Birkenstock-Chef Oliver Reichert: „Mit Ermächtigungsgesetzen sollten wir vorsichtig umgehen“

Herr Reichert, Sie gelten gemeinhin als furchtloser und durchsetzungsstarker Manager. Was macht die Pandemie mit Ihnen?
Ich habe mich schon dabei ertappt, dass ich im Supermarkt stand und ernsthaft überlegte, wie ich nun besonders intelligent das Essenslager zu Hause auffülle.

Und?
Ich habe viel zu viel H-Milch gekauft. Aber im Ernst: Ich habe die eigene Krisenfestigkeit hinterfragt, insbesondere natürlich auch mit Blick auf meine Rolle als Unternehmenschef.

Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Rational. Nach einem kurzen Moment der mentalen Schockstarre haben wir Szenarien durchgespielt: Was passiert bei einem Umsatzeinbruch von 25 Prozent, 30 Prozent, was bei 40 Prozent? Außerdem haben wir sehr schnell für acht Wochen unsere Produktionsstätten geschlossen, die ja allesamt in Deutschland liegen.

Hatten Sie damals Angst? Haben Sie jetzt Angst?
Die Gesundheit unserer Mitarbeiter ist das Wichtigste. Und, ja, es gab eine Angst vor dem, was Sie als Unternehmenschef nicht beeinflussen, was Sie nicht wirklich im Detail vorhersehen können.

Zum Beispiel?
Wir produzieren ausschließlich in Deutschland, aber Rohstoffe wie Kork beziehen wir aus Portugal, Leder aus Italien oder Naturlatex über den Hafen in Rotterdam aus Asien. Diesen Teil der Lieferkette haben Sie in solch einer Extremsituation nicht mehr unter Kontrolle.

Erweisen sich die mitunter komplexen Lieferketten als einer der größten Schwachpunkte der Globalisierung?
Irgendwo müssen die Firmen die Rohstoffe ja herbekommen. Einerseits. Andererseits werden viele Unternehmen das sicher hinterfragen müssen. Bei uns trifft das aber nur sehr eingeschränkt zu. Im März hatten wir etwa noch elf Millionen Paare auf Lager. Für uns ist das auch eine relativ normale Größe, die wir jederzeit ausliefern können.

So viele? Ist das nicht schrecklich viel gebundenes Kapital?
Das kann man so sehen. Muss man aber nicht. Sie müssen als Unternehmen die Just-in-time-Fertigung nicht auf die Spitze treiben, wenn Sie langfristig an das eigene Produkt und dessen Lebenszyklus glauben und dazu noch der eigenen Stärke vertrauen. Anders ausgedrückt: Ich bin absolut sicher, dass sich unsere Klassiker auch künftig bestens verkaufen.

Zeigt sich die Stärke auch in Ihren Zahlen?
Ja. Im Endeffekt haben wir im gerade abgeschlossenen Geschäftsjahr den gleichen Umsatz erreicht wie beim Gesamtjahreswert für 2019 – und das aufgrund der Produktionsschließung diesmal in nur zehn Monaten. Die digitalen Bestellungen haben sich um den Faktor vier gesteigert. Birkenstock ist global zu so etwas wie dem offiziellen Homeoffice-Schuh geworden. Die Leute haben angefangen, sich in dieser Zeit wieder stärker auf das Wesentliche, auf Qualität zu besinnen, und dabei unsere Produkte für sich entdeckt. Es gibt Firmen, die ihre Kundschaft in der Pandemie verloren haben. Das ist bei uns sicher nicht der Fall, ganz im Gegenteil.

Keine Probleme irgendwo?
Doch. Durch die vorübergehenden Fabrikschließungen im Frühjahr konnten wir nach Asien noch nicht alle Bestellungen liefern. Dadurch wird es zeitverzögert dort wohl zu Einbußen kommen. Und wir haben auch noch einige andere Schwachstellen in der Gruppe identifiziert, an denen wir arbeiten. Haben wir alle gefunden? Hoffentlich. Gesegelt wird im Sturm. Der bevorstehende Winter wird es uns zeigen.

Wie sehen Sie das Krisenmanagement von Bundesregierung und Ministerpräsidenten?
Mit Angela Merkels Handeln bin ich als Bürger sehr zufrieden. Aber der Kanon der verschiedenen Stimmen aus den Reihen der 16 Ministerpräsidenten ist sicher nicht hilfreich. Da ist der Bürger mitunter schon einigermaßen verwirrt. Da aber auch der Politik eine klare medizinische Vorgabe in Form einer verlässlichen Zahl oder eines Inzidenzwertes fehlt, ist es gerade sehr schwer, alles richtig zu machen. Was sich definitiv verbessern muss, ist die Kommunikation. So, wie es jetzt läuft, ist wohl nicht jeder Bürger immer klar informiert, welche Regelungen nun für die nächsten Wochen im Interesse aller getroffen werden.

Es gibt verstärkt Kritik daran, dass der politische Willensbildungsprozess inzwischen weitgehend außerhalb der Parlamente stattfindet. Ist das für Sie akzeptabel?
Grundsätzlich ist es keine sinnvolle Entwicklung, dass die Parlamente derzeit so oft außen vor bleiben. Das sollte sich schnell wieder ändern. Mit Ermächtigungsgesetzen sollten wir gerade in Deutschland sehr vorsichtig umgehen.

Halten Sie einen zweiten Lockdown für abwendbar?
Ich glaube nicht, dass es einen zweiten Lockdown geben wird, und zwar schon aus dem einfachen Grund, weil sich dieser juristisch nicht sauber im Sinne einer nachvollziehbaren Risikoabschätzung begründen und umsetzen lässt. Schauen Sie sich an, wie und wo die Gerichte jetzt zunehmend die Vorgaben aus der Politik wieder kassieren. Hinzu kommen die gesamtwirtschaftlichen Interessen, die schwer wiegen.

Aber bietet nicht genau dieses Argument eine neue Angriffsfläche, wonach die Politik eben übergeordnete Interessen verfolgt, statt das gesundheitliche Wohl des Einzelnen ins Zentrum ihres Handelns zu stellen?
Das eine bedingt das andere. Sie müssen ständig alles abwägen und in einen Zusammenhang setzen. Sie brauchen Ratio, und dafür brauchen Sie Nahrung in Form von Fakten – und diese Informationen müssen Sie klar kommunizieren. Das ist wie mit den Wölfen im Wald: Es gibt grundsätzlich eine gewisse Furcht davor, aber die lässt sich mit Aufklärung deutlich reduzieren.

Wie sehen Sie ordnungspolitisch den finanziellen Einstieg des Staats bei Unternehmen?
Für mich zeugt das vor allem von großem Verantwortungsbewusstsein. Der Staat hat dem Bürger dieses Geld zuvor in Form von Steuern entzogen, und jetzt gibt er es mit Blick auf die Bewahrung oder Schaffung von Arbeitsplätzen zurück. Es muss eben in einem vertretbaren Maße passieren, und für den Erfolg ist entscheidend, wie gut solche Beteiligungen dann letztendlich gehandhabt werden.

Sie sehen keine Wettbewerbsverzerrung?
Schauen Sie sich den Fall Lufthansa an: Alle großen Wettbewerber etwa aus Asien werden doch staatlich gefördert. Wenn die Bundesregierung die Lufthansa als systemrelevant einstuft, was sicher auch anders beurteilt werden kann, dann ist das für mich in Ordnung. Das Gleiche gilt für den Impfstoffhersteller Curevac aus Tübingen, wo sich der Bund ebenfalls beteiligt hat. Birkenstock hingegen ist sicher nicht systemrelevant.

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Es gibt Unternehmen, die sich in der Krise wieder auf ihr Kerngeschäft konzentriert haben. Sie haben in den vergangenen Jahren die Marke Birkenstock verbreitert, indem Sie nun auch Naturkosmetikprodukte und sogar Betten anbieten. Werden Sie Ihre Strategie anpassen?
Nein. Wir wachsen mit diesen neuen Produkten organisch – und ohne uns in Abenteuer zu stürzen. Um die Betten bekanntzumachen, kämen wir beispielsweise niemals auf die Idee, teure TV-Werbung zu schalten, sondern wir präsentieren einfach die neuen Produkte, von denen wir glauben, dass sie zu uns passen, ohne jedes Lametta. Und hoffen dann geduldig auf das wohlwollende Interesse der Kunden.

Und bei den Sandalen und Hausschuhen?
Da wird es mit Blick auf den Fachhandel noch Einschläge geben. Gerade das Wintergeschäft ist generell, wenn auch nicht speziell für Birkenstock, für den Schuhhandel besonders wichtig, weil voluminöser als die Sommerkollektion. Eine Insolvenzwelle im Handel würde indirekt dann auch uns wieder betreffen. Es ist und bleibt eine komplexe Gesamtsituation ...

… die Sie wie viele andere Unternehmen nun verstärkt auch aus dem Homeoffice bewältigen müssen. Wie sind da Ihre Erfahrungen?
Alltagsarbeiten und Prozesse lassen sich gut auch aus dem Homeoffice steuern. Aber es gelingt nicht, Mitarbeiter per Videoschalte richtiggehend anzuzünden, zu begeistern und zu Höchstleistungen zu motivieren. Ich kann auch schlecht per Video einschätzen, ob neue Mitarbeiter wirklich zu uns passen. Das alles fehlt total.

Es lässt sich also festhalten, dass Sie kein ausgewiesener Homeoffice-Befürworter sind. Und doch haben Sie die Zentrale von Birkenstock aufgelöst. Warum?
Die Schwächen des Homeoffice haben wir gerade besprochen. Das hat aber nichts damit zu tun, dass ich ein großer Befürworter einer dezentralen Struktur bin. Je nach Thema stelle ich die Teams zusammen. Und dann geht es darum, den Kunden glücklich zu machen. Wir sind global tätig. Sie brauchen die richtige Einstellung und Haltung, aber kein Headquarter. Alles andere ist Kirmes.
Herr Reichert, vielen Dank für das Interview.