Kik-Chef Heinz Speet: „Zu uns kommt auch der Porsche-Fahrer“

Aber mit dem Mindestlohn können Sie gut leben?
Das ist für uns in Ordnung, weil wir bereits vor Jahren einen internen Mindestlohn gezahlt haben, der sich frühzeitig an dem heutigen Mindestlohn orientiert hat. Das hat definitiv bei uns nicht dazu geführt, dass Arbeitsplätze von Aushilfen abgebaut wurden. Im Gegenteil, wir haben viele für Aushilfsbeschäftigte sozialversicherungspflichtige Jobs geschaffen. Das heißt: Wir ersetzen Aushilfsjobs durch feste Jobs.

Doch das Image des Handels als Arbeitgeber ist eher schlecht.
Wir müssen uns als Unternehmer im Handel nicht verstecken mit dem, was wir auch für die Allgemeinheit tun. Der Handel ist einer der größten Arbeitgeber in Deutschland. Wir bieten gerade auch Jobs für die sogenannten bildungsfernen Schichten. Wo hat heute ein Hauptschulabgänger, womöglich ohne einen Abschluss, überhaupt noch die Chance, einen Beruf zu erlernen? Im Handel hat er das immer. Sonst fängt diese Menschen doch keiner mehr auf.

Klingt trotzdem nicht nach einem besonders reizvollen Beruf …
Ich bin gelernter Einzelhändler und habe mit dem Verkauf von Bananen angefangen, ich weiß, dass der Beruf auf den ersten Blick nicht sexy ist – schon wegen der Arbeitszeiten. Doch wenn die Menschen im Handel tätig sind, dann sehen sie ihn mit anderen Augen. Wo kann man auch sonst in jungen Jahren schon so rasch Karriere machen und Führungsverantwortung übernehmen?

Wieso gehen Sie als Unternehmen nicht stärker in die Offensive, was die teils üblen Produktionsbedingungen in Asien betrifft?
Sie sprechen die tragischen Ereignisse in Bangladesch und Pakistan an. Beide haben dazu geführt, dass dieses Thema in der Öffentlichkeit breit diskutiert wird. Das hat auch sein Gutes – wir stellen uns der Debatte, beispielsweise im Handelsblatt. Aber es ist auch schwierig, diese Zusammenhänge etwa in Talkshows im Fernsehen zu erklären.

Viel wichtiger ist doch, dass Sie in den betroffenen Ländern etwas verändern.
Wir haben doch häufig nicht mal Unterstützung von den Behörden vor Ort. Die Fabrik Rana Plaza in Bangladesch etwa ist am Tag vor ihrem Einsturz geräumt worden, weil Risse in den Wänden aufgefallen waren. Aber am nächsten Tag hat keine staatliche Aufsicht die Menschen daran gehindert, wieder zur Arbeit zu gehen. Wir können ja nicht rund um die Uhr schauen, ob alle Vorschriften eingehalten werden.

Wieso stellen Sie die Produktion nicht ein, wenn Sie nicht genügend Unterstützung der lokalen Behörden haben?
Weil das den Menschen vor Ort am Ende des Tages auch nicht helfen würde. Verändern wird sich nur etwas, wenn Unternehmen sich zusammentun. Inzwischen sind fast 200 Firmen dem Accord beigetreten, um viele Maßnahmen zur Verbesserung der Bedingungen mitzufinanzieren.

Was tun Sie, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern?
Wir haben als zweites deutsches Textilunternehmen das internationale Brandschutzabkommen, den sogenannten Bangladesh Accord, unterschrieben, damit haben wir einen guten Weg beschritten, der noch lange nicht zu Ende ist. Das nehmen wir sehr ernst. Viele Zulieferfirmen sind mittlerweile auditiert und etliche auch nach den Prüfungen geschlossen worden. Aber man muss diesen Dingen auch Zeit geben.

Können Sie bei den günstigen Preisen überhaupt Qualität anbieten?
Ja, weil wir lange Zeit vorordern, zum Teil sechs oder zwölf Monate. Wir verkaufen überwiegend Basics, das weiße T-Shirt oder die einfache Jeanshose. Allein vom „American T-Shirt“ verkaufen wir pro Jahr zehn Millionen Stück. Damit kann unser Zulieferer seine Fabriken auslasten, wenn er gerade keine anderen Aufträge hat – und wir bekommen gute Preise. Teure Klamotten werden nicht besser produziert als unsere, wir wissen ja, welche Marken alle über dieselben Produktionslinien laufen.

Hierzulande wird viel über Nachhaltigkeit und Verantwortung diskutiert – aber interessieren Ihre Kunden die Produktionsbedingungen am Ende wirklich?
Nein. Die Kunden interessiert in erster Linie der Preis, und die meisten haben dabei kein schlechtes Gewissen. Wenn man Kunden vor der Kamera befragt, ob sie bereit sind, für bessere Produktionsbedingungen einen höheren Preis zu zahlen, dann sagen die meisten Ja. Aber die Kamera ist kaum aus, da kaufen sie schon wieder beim preisgünstigsten Anbieter.

Sie entlassen den Kunden also aus seiner Verantwortung?
Ich halte es für völlig falsch, den Kunden bei der Moral zu packen und verantwortlich zu machen, für das, was da passiert. Außerdem haben wir in Deutschland mehr als zwölf Millionen Menschen, die von weniger als dem Existenzminimum leben müssen. Die können gar nicht anders, als das Günstigste zu kaufen. Wo die Ware herkommt, ist für sie nicht entscheidend. Zumal fast alle Marken – von Luxus bis Discount – oft aus den gleichen Fabriken kommen.

Da sind die Firmen umso mehr gefragt.
Natürlich. Wir als Unternehmen müssen die Bedingungen verbessern – zusammen mit den Regierungen und Behörden. Da hat sich schon viel verändert, aber das dauert eben auch einige Jahre.

Trotzdem betonen Sie in der Werbung den Preis nicht mehr und haben mit dem Konzept Kik 17 Ihre Läden modernisiert und das schreiende Rot durch ein eleganteres Silber ersetzt.
Das ist kein Widerspruch. Der niedrige Preis ist wichtig, aber zugleich muss das Ambiente stimmen. Selbst Lidl schafft doch heute Erlebniswelten, da können Sie demnächst frühstücken wie im Café. Und das ist trotzdem noch Discount.

Der Kunde möchte belogen werden?
Es geht nicht um Belügen, sondern der erste Eindruck ist entscheidend, die Farben, selbst die Musik in der Filiale, um Kunden ins Geschäft zu bekommen. Wir haben jetzt weniger Ware auf der Fläche, in der Umkleide gibt es beleuchtete Spiegel. All das war bei uns vor wenigen Jahren noch undenkbar. Aber das mussten wir tun – und es geht weiter. Wir machen uns jetzt schon Gedanken über das nächste Konzept Kik 2020.

Was könnte als Nächstes kommen?
Vielleicht kostenloses WLAN, Touch‧screens in allen Filialen, iPad-Stationen, mit denen man ins Internet gehen kann, Sitzbänke für Rentner – vieles ist denkbar. Der Kunde fordert immer mehr Dienstleistungen. Wenn Sie wissen wollen, welche Trends noch kommen, müssen Sie nach Japan fahren: noch mehr Ambiente, noch mehr Technik, noch mehr Informationen, die auf den Kunden einströmen – unfassbar.

Zahlt sich das auch aus?
Der Umsatz in den Standorten, die wir schon umgebaut haben, ist im zweistelligen Prozentbereich gestiegen – und das kontinuierlich und nicht nur kurz nach der Wiedereröffnung. Die Stammkunden kaufen mehr, und wir erschließen uns auch neue Kundengruppen

Kommen die neuen Kunden auch aus der Mittelschicht?
Vertun Sie sich nicht, auch bei uns findet man den Porsche und die S-Klasse auf dem Parkplatz. Es gibt einfach Sachen, für die möchte man nicht viel Geld ausgeben – und die kauft man bei uns. Wenn Sie zum Beispiel ein Marken-T-Shirt kaufen, ist die Qualität oft die gleiche wie bei Kik, nur der Preis ist um ein Vielfaches höher.

Was war für Sie der Anstoß für den Kulturwandel in den Läden?
Das Signal war für uns das warnende Beispiel Schlecker im Jahr 2009. So lange Unternehmen expandieren, werden viele Probleme verdeckt. Aber was passiert, wenn man mit der Expansion durch ist? Dann muss man konsolidieren und trotzdem noch Umsatzwachstum haben. Unsere größte Angst war: Nimmt der Kunde uns das Uptrading ab? Oder hat er Angst, dass der Preis gestiegen ist, weil der Laden jetzt so schick ist. Das ist zum Glück nicht eingetreten. Wir hatten in den vergangenen Jahren immer ein Wachstum von fünf bis sieben Prozent im Jahr, und so, wie es aussieht, werden wir dieses Tempo auch in diesem Jahr halten.

Ist Kik denn mit der Expansion durch?
Expandieren wollen wir noch in Polen, da gehen wir von bis zu 700 Filialen aus, und in den Niederlanden, da streben wir etwa 300 Filialen an. In Deutschland haben wir jetzt rund 2 600 Standorte. Ich hoffe, dass es mal 3.000 Filialen werden, denn es gibt ja noch sehr viele weiße Flecken. Mit dem neuen Konzept haben wir auch die Chance, in Shoppingcenter und 1A-Lagen zu kommen, wo wir vorher vielleicht nicht reingepasst hätten. Und die nutzen wir auch.

Sie sind auch sehr spät in den Onlinehandel eingestiegen.
Ich war zunächst sehr skeptisch, ob man damit wirklich Geld verdienen kann. Aber wir schaffen es, ab dem Jahr 2016 werden wir sehr wahrscheinlich schwarze Zahlen im Onlinehandel schreiben. Aber die nächste Stufe ist noch wichtiger: Ab dem nächsten Jahr können die Kunden online zu Hause bestellen, in die Filiale liefern lassen, dort anprobieren und, wenn es nicht passt, gleich umtauschen. Das ist Service für den Kunden. Gleichzeitig holen wir ihn auch in den Laden, und er kauft dann noch andere Dinge, die er vorher nicht geplant hatte.

Der Discounter Lidl hat mit seiner teuren Imagekampagne für Aufsehen gesorgt. Wäre das auch für Sie denkbar?
Ich schließe das nicht aus, aber mit Sicherheit nicht so umfangreich und mit solchen dreistelligen Millionensummen, da sehe ich den Nutzen nicht. Doch sicher ist: Image wird auch für Discounter immer wichtiger.

Was war denn Ihre beste Marketingmaßnahme?
Die Trikotwerbung bei Werder Bremen. Als wir einstiegen, hatten wir eine Markenbekanntheit von 28 Prozent, am Schluss eine von 64 Prozent. Das war sein Geld wert.

Herr Speet, danke für das Interview.