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Management nach Corona So machen Führungskräfte die Rückkehr aus dem Homeoffice zum Erfolg

Nach Monaten des Ausnahmezustands müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter aus dem Motivationstief holen. Was bei der Rückkehr ins Büro zu beachten ist. 
06.08.2020 - 13:12 Uhr Kommentieren
Sogar in Großkonzernen ist sie passé. Quelle: DigitalVision/Getty Images
Präsenzkultur

Sogar in Großkonzernen ist sie passé.

(Foto: DigitalVision/Getty Images)

Düsseldorf Bevor Rainer Koppitz bei LinkedIn einen Beitrag des World Economic Forums zu Frauen in Führungspositionen kommentiert, geht er in sich. Schließlich antwortet er nicht als Privatperson. Der Kommentar des CEO von Katek, einem Fertigungsdienstleister für elektronische Komponenten, könnte auch Ängste auslösen. Schließlich ist die Führungsetage auch bei Katek überwiegend männlich besetzt, und dieser Klientel erscheinen allzu enthusiastische Bekenntnisse zur Frauenförderung leicht als Bedrohung.

„Ich stehe als Vorgesetzter sozusagen immer auf der Bühne“, sagt Koppitz. Wenn alle in der Isolation verschwinden, müsse „das Management ansprechbar sein, sonst verlieren wir den Zusammenhalt“. Und Zusammenhalt ist entscheidend, soll die durch Corona in vielen Unternehmen ausgelöste Krise erfolgreich gemeistert werden.

Viele Manager agieren seit März im Ausnahmemodus: Vom Homeoffice aus haben sie versucht, ihre Abteilungen oder Unternehmen halbwegs glimpflich durch den Pandemiesturm zu steuern. Nun weicht der Ausnahmezustand einer fragilen Normalität – und wieder stehen die Führungskräfte vor einer neuen Herausforderung.

Stichwort Motivation: Jeder zweite Arbeitnehmer fürchtet sich laut Randstad-Arbeitsbarometer derzeit davor, seinen Job zu verlieren. Kein Wunder, ist die wirtschaftliche Lage doch so unklar wie zuletzt während der Finanzkrise vor zwölf Jahren. Gepaart mit der Isolation im Homeoffice sorgt das für Verunsicherung. Mit der gilt es umzugehen, sonst drohen ein Motivationsknick und in der Folge Einbußen bei der Produktivität.

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    Stichwort Innovation: Viele Unternehmen haben positive Erfahrungen mit der erzwungenen Umstellung aufs Homeoffice gemacht, sie wollen nicht vollständig zur Präsenzkultur zurückkehren. Doch was wird dann aus dem oft informellen Austausch im Büro, bei dem vielfach die besten Ideen entstehen? Wie lässt sich verhindern, dass sich Mitarbeiter im Homeoffice fachlich und persönlich nicht mehr weiterentwickeln?

    Stichwort Kulturwandel: Das Homeoffice hat in vielen Unternehmen zu einer neuen Kultur des Vertrauens und der Lockerheit geführt. Geschäftsführer saßen plötzlich im Poloshirt vor der Webcam und waren per Handy erreichbar. Führung funktionierte über Vertrauen statt Kontrolle. Jetzt gilt es, diese neuen Werte festzuschreiben und nicht in alte Verhaltensmuster und Kommandostrukturen zurückzufallen.

    Und zu alledem sind Führungskräfte auch noch dafür verantwortlich, dass am Arbeitsplatz die Regeln in Sachen Infektionsschutz eingehalten werden.

    Harte Zeiten also für Führungskräfte. Doch wenn der Aufgabenspagat gelingt, winkt eine Belohnung: ein Unternehmen, das aus der Coronakrise moderner, schlanker und effizienter hervorgeht – und in dem die Arbeit im besten Fall sogar mehr Spaß macht.

    Motivation

    Katek-CEO Rainer Koppitz führt eine Unternehmensgruppe mit ungewöhnlicher Struktur: Der Hersteller von elektronischen Komponenten für Branchen wie Automobil, Medizintechnik, Industrie und Telekommunikation vereint vier Standorte in Deutschland und drei in Osteuropa. Alle waren zuvor eigenständige Familienunternehmen und werden weiterhin von den bisherigen Eigentümern geführt.

    Innerhalb der Belegschaft gibt es sozusagen eine Zwei-Klassen-Gesellschaft. Auf der einen Seite die Produktion in den Werken, auf der anderen Seite die Verwaltung. Während die Verwaltung zum Höhepunkt der Krise ins Homeoffice ziehen konnte, waren die Arbeitnehmer in den Werken wegen der höheren Infektionsgefahr verunsichert. Diese Angst wirkte sich massiv auf die Motivation der Belegschaft aus.

    Anders als die Finanzkrise hat die Corona-Pandemie das Arbeitsleben radikal verändert. Quelle: DigitalVision/Getty Images
    Neuer Büroalltag – auch während der Kaffeepause

    Anders als die Finanzkrise hat die Corona-Pandemie das Arbeitsleben radikal verändert.

    (Foto: DigitalVision/Getty Images)

    Die Folge: Die Krankheitsstände stiegen im April und Mai rasant an. Hinzu kam das Gefühl, unfair behandelt zu werden. „Homeoffice für die Mitarbeiter aus der Verwaltung war aus Sicht der Produktionskräfte wie bezahlter Urlaub“, sagt Koppitz. Dass auch diese Kollegen zum Teil erheblichem Druck und viel Arbeit ausgesetzt waren, musste er zunächst vermitteln.

    Deswegen sendet er seit April alle zwei Wochen Videobotschaften, um die Lage zu klären. Außerdem schulte er die Geschäftsführer der Standorte, jetzt besonders offen mit den Kollegen zu kommunizieren und Verständnis für alle Lager zu schaffen. Ziel der Aktion: Die Mitarbeiter sollten Vertrauen fassen und in ihrer Motivation gestärkt werden.

    „Transparenz ist das A und O“, sagt Laura Jacob, Partnerin bei der Managementberatung EY. Sie gehört zur EY-Taskforce, die Unternehmen bei der Rückkehr ins Büro berät und weiß, wie sich das Ohnmachtsgefühl überwinden lässt, das die Krise bei vielen Mitarbeitern ausgelöst hat.

    Damit Mitarbeiter trotz widriger Umstände zuversichtlich und motiviert bleiben, empfiehlt sie, dem Beispiel von Koppitz zu folgen. Ob Videobotschaft vom Topmanagement oder virtuelle Fragestunde – „Mitarbeiter vor schlechten Nachrichten schonen zu wollen ist ganz falsch“. Denn Flurfunk gebe es ohnehin. Letztlich sei es viel aufwendiger, Gerüchte aus der Welt zu schaffen. Von der lähmenden Angst, die sie verbreiten, ganz zu schweigen.

    Innovation

    Für die Mitarbeiter der Werbeagentur Zum Goldenen Hirschen änderte sich in der dritten Juni-Woche das Arbeitsleben radikal. Damals präsentierten die Geschäftsführer an den sieben deutschen Standorten ihren rund 350 Mitarbeitern den „Work-New-Leitfaden“. Darin zehn Thesen, die Agenturchef Hans Langguth zwar nicht an die Wand nagelte, aber allen Mitarbeitern per Rundmail zukommen ließ. Radikalste Veränderung: Die ständige Anwesenheitspflicht wurde abgeschafft.

    Und zwar nicht nur wegen der Corona-Abstandsregeln. „Wir verstehen unseren Job als Führungskräfte so, dass wir den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, unter den gebotenen Umständen ihre beste Leistung abzurufen“, sagt Langguth. Der Work-New-Leitfaden stellt zugleich die Verantwortung jedes Einzelnen heraus: Kreative Leistung soll am Ende schließlich zu einem inhaltlichen und wirtschaftlichen Ergebnis führen.

    Agenturarbeit ist Teamwork. Kreative Werbeideen entstehen oft beim Brainstorming mit dem Kunden – oder auch beim Blödeln in der Kaffeeküche. Und damit aus der guten Idee perfekte Reklame wird, müssen Texter, Kundenberater, Grafiker und Digitaldesigner Hand in Hand arbeiten.

    Damit dieses Potenzial nicht verloren geht, erhielten die Agenturmitarbeiter eine digitale Arbeitsumgebung, um visuell zu kooperieren. Hatte man sich früher einmal pro Woche im Großraumbüro an einer großen Wand getroffen und die einzelnen Arbeitsschritte besprochen, hilft nun die Software bei der Teamarbeit: Kapazitäten der Agenturmitarbeiter und Bedürfnisse der Kunden werden eingegeben – und in der virtuellen Plattform entsteht übersichtlich ein System für funktionierende Abläufe. Es zeigt, wer wann welche Aufgaben erledigt, und berücksichtigt individuelle Absprachen. Zudem erhält auch der Kunde einen Nachweis über die erbrachte Leistung.

    Das neue System macht es den Führungskräften nicht leichter: „Der Aufwand ist individueller und komplexer geworden“, sagt Agenturchef Langguth. „Sie müssen mit weniger direkten Kontrollmöglichkeiten auskommen und deutlich mehr Vertrauen vorschießen, um die Balance zwischen persönlichem Freiraum und kollektiver Verantwortung zu halten.“

    Der Erfolg lohnt die Mühe: Der Kundenstamm der Agentur brach in der Coronakrise nicht ein, wie zunächst befürchtet, sondern konnte stabilisiert und ausgebaut werden. Das war nur möglich, weil die Mitarbeiter sich schnell auf die neuen Umstände und Techniken einstellten. So schaffte der äußere Druck durch Corona einen Modernisierungsschub, den man laut Langguth vor einem Jahr „nicht für nötig und möglich gehalten hätte“.

    Dass Homeoffice in größerem Umfang realisiert werden kann, ohne dass hieraus Nachteile entstehen, haben in der Coronakrise viele Unternehmen erkannt. In einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung entstand, erklärten 81 Prozent der Befragten, dass Führungskräfte und Mitarbeitende „mit großer Initiativkraft innovative Lösungswege erarbeiten, wenn es notwendig wird“.

    Doch die wenigsten haben darauf bereits neue Arbeitsstrukturen aufgesetzt. Erste Pilotprojekte seien entstanden, so Wilhelm Goschy, Vorstand der Transformationsberatung Staufen AG. Genau jetzt seien aber Organisationsformen wichtig, die die Anpassungsfähigkeit der Geschäftsmodelle fördern.

    Wertewandel

    Wir haben den Wandel zu Vertrauen, Empowerment und Ergebnisorientierung schon seit Jahren angetrieben, aber die Corona-Pandemie hat das beschleunigt“, sagt Jochen Wallisch, führender Personalmanager der Siemens AG. Gerade hat der Vorstand des Industriekonzerns beschlossen, dass rund 140.000 Mitarbeiter künftig an zwei bis drei Tagen pro Woche mobil arbeiten können. Voraussetzung waren die Erfahrungen der Coronakrise. Die Führungskräfte haben erlebt, wie effektiv und produktiv mobiles Arbeiten ist.

    Dass von Vorstand bis Mitarbeiter alle im Homeoffice saßen, sorgte im Konzern trotz räumlicher Distanz für zusätzliche Nähe. „Es ist einfach persönlicher, wenn Sie Vorgesetzte und Kollegen zu Hause im Polohemd sehen“, sagt Wallisch. Doch es gab auch noch eine weitere Erkenntnis: Im virtuellen Büro müssen Ziele klarer formuliert werden als in der Präsenzkultur. Denn weniger Kontrolle bedingt auch, dass Mitarbeiter bei unklaren Briefings länger in die falsche Richtung arbeiten. Lockerheit und Vertrauen dürfen daher nicht mit Laisser-faire verwechselt werden.

    Mitarbeiter sehen ganz genau, ob jemand etwas anderes lebt, als er predigt. Katja Nagel (Unternehmensberaterin)

    In dieser Situation sind mehr denn je Führungskräfte gefragt, die eine hohe Verhaltensflexibilität und ein stabiles Wertesystem aufweisen. „Wenn Religion und Familie wegfallen, suchen Menschen bei Unternehmen und Arbeitgebern ethische Richtlinien“, sagt Katja Nagel, Unternehmensberaterin aus München, die für Transformationsprozesse im Kopf sorgen will. Sie selbst hat bei Siemens, Telekom und O2 gearbeitet und ist überzeugt: Führungskräfte sollten nicht nur legal handeln, sondern moralisch und menschlich.

    Die Coronakrise war auch hier Katalysator. „Unter Druck müssen die Firmen schneller reagieren. Dann zeigen sie ihr wahres Gesicht“, sagt Nagel. Haltung und Handlung müssen daher zusammenpassen, die Führungskraft muss zum Vorbild werden. „Mitarbeiter sehen ganz genau, ob jemand etwas anderes lebt, als er predigt“, sagt Nagel. Das sei wie bei der Kindererziehung.

    Ein Vorgesetzter, der Offenheit und Erreichbarkeit einfordert, aber sich nach der Rückkehr aus dem Homeoffice wieder hinter seinem Vorzimmer verschanzt, passt nicht in diese neue Zeit. Die Frage lautet längst nicht mehr Homeoffice oder Präsenzkultur, sondern wesentlich ist die flexible Verknüpfung beider Arbeitsformen mit den richtigen digitalen Technologien und der richtigen Einstellung bei Mitarbeitern wie Führungskräften.

    Mehr: Angst vor Ansteckung im Job – „Coronaschutz ist Chefsache“

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