Führung: Diese drei Management-Tipps helfen dabei, klare Ziele zu setzen
Nicht selten kommt es vor, dass Änderungen in Unternehmen wie Vollbremsungen wirken. Mit all ihren Konsequenzen. Das bisher Gesagte, die schlüssige Argumentation: Makulatur. Zumindest gefühlt.
Also einfach alles auf null? Versuchen wir es mit einer anderen Perspektive.
Denn Veränderungskommunikation, und darum geht’s hier ja, kann auch damit beginnen, dass das Management und ein Team sich der Tatsache bewusst werden, dass es doch eigentlich ganz anständig mit Veränderungen umgehen kann. Dass es eine eigene Stärke ist, auf neue Herausforderungen zu reagieren und diese erfolgreich zu bewältigen.
Wichtig: Bitte Zynismus in solchen Situationen keinen Raum geben. Der ist der größte Energiefresser überhaupt.
Aus unserer Sicht bestehen in Veränderungsprozessen drei Herausforderungen für diejenigen, die sie managen:
1. Das Ziel: Wer glaubt, dass allein die eigene Persönlichkeit und Funktion schon mal motivierend genug ist, irrt. Es ist ursächliche Aufgabe des Managements, das Ziel/die Vision überzeugend in eigenen Worten zu beschreiben. Sie zu visualisieren. Und zwar so, dass Menschen mit viel und auch mit wenig Vorstellungskraft ein Bild davon bekommen.
2. Der Weg: Ist die Entscheidung für einen bestimmten Weg gefallen, sind zwei Sachen wichtig. Überzeugend erklären, warum man sich für genau diesen Weg entschieden hat, und – das ist ein Abräumer – auch die Unsicherheiten selbst präzise benennen. Wenn ich mir wünsche, dass mir Menschen folgen, antizipiere ich ihre Gedanken und Bedenken – und adressiere diese aktiv.
3. Das Einordnen: Allein ein Ziel gut zu beschreiben und sich für den Weg dorthin zu entscheiden reicht nicht. Und das nicht nur, weil es kein Geheimnis ist, dass Menschen eine gute Portion Beharrungsvermögen besitzen. Sondern auch, weil jede Veränderung auch Unsicherheit bedeutet. Weil sich Menschen in einem bestimmten Geflecht von Beziehungen verorten. Weil sie ihre Rollen und Kenntnisse in Bezug auf die Aufgaben, Ziele und das Team kennen. Jede Veränderung in der Strategie, im Timing, den Zielen überhaupt, erschüttert das. Einzuordnen macht deshalb den Unterschied. Was ändert sich wirklich? Wo setzen wir tatsächlich auf?
„Wir sprechen hier nicht über Innovation. Wir sprechen über Kabel in den Boden und Transformatoren dort, und dann sind wir fertig … Es ist ja kein Hexenwerk. Wir haben alle zu Hause auch Strom.“ Das sagte MAN-Chef Alexander Vlaskamp vor zwei Jahren im „Electrive“-Interview zur Ladeinfrastruktur für Trucks. Ein exzellentes Beispiel für einordnende Gelassenheit.
In jedem Team gibt es unterschiedliche Leute und auch diverse Mindsets. So auch diejenigen vom Typ: „Das kann ich nicht.“ Und diejenigen: „Das kann ich noch nicht.“
Wer tatsächlich den Großteil in einer Veränderung aktiv dabeihaben möchte, braucht unzweifelhaft eine gute Portion kognitiver Empathie und eine differenzierte Ansprache. Vollbremsungen, Spur- und Richtungswechsel sind eben auch gemeinsame Erfahrungen. Und die können sehr wertvoll sein.
Tijen Onaran und Kristina Faßler beraten gemeinsam Topmanagement und Politik zu strategischer Kommunikation mit dem Schwerpunkt Positionierung. Einmal im Monat schreiben sie im Handelsblatt-Wochenende über ihre Erfahrungen.
Erstpublikation: 07.11.2024, 10:53 Uhr.