Gründer treffen auf Investoren: „Feilschen wie auf dem Basar“

Ein Start-up zu gründen gilt als cool. Doch bei der Suche nach Geldgebern kommen die Gründer in der Realität an: Wie viel ist mein Start-up wert? Wie viel Einfluss muss ich abgeben? Zieht uns der Investor über den Tisch?

14.05.2017 - 09:45 Uhr

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Wenn Gründer und Investoren zusammenkommen, wird um Geld und Anteile gefeilscht.

Foto: Handelsblatt

Düsseldorf. „Nach Gelde drängt, am Gelde hängt doch alles – das gilt auch für Start-ups.“ Mit diesem Faust-Zitat eröffnet Düsseldorfs Oberbürgermeister Thomas Geisel das Treffen zwischen Gründern und Investoren. Die Beratung EY hat während der Start-up-Woche in die Sky Lounge im GAP 15 in Düsseldorf geladen.

Acht handverlesene Start-ups dürfen sich im 23. Stock mit Panaromablick über die Stadt am Rhein präsentieren. Denn sie wollen alle hoch hinaus. So sind auch die meisten der Gründer an diesem Abend im dunklen Sakko oder Anzug erschienen – statt in der „Gründeruniform“ Hoodie und Sneakers. Sie wollen als seriöse Geschäftsleute rüberkommen. Von den Investoren im Publikum möchten sie schließlich Millionen haben. Und das für Geschäftsideen, die oft noch keinen Cent Umsatz einspielen.

Gründer Bruno Ginnuth von Clevershuttle, dunkle Brille, dunkler Anzug, ist extra aus Berlin angereist. Der 32-jährige Betriebswirt ist doch ein bisschen nervös vor dem Auftritt. Dabei hat sein Unternehmen, der Tür-zu-Tür-Shuttledienst, den sich Fahrgäste teilen, schon renommierte Investoren an Bord. Die Deutsche Bahn etwa hält 20 Prozent, zwei Family Offices darunter Familie Unger zusammen 15 Prozent. Nun möchte Clevershuttle seine Fahrdienste in weiteren Städten anbieten und wirbt bei Investoren um fünf Millionen Euro. Damit greift Ginnuth den Taxi-Riesen Uber an.

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Herdentrieb als Bremse

Möchte kein Teammitglied von der gemeinsamen Meinung abweichen, weil die persönliche Bindung zueinander besonders hoch ist, kommt es laut Thorsten Reiter zum gefährlichen Herdentrieb; dieser führt zu äußerst schlechten Entscheidungsfindungen, da Ideen nicht mehr hinterfragt und keine Vorschläge gemacht werden, die den Status quo gefährden. Als Lösung rät der Experte, dessen Buch „Start up – Jetzt! Endlich loslegen und es richtig machen“ gerade im Campus-Verlag erschienen ist, eine Person zu bestimmen. Deren Aufgabe ist es dann, die Vorschläge der anderen auseinander zu nehmen. Reiter: „Wenn diese Person oder Gruppe regelmäßig ausgetauscht wird, kann sich das Team so langsam aus dem Herdensumpf herausbewegen.“

Die richtigen Leute zur falschen Zeit

Thorsten Reiter empfiehlt, besonders erfahrene Personen nicht unbedingt schon in der Gründungsphase ins Boot zu holen. Sie sind nicht nur teurer, aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes, sondern bedeuten auch eine Verschwendung von Potential. Warum? „Oft sind sie es gewohnt, bereits existierende Strukturen zu verbessern, Prozesse zu optimieren oder in neue Märkte zu expandieren, so Reiter. „Demotivation und Produktivitäsverlust können die Folge sein.“

Soziale Hierarchien

Werden Ideen und Ansätze nicht nach objektiven Kriterien beurteilt, sondern basierend auf der sozialen Stellung des Vorschlagenden im Team, kann das unterm Strich genauso schädlich sein wie der Herdentrieb. Der Experte rät, die in „Aussätzigen“ und in Ungnade gefallenen Personen im Team gezielt zu reintegrieren. Reiter: „Am besten ist dies möglich, indem du dir die Unterstützung des Hierachieobersten im sozialen Gefüge sicherst und diesen die soziale Rehabilitation des Aussätzigen übernehmen lässt.“

Unausgeglichene Kompetenzen

Konzentrieren sich Gründer beim Besetzen ihrer Teamrollen zu sehr auf die eigenen Kompetenzen und den eigenen fachlichen Hintergrund, kommt es laut Reiter zu „Gründerteams voller Techie-Geeks oder Banden von Sales-Haien, deren Unternehmen und Produkte es niemals auf den Markt schaffen werden, geschweige denn im Markt bestehen können.“ Helfen könnten hier vor allem Mentoren, die tote Winkel in der Wahrnehmung von Kompetenzlücken aufdecken und eventuell sogar bei der Einschätzung vielversprechender Kandidaten helfen.

Schnäppchen auf dem Arbeitsmarkt

Eine weniger gut ausgebildete Arbeitskraft wird doch die simple Aufgabe ausreichend erledigen können? Falsch gedacht, sagt Thorsten Reiter. „Egal ob es sich um ein Unternehmen der Serviceindustrie, Gastronomie oder um die Herstellung eines Produkts handelt: Gerade die ersten Mitarbeiter können zwischen Wachstum und damit Erfolg auf der einen sowie Insolvenz und damit Misserfolg auf der anderen Seite entscheiden.“ Machen Sie also zu Beginn keine Schnäppchen beim Humankapital – es zahlt sich einfach nicht aus.

Fazit

Sie wollen nicht eines Tages einer Meuterei zum Opfer fallen? Dann setzen Sie sich frühzeitig mit diesen Komponenten im eigenen Team, aber auch bei Kunden und Partnern auseinander. Reiter: „Immer wenn es um die menschliche Komponente des Business geht, lernen auch erfahrenste Geschäftsleute nie aus.“

„Anfangs haben wir Investments mit Business Angels noch per Handschlag besiegelt“, erzählt Ginnuth. „Die Zeiten sind vorbei. Ohne professionelle Rechtsberater, die alle Verträge genau prüfen, geht es heute nicht mehr.“ In der Frühphase sei jedes Start-up froh, wenn überhaupt ein Investor Interesse zeige. Doch sollten unerfahrene Gründer unbedingt mehrere Angebote einholen, rät Ginnuth. Seine Erfahrung: „Wenn es um den Preis für ein Start-up geht, feilschen Investoren wie auf einem Basar.“ Ein Interessent hatte Clevershuttle ein fast schon „unmoralisches Angebot“ weit unter dem angepeilten Preis vorgelegt. „Das haben wir rigoros abgelehnt.“

Aber wie lässt sich der Unternehmenswert eines Start-ups überhaupt errechnen? Darüber scheiden sich die Geister. Schließlich macht die Jungfirma oft noch keine Umsätze, hat hohe Ausgaben und bietet ein neuartiges Geschäftsmodell an, für das es noch gar keinen Markt gibt.

Cube Tech Fair in Berlin

Zukunftsvisionen zum Anfassen

„Um den Wert eines so jungen Unternehmens festzustellen, gibt es leider keine Faustformel“, konstatiert Fritz Oidtmann, Geschäftsführer des Wagniskapitalgebers Acton Capital Partners aus München. In Düsseldorf hält er Ausschau nach vielversprechenden Start-ups. Der Investor zieht deshalb vergleichbare Unternehmen derselben Branche heran. Bei Softwaredienstleistern mit Abo-Modellen etwa berücksichtigt Acton den monatlich wiederkehrenden Umsatz.

Venture Capital-Firmen bewerten Geschäftsmodelle häufig nach solchen spezifischen Leistungskennzahlen, den Key Performance Indicators (KPI). Die Gretchenfrage aller Investoren lautet jedoch: Ist das Geschäftsmodell skalierbar? Lässt es sich auf andere Länder oder Kunden beliebig ausweiten – oder ist der Markt von vornherein eng begrenzt?

Acton hat seit 1999 rund 65 internet-basierte Start-ups mit mehr als 350 Millionen Euro gefördert. Meist werden drei bis zehn Millionen Euro für Anteile zwischen zehn und 25 Prozent investiert. Zu den Beteiligungen zählen Etsy, Home24, Finanzcheck und Windeln.de. „Eines unserer erfolgreichsten Investments war MyTheresa“, erzählt er. Die Online-Plattform für Luxusmode wurde 2014 von der US-Gruppe Neiman Marcus übernommen.

Acton steigt erst dann in Start-ups ein, wenn das Geschäftsmodell bereits funktioniert. Die absolute Umsatzgröße sei dabei nicht notwendigerweise entscheidend. „Wichtiger ist, ob das Unternehmen in seinem spezifischen Markt schnell, profitabel und nachhaltig wachsen und sich damit eine führende Position erarbeiten kann“, sagt Oidtmann. Am Ende müssten Kopf- und Bauchgefühl stimmen. „Die Geschäftsmodelle sind so neu, wir müssen an den Erfolg glauben, wenn wir einsteigen.“

Trivago-Chef Rolf Schrömgens

„Fachkompetenz wird überschätzt“

Auch für Gründer hat Oidtmann einen Rat: „Geht nicht zu dem Investor, der am meisten Geld geben will, sondern zu dem, der am besten zum Geschäft passt, der in die gleiche Richtung steuern will.“ Sonst gebe es später nur Ärger.

Gründer sollten sich vorab über den Investor erkundigen, etwa bei anderen Start-ups, bei denen er schon beteiligt ist. Mischt er sich im Alltag konstruktiv ein? Bietet er gute strategische Unterstützung? „Ein guter Investor vermittelt von sich aus Kontakt zu Referenzfirmen“, betont Oidtmann.

Viele frischgebackene Gründer gehen anfangs recht naiv und unbedarft in Investorengespräche. Manche pokern bei den Preisverhandlungen viel zu hoch. Das sei riskant, warnt Oidtmann. Denn wenn sich kein Investor finde, seien die Gründer auf dem Venture-Capital-Markt erst einmal „verbrannt“. Das spreche sich schnell in der Szene herum. Im zweiten Anlauf hätten sie dann eine schlechtere Verhandlungsposition.

„Manche junge Start-ups rufen Bewertungen auf, als würde ihr Start-up das nächste Airbnb oder Uber, beobachtet auch Dorothee Grobosch von KPMG. „Wir wollen Gründer vor utopischen Vorstellungen bewahren“, sagt die Expertin für Unternehmenstransaktionen. Die Beratung hat in der Start-up-Woche junge Gründer eingeladen zum Thema „Wert von Start-ups.“ Der Raum im Gründerzentrum Startplatz am Medienhafen ist brechend voll, der Wissensbedarf offenbar groß.

Warum Start-ups scheitern

Am Kunden vorbei geplant

Es klingt banal, aber: Manche Unternehmensgründer überprüfen nicht, ob ihre Idee tatsächlich so gut bei den Kunden ankommt, wie sie erwarten.

Den Markt nicht im Blick

Viele Ideen klingen toll – bis man feststellt, dass jemand anders auch schon darauf gekommen ist. Gründer sollten daher eine Marktanalyse vornehmen.

Kosten nicht im Griff

Viele Start-ups sind zu optimistisch. Die Kosten geraten schnell höher als erhofft, gerade wenn es kein Controlling gibt.

Zu viel Optimismus

Etliche Gründer gehen mit großen Ambitionen an ihr Projekt – um festzustellen, dass die Hoffnungen unrealistisch waren und die Einnahmen nicht so fließen wie erwartet.

Keine Ahnung von BWL

So mancher Gründer kennt sich mit Technologie aus, aber nicht mit den Abläufen im Betrieb. Ohne BWL-Kenntnisse, etwa in Sachen Buchführung, scheitern viele Firmen jedoch.

Faktor Familie

Eine Unternehmensgründung bedeutet eine hohe Belastung. Wenn die Familie diese nicht mitträgt, ist das für die Firma ebenso riskant wie für die Harmonie im Privaten.

90 Prozent der Umsätze oder Zahlen von Start-ups, die wir prüfen, sind falsch ausgewiesen“, erzählt Grobosch, „Verbindlichkeiten fehlen. Man sieht die dollsten Dinge.“ Da müssten sich Gründer nicht wundern, wenn Investoren sofort wieder den Raum verlassen. Transparenz sei das Allerwichtigste.

Und dann fliegen den Gründen Finanzbegriffe um die Ohren: Die Expertin erklärt die gängigsten Bewertungsverfahren für Start-ups wie Multiples oder Discounted Cash Flow (DCF). Wie viel Geld verbrennt das Start-up in Zukunft? Der Free Cash Flow müsse dann mit dem Weighted Average Cost of Capital (WACC) diskontiert werden, erklärt sie und wirft eine Power-Point-Folie nach der nächsten an die Wand. In der Seedphase – einer sehr frühen Phase eines Unternehmens – sei ein Risikoabschlag von rund 40 Prozent auf den Unternehmenswert angemessen, im „eingeschwungenen Zustand“ eines reiferen Start-ups wären es nur noch rund 20 Prozent.

Crowdinvesting-Pleiten

Kaum gestartet, schon insolvent

Die Gesichter der Gründer im Publikum werden länger – so technisch hatten sich viele das coole Unternehmersein wohl nicht vorgestellt. „Mit WACC und so, das ist mir alles zu kompliziert“, sagt einer offenherzig. „Gibt es nicht eine Software oder einfache Formel, mit der sich der Firmenwert ausrechnen lässt?“

Die KPMG-Expertin muss den Gründer enttäuschen. Sie warnt: Die genialste Geschäftsidee nutze nichts, wenn nur Softwareentwickler oder Ingenieure im Team seien. „Ihr müsst unbedingt einen Kaufmann haben, sonst ist Euer Start-up nicht überlebensfähig“, mahnt Grobosch.

Das perfekte Gründer-Team als Erfolgsfaktor

Gründer und Co-Founder

„Nur weil sich zwei Menschen privat, beim Feiern und Kaffee trinken gut verstehen, heißt das noch lange nicht, dass sie auch gut zusammenarbeiten können“, warnt Thorsten Reiter, dessen Buch „Start up – Jetzt! Endlich loslegen und es richtig machen“ gerade im Campus-Verlag erschienen ist. Er rät eher davon ab, im Freundeskreis nach potentiellen Mitgründern zu suchen und empfiehlt statt dessen sich im Kreis derer umzusehen, mit denen man bereits zusammengearbeitet hat. „Jeder Gründer muss den Geschäftspartner finden, der zu ihm passt und der die eigenen Fähigkeiten komplettiert.“ Reiter hat gewisse Charaktere ausgemacht, die in Kernteams vieler erfolgreicher Gründungen vertreten sind...

Visionäre, Leader und Projektmanager

Viele Gründer fallen in diese Kategorie, denn sie haben das große Ganze vor Augen und die Fähigkeit, andere für ihre eigenen Ziele zu begeistern. Sie rücken mit dem Holzhammer an, wenn es um die Umsetzung von Strategien geht und haben selten Zeit für Details. Die Teammitglieder bekommen immer wieder Sprüche wie: „Ich weiß nicht wie, aber ich weiß, dass!“ oder „Geht nicht, gibt’s nicht!“ zu hören. Reiter: „Sie sind beinahe idealistisch kompromisslos und profitieren von einem starken Team, das sie herausfordert und ergänzt.“

Techies und Entwickler

Wenn sie nicht gerade Minecraft spielen, sind das die Geeks im Team. Sie hacken scheinbar unzusammenhängende Zahlen- und Buchstabenkombinationen in die Matrix hinein und verstehen das Produkt wie niemand sonst. Das Problem ist nur: Sie halten die Vorteile für so eindeutig, dass sie sie nicht vermitteln können. „Ohne sie gäbe es kein Produkt – wären sie ohne Team“, sagt Reiter, „würde es sich nie verkaufen und letztlich als Open-Source-Lösung irgendwo im Netz landen.

Designer

Auch dieser Charakter lässt sich häufig in Gründungsteams finden. Sie sind die Schöngeister, die Künstler des Teams. Egal ob in digitaler oder analoger Form, ihr Auge für Schönheit macht das Produkt für ein breites Publikum erst interessant und benutzbar. Reiter: „Eine Enge Zusammenarbeit zwischen ihnen und den Entwicklern ist essenziell für jede erfolgreiche Produktinnovation.“

Marketer und Sales-People

„Wenn der Preis stimmt, würden sie sogar ihre Großmutter verkaufen“, so das klare Urteil von Thomas Reiter über die Verkaufstalente im Team. Sie bringen das Produkt unter die Leute, verstehen den Markt und die Kundenwünsche. Für den Experten sind diese Kenntnisse in der Gründungsphase unerlässlich – Sales-Personal kann auch später angeheuert werden.

Buchhalter und Finance-People

Früher oder später braucht jedes Gründungsteam Leute, die sich um die Zahlen kümmern. Auch wenn viele Start-ups diesen Part oft extern auslagern, ist jemand, der die Zahlungsströme versteht laut Reiter im Kernteam „sehr zu empfehlen.“ Manchmal wird die Rolle indirekt von Financiers wie dem Venture Capitalist übernommen, die darüber wachen, dass Einnahmen und Ausgaben ausbalanciert sind oder in der Wachstumsphase zumindest die prognostizierten Ziele erreicht werden.

Administrator und Office-Manager

Die Leute fürs Detail – sie dürfen in keinem Gründer-Team fehlen. Denn: „Während die Visionäre die langfristige Strategie im Auge haben und Techies sich um die Weiterentwicklung des Produkts kümmern, sollte es jemanden geben, der die täglich anstehenden Aufgaben im Blick hat“, rät Thomas Reiter. Er sagt es ist essentiell, das Tagesgeschäft nicht ständig selbst überwachen zu müssen, sondern sich auf das Wachstum des gesamten Unternehmens konzentrieren zu können.

Graue Wölfe

Er kommt eher später als früher ins Spiel: „Der graue Wolf“. Damit meint Reiter jemanden, der einen großen Erfahrungsschatz und ein dichtes Netzwerk aufgebaut hat. Damit unterstützt er das Team. Trotzdem ist er deswegen nicht gleich die beste Führungspersönlichkeit, ergänzt der Start-up-Experte. „Viel Erfahrung heißt noch lange nicht, Menschen erfolgreich führen zu können. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Führungsteam ist sehr sinnvoll.“

Wichtig ist auch, für welche Art von Investoren sich ein Start-up entscheidet. Da sind die Unterschiede größer als viele Gründer denken. „Die meisten Venture-Capital-Firmen handeln naturgemäß opportunistisch“, sagt Bruno Ginnuth von Clevershuttle. Schließlich sei das Ziel, beim späteren Verkauf der Anteile möglichst viel Profit für die Anleger herauszuholen. Für Family Offices, also die Investitionsarme von Familienunternehmern, stehe das Vertrauensverhältnis zu den Gründern ganz oben. „Mit ihnen geht es sehr persönlich zu“, so Ginnuths Erfahrung. Einem strategischen Investor wiederum gehe es vorrangig um Synergien. Mit der Deutschen Bahn, die ein Fünftel an Clevershuttle hält, hat Ginnuth gute Erfahrungen gemacht. Für ein Start-up seien Kontakte des Investors etwa zu Kunden oft noch viel wertvoller als das eingebrachte Kapital.

Es sei ein großer Irrtum zu glauben, ein Start-up müsse schnell wachsen und dafür Geld aufnehmen. Davon ist Rolf Schrömgens, einer der drei Gründer von Trivago fest überzeugt. Das Düsseldorfer „Google für Hotels“, das seit Dezember an der Nasdaq gelistet ist, sammelte anfangs rund 700.000 Euro von Unternehmern wie den Samwer-Brüdern, Oliver Jung, Florian Heinemann oder Christian Vollmann ein. „Als Mentoren waren sie hilfreich. Aber das Geld hat uns nicht besonders gutgetan“, sagte Schrömgens jüngst dem Handelsblatt.

Als Gründer spüre man Druck, den Investoren etwas vorweisen zu müssen, schneller zu wachsen. „Wir haben Leute eingestellt, einfach zu viele neue Baustellen aufgemacht, die aber nicht unser Kerngeschäft waren“, sagt er rückblickend.

Start-ups brauchen nicht automatisch Investoren. Viele können auch gut aus Eigenmitteln organisch wachsen. Beim Bootstrapping (übersetzt: Stiefelriemen) ziehen sich Gründer aus eigener Kraft nach oben. Axel von Leitner, Gründer von 42he, ist ein überzeugter Bootstrapper. Sein Unternehmen wurde 2010 in Köln gegründet und vereinfacht die Kundenverwaltung für kleine Unternehmen. Es wächst profitabel – auch ohne Investor. „Ein Investor bringt zwar Kapital für schnelleres Wachstum. Aber als Gründer muss man Anteile und Einfluss abgeben und steht erheblich unter Druck“, sagt von Leitner. Expandieren kann 42he trotzdem – derzeit in den spanischen Markt.

Auch der Düsseldorfer Telefondienstleister Sipgate, ein Pionier der Virtuellen Telefonie, ist immer aus eigenen Mitteln gewachsen; ganz bewusst. „Wir waren niemals abhängig von irgendjemandem. Das macht uns stark“, ist Manager Sigurd Jaiser überzeugt. Heute ist das profitable Sipgate der Start-up-Phase längst entwachsen, beschäftigt 125 Mitarbeiter und macht 20 Millionen Euro Umsatz.

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Andere Gründer sind zwar bereit, Anteile gegen Geld abzugeben, wollen aber keine Entscheidungsmacht verlieren. Für diese bietet sich eine andere Finanzierungsform an: das Crowdfunding. Dabei kauft eine große Schar von meist mehreren hundert Kleininvestoren Mini-Anteile. Das Heidelberger Start-up Ameria, das Schaufenster interaktiv macht, hat gerade zum zweiten Mal eine Kampagne bei der Crowdfunding-Plattform Companisto laufen. Beim ersten Mal wurden 1,1 Millionen Euro eingesammelt, nun sind es 1,4 Millionen Euro. Schon nach wenigen Tagen war die anvisierte Summe erreicht. „Der Vorteil von Crowdfunding ist, dass die Gesellschafterstruktur unverändert bleibt und wir so immer schlanke Entscheidungsprozesse haben“, sagt Gründer Albrecht Metter.

Bruno Ginnuth von Clevershuttle ist nach dem Investorenabend in Düsseldorf zumindest um etliche Visitenkarten reicher. Zwei bis drei Investoren haben Interesse signalisiert. Ernst wird es aber erst, wenn es wirklich zu intensiven Verhandlungen kommt. Ginnuth: „Dann müssen wir uns als Gründer nackig machen. Schließlich vertrauen uns die Investoren ja ihr gutes Geld an.“