiwerdenden Intel-Milliarden sollten aus meiner Sicht in das deutsche Forschungs- und Bildungssystem fließen.

Viele Deutsche lehnen die Zuwanderung allerdings ab. Sie wollen den Zuzug begrenzen – gleichzeitig brauchen Unternehmen wie SAP Fachkräfte aus dem Ausland.
Das Merkel’sche „Wir schaffen das“ war emotional richtig, aber die Umsetzung strategisch falsch. Wir können nicht einfach alle Leute reinlassen, wir müssen selektieren, wen wir haben wollen, wer passt. Und wir müssen, die, die wir haben wollen, aktiv anwerben und ihnen die Integration leicht machen, sonst gehen die woanders hin. Die können sich ihr Ziel aussuchen.

Sie haben fast Ihr gesamtes Berufsleben bei SAP verbracht. Übernehmen Sie nach dem Rückzug aus dem Aufsichtsrat eine Beraterrolle?
Nein, das mache ich nicht mehr. Ich bin jetzt 80 Jahre alt und habe überall Wehwehchen, weshalb ich gerade nicht Golf spielen kann. Ich beschäftige mich noch mit unserer Branche, aber wenn man aus der ständigen Anforderung wie im Aufsichtsrat raus ist, wird es schwierig. Ich lese mittlerweile mehr die Sportberichte als Technologie-Websites.

Herr Plattner, viele Dank für dieses Interview.

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