VW-Markenchef Herbert Diess im Interview: „Wir müssen uns extrem anstrengen“

Was können Sie dazu bei Volkswagen beitragen?
Wir müssen uns extrem anstrengen und uns vor allem schneller als bisher bewegen.

In welcher Hinsicht?
Das Auto wird in der Zukunft ein durch und durch digitalisierter Internetknoten sein. Also müssen unsere Fahrzeuge im Hinblick auf Konnektivität, Systemarchitektur und Software entsprechend ausgestattet sein.

Aber wie wollen Sie das Internet ins Auto bringen? Sind Ihnen  Konzerne wie Apple oder Google in dieser Disziplin nicht uneinholbar überlegen?
Für die deutsche Automobilindustrie, die sich traditionell über die Ingenieurskunst definiert, wird das tatsächlich die größte Hürde werden. Wir müssen in der Lage sein, dem Auto von morgen mehr Intelligenz beizubringen. Diese Intelligenz eines Autos wird zum Wettbewerbsfaktor: Welches Auto weiß, wo die nächsten Parkplätze sind? Welcher Wagen ist sicherer? Wie gut werden Staus umfahren?

Das alles aber können die großen Internetkonzerne doch heute eindeutig  besser als die Autobauer? Wie wollen Sie den Vorsprung aufholen?
Das stimmt – und wir beherrschen die komplexe Automobilproduktion. Worum geht es? Wir stellen heute fest, dass Google, Amazon und die anderen mit ihren Kompetenzen und Geschäftsmodellen unbedingt in unsere Autos wollen. Sie sind an den Daten interessiert, die beim Fahren laufend produziert werden. Ja, wir müssen hier dringend Kompetenzen aufbauen und viel schneller werden. Dazu gehört auch, dass wir bei digitalen Technologien, die der Autokunde schon bald standardmäßig nachfragen wird, mit Partnern von außen zusammenarbeiten.

Glauben Sie, dass sie dieses Spiel tatsächlich erfolgreich bestreiten können? Bisher haben Apple, Google, Amazon und Co. noch so ziemlich alle Schlachten gewonnen?
Ich sehe in den neuen Geschäftsmodellen nicht die Bedrohung, sondern das Potenzial. Wir müssen uns allerdings konsequent auf das digitale Zeitalter einstellen. Und da ist zurzeit Kritik angebracht: Wir bewahren noch zu sehr und nehmen die Veränderung nicht schnell genug an. Daran müssen wir arbeiten, damit wir den künftig wichtigsten Stellhebel im Wettbewerb selbst in der Hand halten. Dagegen sind wir bei der Elektrifizierung des Antriebs schon sehr weit fortgeschritten.

Tatsächlich, samt Ladeinfrastruktur?
Natürlich muss in Infrastruktur investiert werden. Und wir werden uns gleichzeitig auf die neuen Bedingungen einstellen. In der Praxis werden sich Ängste, man könnte liegen bleiben, schnell als unbegründet herausstellen.

Wie soll sich das ändern?
Das kann ich nur für Volkswagen beantworten. Beim Aufbau der Ladeinfrastruktur engagiert sich der Konzern gemeinsam mit anderen Herstellern. Und wir müssen E-Autos anbieten, die dem Kunden Spaß machen. Für unsere zukünftigen E-Autos haben wir mit dem „Modularen E-Antriebs-Baukasten“ daher eine völlig neue Plattform entwickelt. Unsere neuen Elektro-Baureihen werden damit auch voll digitalisiert, mit dem Internet verbunden und updatefähig sein. Mit diesem Ansatz demokratisieren wir innovative Technologie und werden als Volumenhersteller gegenüber Tesla an der Preisgrenze von etwa 30.000 Euro deutlich im Vorteil sein.

Führende Politiker einschließlich der Bundeskanzlerin stellen die Reformfähigkeit der Automobilhersteller in Frage.
Wir beweisen gerade das Gegenteil. Die Politik hat mit den CO2 Flottenzielen 2020 klare Vorgaben gemacht. Und Volkswagen wird liefern. Auf der anderen Seite muss geklärt werden, wie wir zukünftig zu mehr grünem Strom kommen. In Deutschland halten wir noch stark an der Verstromung von Kohle fest. In China geschieht gerade das Gegenteil.

Ist es dann genauso eine Genugtuung für Sie, dass Tesla jetzt größere Produktionsprobleme bekommen hat?
Schadenfreude ist überhaupt nicht angebracht. Natürlich ist die industrielle Massenfertigung jetzt die größte Herausforderung für Tesla. Wir machen das seit 80 Jahren. Aber wir sollten uns vor falschem Hochmut bewahren: Auch bei uns kommt es vor, dass ein Produktionsanlauf danebengeht.

Man hat den Eindruck, dass sich bei VW im Moment alles um den Elektroantrieb dreht und alternative Antriebsarten wie der Wasserstoffmotor wenig beachtet werden. Ist das nicht ein Risiko? Sie haben sich schon einmal sehr auf eine Antriebsform konzentriert, den Diesel?
Der E-Antrieb steht vor allem kommunikativ zurzeit besonders im Fokus, das stimmt. Tatsächlich arbeiten wir im Moment an 56 neuen Autos, davon sind sieben rein elektrisch. Die restlichen Modelle werden immer noch mit einem Verbrennungsmotor ausgestattet. Das wird auch noch auf viele Jahre Bestand haben.

Was ist mit der Brennstoffzelle und dem Wasserstoff?
Wir arbeiten weiter an dieser Technologie. Die Energiebilanz der Brennstoffzelle ist allerdings vergleichsweise schlecht. Die Herstellung von Wasserstoff ist sehr energieaufwendig, dafür fehlt heute regenerativ erzeugter Strom. Und der Bau von Tankstellen ist extrem teuer.

Sie sind sich also ziemlich sicher, dass sich der Elektroantrieb am Ende dauerhaft durchsetzen wird?
Dem Elektroantrieb gehört die Zukunft. Anders sind die Flottenziele nicht zu erreichen. Wir rechnen mit einem Anteil von vielleicht 20 Prozent oder auch etwas mehr bis zum Jahr 2025. Das wird sehr stark von der jeweiligen staatlichen Regulierung abhängen. In China beispielsweise müssen künftig zehn Prozent der Fahrzeuge elektrisch angetrieben sein.

Und die Brennstoffzelle?
Für unseren aktuellen Planungszeitraum bis 2025 schließe ich sie aus. Aber grundsätzlich halte ich sie natürlich für machbar - wenn wir in eine Wasserstoff-Wirtschaft kämen. Das könnte gelingen, wenn Wind- und Solarstrom weiter an Bedeutung gewinnen. Überschüssig produzierter Strom könnte dann in Wasserstoff umgewandelt werden, damit wäre auch dem Speicherproblem von Strom geholfen.

Aber für die Elektroautos muss die Infrastruktur doch auch erst noch aufgebaut werden, …
… beim Wasserstoff ist sie aber um ein Vielfaches teurer.

Wie sieht Ihr Antriebsportfolio bei VW insgesamt im Jahr 2025 aus?
Der Dieselmotor verliert bei kleineren Fahrzeugen an Bedeutung. Bei schwereren Autos und auf längeren Strecken wird er aber weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Wir werden Verbrennungsmotoren außerdem zusätzlich elektrifizieren, wir werden also mehr Hybridautos sehen. Dazu kommen dann auch noch die erwähnten Elektroautos.

Wie schaffen Sie den Aufbau einer leistungsfähigen Infrastruktur für Elektroautos?
Auch dafür wird es Lösungen geben. Wir fahren ja nicht alle von heute auf morgen elektrisch, es ist ein evolutionärer Prozess. Die Elektromobilität führt zu keinem Infrastrukturproblem, das zeigen Länder wie Norwegen. Es ist mehr eine psychologische Frage: Der Autofahrer hat Angst, dass er auf offener Strecke mit einer leeren Batterie liegenbleibt. Wir sind E-Mobilität noch nicht gewohnt. Das wird sich einspielen, wir werden die Autobatterie zuhause, beim Supermarkt oder auf dem Firmenparkplatz laden. Für Viele ist das im Fahralltag ausreichend. Schauen Sie nach China, wo rund die Hälfte des Absatzvolumens von Volkswagen liegt. Die Chinesen stellen sehr zügig auf elektrische Antriebstechnologie um. Diese Dynamik wird uns auch bei der internationalen Verbreitung von Elektrofahrzeugen unterstützen

Gibt es noch andere Lehren aus China?
Wir sehen in China, dass, wie überall, die staatliche Regulierung entscheidend ist. Die Leute fahren nicht das in erster Linie, was wir produzieren. Unsere Kunden fahren vor allem das, was durch die Regulierung vorgegeben wird. Wir haben Märkte mit 80 oder 90 Prozent Dieselanteil, weil der Diesel dort steuerlich subventioniert wird. Dann gibt es Länder, in denen wir praktisch keinen Dieselmotor verkaufen – weil die entsprechenden Subventionen fehlen. Und es gibt Märkte wie die Türkei, in denen Autos mit Motoren über 1,6 Liter Hubraum durch staatliche Vorgaben preislich für den Kunden nicht mehr attraktiv sind

Wie sähe denn Ihre persönliche Regulierung aus?
Mit Rücksicht auf die Umwelt und Sicherheit im Verkehr geht es nicht ohne Regulierung. Wenn wir den Dingen freien Lauf lassen würden, gäbe es viel mehr größere Fahrzeuge mit viel Leistung – weil die Kunden es so wollen. Natürlich stellt sich hier die gesellschaftspolitische Frage: Wollen wir das wirklich? Deshalb ist eine bestimmte Regulierung zu akzeptieren.

Auch in China?
Natürlich. Wir müssen und wollen Mobilität nachhaltig gestalten. Daher sind wir auch in China erfolgreich und Marktführer mit 14 Prozent. Allein um diesen Marktanteil in China zu halten, brauchen wir dort im Jahr 2025 einen erheblichen Absatz an Elektrofahrzeugen. Das bestimmt die Regulierung und wir richten uns danach.

Und in Europa?
Hier ist unser Flottenverbrauch über alle Fahrzeuge hinweg entscheidend. Im Jahr 2020 dürfen unsere Autos im Durchschnitt 93 Gramm Kohlendioxid pro gefahrenen Kilometer an die Umwelt abgeben. Dazu brauchen wir Elektrofahrzeuge, sonst würden Strafzahlungen fällig. Eine fünfsitzige Limousine können wir mit herkömmlichem Antrieb auf rund 95 Gramm bringen, einen kompakten SUV etwa auf 120 bis 140, einen Polo auf 85. Dann ist der Benzinmotor ziemlich ausgereizt, der Diesel bringt vielleicht zusätzlich fünf Gramm. Das heißt, wir brauchen den Elektroantrieb, um die Flottenziele zu erreichen. Bis 2020 entsteht auf diese Weise ein gewaltiger Druck, diese Fahrzeuge auch wirklich auf die Straße zu bringen. Und wir müssen Geld damit verdienen.

Werden Sie es schaffen?
Wir starten mit einem Auto in der Größe eines Golf. Das Modell wird so viel kosten wie heute ein vergleichbarer Golf Diesel, wird bis zu 500 Kilometer Reichweite haben - und wird vieles besser können, als heutige Fahrzeuge. Die E-Autos müssen so attraktiv sein, dass unsere Kunden ein solches Auto auch annehmen. Das betrifft auch die laufenden Kosten: Der gefahrene Kilometer kostet die Hälfte, die Wartung fällt deutlich günstiger aus und das Auto bietet innen so viel Platz wie ein Passat. Und wir werden damit profitabel sein.

Was geschieht künftig mit ihrem Dieselangebot?
Für viele Nutzungsarten werden wir den Diesel weiter brauchen.  Wer bei uns einen Diesel-SUV kaufen möchte, der wird ihn auch bekommen.

Wir haben bis hierhin vor allem über die notwendigen technischen Veränderungen gesprochen. Hat Volkswagen in den vergangenen zwei Jahren auch seine Unternehmenskultur geändert, um eine zweite Dieselaffäre zu verhindern?
Volkswagen hat seine Kultur bereits gewandelt. Konzernchef Matthias Müller hat dazu maßgeblich beigetragen. Auch der US-Monitor hilft mit seinen Erfahrungen bei den Themen Kultur, Prozesse, Integrität. Ich sehe den Monitor als Chance, um den Kulturwandel voranzubringen. Das Unternehmen hat Reformbedarf und muss noch viel tun.

Ist es nicht ein schlechtes Zeugnis, dass Sie dafür Anstöße von außen brauchen?
Wir sind aufgefordert, uns schnell zu verändern. Volkswagen war für die neue Zeit nicht gut vorbereitet.

Woran lag das?
Volkswagen war sehr hierarchisch, sehr zentral, sehr bürokratisch geführt. Es wurde wenig delegiert, Eigenverantwortung nicht gefördert, es gab kaum Freiräume bei Entscheidungen. Es ist eindrucksvoll, wie unsere Leute jetzt etwa auf den Märkten agieren, nachdem wir ihnen den notwendigen Entscheidungsraum gegeben haben. Die Region Südamerika etwa hat zuletzt selbst zwei Autos entwickelt. Dazu hatten Sie lange keine Möglichkeit. Der neue Gestaltungsraum motiviert die Kollegen und setzt unternehmerische Kräfte frei.

Wo stehen Sie jetzt beim Kulturwandel?
Wir sind bei Kilometer 5 eines Marathons. Volkswagen ist ein Konzern mit mehr als 600.000 Mitarbeitern, so etwas braucht Zeit. Der Wandel geht nicht in drei Monaten.

Was ist vor allem noch zu tun?
Wir müssen uns alle auf die neue Zeit einstellen. Wir müssen schneller werden und vor allem schneller entscheiden. Unsere Führungskräfte müssen mehr Verantwortung übernehmen. Daran werden wir uns gewöhnen, nachdem die Mannschaft über Jahre anders gearbeitet hatte. Natürlich geht Wandel immer von der Konzernspitze aus, deshalb empfinde ich Matthias Müller als Glücksfall.

Wie geht das mit einem Aufsichtsratsvorsitzenden Pötsch, der aus der alten VW-Welt kommt?
Der Aufsichtsrat steht ja nicht selbst im operativen Geschäft. Er ist bedeutend, hat im täglichen Geschäft aber nicht den Fokus wie ein Vorstandsvorsitzender. Zugleich kommen auch neue Leute von außen dazu. Wir haben wirklich viel Verstärkung bekommen. Auch der neunköpfige Konzernvorstand hat sich grundlegend erneuert. Sechs Mitglieder der Konzernleitung sind neu dazugekommen.

Müssten noch weitere Top-Führungskräfte Ihres Werdegangs von außen geholt werden?
Das kann sicher hilfreich für den Kulturwandel sein, weil Personen, die von außen kommen neue und ganz andere Fragen stellen. Vieles von dem, was ich verlange, ist ungewöhnlich für langgediente Volkswagen-Mitarbeiter.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Dass unsere Leute mehr Verantwortung übernehmen, das ist extrem wichtig. Dass sie eben nicht immer danach schauen, was der Vorgesetzte möchte und vorgibt. Führungskräfte sollen selbst mit einem eigenen Vorschlag kommen, das ist das Entscheidende. Für viele ist das neu, manchmal auch schmerzhaft.

Aber können Sie in der Motorentwicklung, wo der Dieselbetrug seinen Anfang genommen hat, wirklich für einen durchgreifenden Kulturwandel sorgen? Dort sind viele bewährte Mitarbeiter auf ihren Posten geblieben?
In den vergangenen zwei Jahren mussten wir die Dieselprobleme ja dringend lösen, nehmen Sie allein die Umrüstung der betroffenen Fahrzeuge – eine große Kraftanstrengung. Wir konnten also nicht die gesamte Motorenentwicklung abschalten. In der Führungsmannschaft hat es dort einen umfassenden Austausch gegeben.

Sie sind noch vor dem Dieselskandal als Hoffnungsträger ins Unternehmen geholt worden. Fühlen Sie sich selbst immer noch als Hoffnungsträger?
Ich bin angetreten, um die Marke wieder nach vorn zu bringen. Ich habe zunächst ein wenig gezögert und überlegt, ob ich diesen Posten wirklich annehmen will. Volkswagen war bei meinem Antritt kein modernes Unternehmen. Die Marke hat aber einen gewaltigen Charme und riesiges Potenzial. Und mir liegen schwierige Jobs, wie diese komplexe Turnaround-Aufgabe.

Bei BMW gab es eine ganz andere Unternehmenskultur. Können Sie Beispiele nennen, was Volkswagen von BMW unterscheidet?
Als ich mich für den Wechsel entschieden hatte, war das Unternehmen sehr straff geführt unter Martin Winterkorn als Vorstandschef und Ferdinand Piëch als Aufsichtsratsvorsitzendem. Von außen betrachtet war Volkswagen immer der viel größere Wettbewerber und es war uns überhaupt nicht klar, wie man diesen riesigen Konzern mit seiner ganzen Komplexität überhaupt steuern konnte. Als ich dann ins Unternehmen gekommen bin, habe ich die Hierarchie, die Zentralisierung und die strenge Führung unmittelbar erlebt. Das hat damals funktioniert, war aber aus meiner Sicht so nicht zukunftsfähig.

Und trotzdem sind Sie geblieben?
Genau deswegen, um die Marke Volkswagen neu auszurichten, bin ich gekommen. Die Aufgabe war mir völlig klar. Dass der Wandel funktionieren würde – dafür habe ich gute Chancen von mindestens 50 Prozent gesehen.

Aber 2014 und 2015 war der Konzern doch noch unheimlich stark?
Tatsächlich war die Marke VW schon vor dem Dieselskandal in einem schlechten Zustand. Die Marke befand sich schon zu dieser Zeit seit vier, fünf Jahre weltweit im Abwärtstrend. Es gab viele Baustellen: kein Produktprogramm für Lateinamerika, kein Plan für die USA, in China im Rückwärtsgang.  Bei den SUV lagen wir fünf Jahre hinter dem Wettbewerb zurück und hatten keine Strategie für die elektrische Zukunft.

Ferdinand Piëch hat Sie letztlich zu Volkswagen geholt?
Ich schätze ihn sehr. Piëch ist für mich jemand, der Unglaubliches geleistet hat. Erst bei Porsche, dann bei Audi und später im gesamten Konzern.

Weshalb konnte Volkswagen dann plötzlich so wenig zukunftsfähig sein? Hatte sich das Piëch-Zeitalter überlebt?
In dieser zentralisierten Form und mit dieser nicht zeitgemäßen Hierarchie hätte das Unternehmen in den nächsten 15 Jahren große Schwierigkeiten bekommen. Das wäre nicht mehr lange gut gegangen.

Wollen Sie Konzernchef und Nachfolger von Matthias Müller werden?
Das ist nicht mein Ansinnen. Ich konzentriere mich auf die Neuausrichtung der Marke, das ist meine Leidenschaft. Ich möchte zeigen, dass der Umbau wirklich gelingt, und ich will der Elektromobilität zum Durchbruch verhelfen.

Zeitweise schien ihre Karriere bei VW schon vorbei, ehe sie überhaupt richtig begonnen hatte – etwa zu Jahresbeginn als der Konflikt mit dem Betriebsrat und den Arbeitnehmern stetig eskalierte.
Ich messe mich immer an den Resultaten, und da stehen wir ganz gut da. Wahrscheinlich war dieser Konflikt auch erforderlich, um bei den guten Resultaten anzukommen.

Ist der Streit ausgestanden?
Betriebsratschef Bernd Osterloh und ich haben unterschiedliche Rollen. Ich muss die Marke voranbringen, Herr Osterloh hat eine ganz andere Verantwortung. Wir teilen das Zukunftsbild in weiten Bereichen. Wir wissen beide, was zu tun ist. Aber wir sind uns teilweise uneinig darüber, wie schnell das Ganze über die Bühne gehen soll. Wie radikal muss man das angehen? Da gibt es natürlich Auseinandersetzungen.

Waren Sie sich sicher, ob Sie in diesem Machtkampf zu Jahresbeginn als Sieger hervorgehen würden?
Sieger – das ist nicht die richtige Kategorie. Wir haben uns auseinandergesetzt und einen gemeinsamen Weg gefunden – im Interesse des Unternehmens. Wir brauchen umfassende Reformen, dass das nicht geräuschlos erfolgt, ist klar.

Und das werden Sie weitermachen?
Wir haben schon viel erreicht. Der hohe Reformbedarf besteht weiter: In der Verwaltung, bei der Produktivität der Werke, in den Entscheidungsprozessen – da ist vieles verbesserungsbedürftig. Daran müssen wir arbeiten.

Das Konfliktpotenzial zum Betriebsrat ist also unverändert groß?
Mit dem Zukunftspakt haben wir eine wirklich gute Grundlage geschaffen. Auf dieser Basis machen wir weiter. Es gibt doch immer den Grundkonflikt zwischen Unternehmen und Arbeitnehmervertretung, deshalb würde ich das nicht überbewerten. Bernd Osterloh denkt sehr unternehmerisch – im Interesse der gesamten Belegschaft. Aber: In Wolfsburg und in Niedersachsen hat das Unternehmen mehr Reformbedarf, als so mancher vielleicht wahrhaben möchte.

Dreht es sich am Ende immer um die Frage, wie sozial der Umbau ausfallen wird?
Durchaus – und hier tragen wir Verantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für das Unternehmen. Der Zukunftspakt zeigt, dass das geht. Bei der Auseinandersetzung um die Weiterbeschäftigung der Leiharbeitskräfte hätten wir für das Unternehmen eine andere Lösung gebraucht.

Ist der Betriebsrat bei VW zu mächtig?
Sehr mächtig.

Sehr mächtig? Oder zu mächtig?
Sehr mächtig. Nach Piëch und Winterkorn ist auch ein gewisses …

… Vakuum entstanden?
Vakuum würde ich nicht sagen. Aber nach den vielen Veränderungen ist Bernd Osterloh mit seiner Funktion nochmals stärker in den Mittelpunkt der Entwicklung bei Volkswagen gerückt.

Halten Sie Bernd Osterloh aktuell durch die Ermittlungen der Staatsanwälte im Zusammenhang mit seinem Gehalt für geschwächt?
Das würde ich nicht sagen.

Der Betriebsrat fürchtet, dass das Management bei der Mitbestimmung Abstriche machen will. Gehören Sie zu denjenigen, die die Macht des Betriebsrates zurückdrängen möchten?
Die Mitbestimmung ist gesetzt und ein hohes Gut in deutschen Unternehmen. Die Frage ist, wie integer und diszipliniert beide Seiten damit umgehen. Ich schätze das unternehmerische Denken von Bernd Osterloh, das habe ich schon gesagt. Wir brauchen bis 2020 in Deutschland eine Produktivitätssteigerung von 25 Prozent. Das ist für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Marke entscheidend. Allein das ist schon eine riesige Herausforderung für einen Betriebsrat. Dass Bernd Osterloh das annimmt, das verdient und hat meinen Respekt.

Keine Kritik am Betriebsrat?
Meine Kritik geht in eine andere Richtung. Das Management hat sich in der Vergangenheit aufgrund der Machtverhältnisse bei VW zu sehr mit den Verhältnissen abgefunden und abgewartet. Was sagt Herr Piëch, was der Betriebsrat? Das ist eindeutig zu wenig. Es gab so etwas wie einen vorauseilenden Gehorsam. Dadurch fehlte in der Führungsmannschaft zu oft die gestalterische Auseinandersetzung. Darüber rede ich mit meinem Topmanagement. Wir müssen stärker gestalten und uns einbringen. Wenn das nicht passiert, ist es völlig verständlich, dass sich der Betriebsrat diesen Platz nimmt.

Ist der Schulterschluss zwischen IG Metall und Unternehmen bei Volkswagen zu stark? Sind zu viele Manager Mitglied der Gewerkschaft?
Sagen wir es mal so: Der Organisationsgrad im Management ist überraschend hoch.

Sie sprachen von der 50-Prozent-Wahrscheinlichkeit, dass der Kulturwandel gelingt. Wo sind wir heute?
Deutlich höher als die genannten 50 Prozent. Wir haben jetzt die ersten Erfolge in den USA, in Südamerika. Die neuen Volkswagen-Modelle kommen an. Die größte Modelloffensive in der Geschichte der Marke läuft und zeigt positive Ergebnisse. Der hohe Nachholbedarf und die großen technologischen Herausforderungen bleiben. Und es wird auch noch Rückschläge geben, das sollte niemand vergessen.

Herr Diess, vielen Dank für dieses Gespräch.