Microsoft: Wie sich der Konzern mit KI neu erfunden hat

Microsoft: OpenAI übertraf Satya Nadellas Erwartungen bei KI

Im Frühjahr 2022, kurz nach dem Tod seines Sohnes, führte einer dieser Wege zu einem der größten Erfolge der Unternehmensgeschichte. Mit dem wenig bekannten Start-up OpenAI in San Francisco war Nadella eine Partnerschaft eingegangen, ohne zu wissen, wohin sie führen würde. Auch das gehört für ihn zum Growth Mindset: ein kleines Start-up zum zentralen Partner des Konzerns zu machen, obwohl die Microsoft-Forschungsabteilung seit Jahren an ähnlichen Lösungen arbeitet.

Was ihm das Team von OpenAI schließlich präsentierte, übertraf alle Erwartungen, erinnert sich Nadella später. Das gerade einmal 200 Personen starke Team um CEO Sam Altman hatte gewaltige Durchbrüche im Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) erzielt. Die Systeme konnten ähnlich wie ein Mensch Texte schreiben und Bilder kreieren.

Als das Start-up im November 2022 den Textroboter ChatGPT der Weltöffentlichkeit präsentierte und damit einen neuen Boom rund um Künstliche Intelligenz auslöste, arbeiteten Nadella und sein Team in geheimen Projekten schon seit Monaten daran, die dahinterstehende Technik in jedes Produkt von Microsoft zu integrieren.

Nahezu im Wochenrhythmus stellt Microsoft seitdem KI-basierte Verbesserungen für seine Produkte wie Word, Excel, Outlook oder Powerpoint vor. Seine Firma werde den Rivalen Google „zum Tanzen bringen“, frotzelte Nadella.

KI-getriebene Anwendungen von Microsoft schreiben heute Softwarecode, entwerfen Geschäftsmodelle und erstellen Präsentationen mit passenden Bildern und Grafiken. Die klassische Wissensarbeit steht vor einer tiefen Transformation – und Microsoft ist der Treiber des Wandels.

Schon jetzt gilt Nadellas Amtszeit als eine der erfolgreichsten Perioden in der Geschichte von Microsoft. Als er im Februar 2014 die Firmenführung übernahm, kam der Konzern auf eine Marktkapitalisierung von rund 400 Milliarden Dollar. Heute steht das Unternehmen bei knapp 2,5 Billionen Dollar. Das ist ein Faktor von sechs in gut neun Jahren.

Die Großbank Morgan Stanley glaubt, dass Microsoft unter Nadella an der Börse schon bald mehr als drei Billionen Dollar wert sein könnte – eine Marke, die bislang nur der iPhone-Konzern Apple erreichen konnte.

Was für ein Wandel! Microsoft galt bei Nadellas Amtsantritt als CEO als träger Koloss, der den technologischen Anschluss verloren hatte und sich auf seiner Marktmacht ausruhte. Das Smartphone-Zeitalter hatte der Konzern verschlafen, das Betriebssystem Windows 8 war an den Bedürfnissen der Nutzer vorbeientwickelt. Und statt revolutionäre neue Produkte zu entwickeln, legte sich Microsoft weltweit mit Regulierungsbehörden an, um die Quasimonopole für seine alten Produkte zu sichern.

Tiefgreifende Transformation bei Microsoft

Microsoft steckte in einem klassischen „Innovator’s Dilemma“. Harvard-Professor Clayton Christensen prägte den Begriff, und sein gleichnamiges Buch gehört bis heute zur Management-Pflichtlektüre. Seine These: Gerade erfolgreiche Unternehmen scheitern daran, Innovationen voranzutreiben, wenn diese das bestehende Geschäft gefährden könnten.

IBM zum Beispiel konnte sich nicht vom gut laufenden Großrechnergeschäft lösen und verpasste die Cloud-Revolution. Kodak hielt an klassischen Kameras fest, während digitale Fotografie zum Massenphänomen wurde. Und, so könnte man ergänzen: Die deutsche Autoindustrie beharrte viel zu lange auf dem bewährten Dieselantrieb, statt Teslas Elektro-Herausforderung ernst zu nehmen.

Unter Nadellas Vorgänger Steve Ballmer gehörte auch Microsoft in diese Liste der tumben Riesen. Alles wurde dem profitablen Geschäft mit Windows untergeordnet. Wirkliche Innovationen blieben auf der Strecke. Microsoft schien vor einem ähnlichen Schicksal wie IBM zu stehen.

Stattdessen ist Microsoft unter Nadella eine tiefgreifende Transformation gelungen. Und er ist schon wieder dabei, das Unternehmen neu zu erfinden. Wie ist es gelungen, das „Innovator’s Dilemma“ aufzulösen? Welchen Anteil hat Nadellas „Growth Mindset“ an der Erfolgsstrategie? Und was können andere Unternehmen und andere Führungskräfte vom Beispiel Microsoft lernen?

Das Handelsblatt hat mit mehr als zwei Dutzend Insidern darüber gesprochen, was das Microsoft-Erfolgsrezept ausmacht. Weggefährten von Nadella gaben Einblick in die größten Erfolge, aber auch die größten Fehler des Spitzenmanagers. Aktuelle und ehemalige Microsoft-Beschäftigte beschrieben den Wandel innerhalb der Organisation. Branchenkennerinnen ordneten die Entwicklung ein.

Am Ende steht so etwas wie das „Microsoft-Prinzip“, mit dem Nadella als einer der erfolgreichsten Manager in die Technologiegeschichte eingehen dürfte – wenn er alte Fehler vermeidet.

Kapitel 1: Verspielte Stärke von Microsoft

Die Firmenzentrale von Microsoft in Redmond bei Washington erstreckt sich über einen Campus mit mehr als 100 Gebäuden. In Building 92 begrüßt der Konzern seine Besucher mit einem Pappaufsteller des ersten Teams rund um die beiden Gründer Bill Gates und Paul Allen. Den beiden wird bis heute gehuldigt.

Kurz nach der Gründung von Microsoft im Jahr 1975 kursierte das von den beiden Gründern ausgegebene Ziel: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch in jedem Zuhause.“ Microsoft machte Computer für die breite Masse nutzbar – auch weil die Gründer die Idee der grafischen Benutzeroberfläche von Apple abkupferten. In den 1980er-Jahren erschien die erste Windows-Version mit den namensgebenden Fenstern, die sich ausklappen und wegklicken lassen. In immer neuen Versionen ließ Gates das System ausbauen.

Doch das reichte irgendwann nicht mehr. Die Macht in der Technologielandschaft verschob sich. Statt Microsoft in Seattle wurde das Silicon Valley 1300 Kilometer weiter südlich zur treibenden Kraft für Innovation. Hier erlangte die Firma Netscape eine Führungsrolle im schnell wachsenden Internet. Ihr Browser wurde zum Tor in die digitale Welt. Microsoft kann nicht mithalten.

Eine Gruppe von Microsoft-Vertretern reist am 21. Juni 1995 zur Netscape-Firmenzentrale nach Mountain View. Vier Stunden dauert das Treffen. Netscape-CEO James Barksdale sagte anschließend: „Ich habe in meiner 35-jährigen Karriere noch nie an einer Sitzung teilgenommen, in der ein Konkurrent so unverhohlen angedeutet hat, dass wir entweder aufhören müssen, mit ihm zu konkurrieren, oder er uns sonst umbringt.“

Microsoft dementiert die Darstellung. Am Ende passiert jedoch genau das, was Netscape befürchtet hat: Microsoft verknüpft sein eigenes Betriebssystem Windows mit einem selbst entwickelten Internetbrowser. Vielen Kundinnen und Kunden ist es schlicht zu umständlich, den Browser von Netscape dann noch per CD zu installieren. Das zerstörte den Geschäftserfolg von Netscape. Innovationskraft unterliegt Marktmacht, und von dieser Droge wird Microsoft nie mehr ganz herunterkommen.

Als der einstige Microsoft-Rivale Apple 1997 kurz vor dem Kollaps steht, kann sich Bill Gates als Retter inszenieren. Microsoft investiert 150 Millionen Dollar in den Wettbewerber und sichert ihm damit das Überleben.

Während das Unternehmen nach außen stärker denn je wirkt, entfaltet sich im Inneren bereits eine Krise. Bill Gates war für seinen harschen Umgang mit der Belegschaft bekannt. In einem Interview mit dem britischen Fernsehsender BBC gab er unumwunden zu, dass er die Nummernschilder der Autos auf dem Firmenparkplatz am Wochenende kontrollierte, um zu überprüfen, wer auch an Samstagen und Sonntagen zur Arbeit erschien.

Laut Weggefährten verschlimmerte sich die Lage bei Microsoft, als Gates im Jahr 2000 den Chefposten für seinen Freund Steve Ballmer frei machte. So beschreiben es zumindest Weggefährten. Nach außen wurde Ballmer für seine schreiend vorgetragenen Produktvorstellungen im nassgeschwitzten Hemd bekannt.

Innerhalb des Unternehmens galt er als cholerischer Chef, der unterschiedliche Teams bei Microsoft dazu anstachelte, gegeneinander im direkten Wettbewerb zu stehen. „Es herrschte eine Stimmung von ‚jeder gegen jeden‘. Es war furchtbar“, erinnert sich ein ehemaliger Microsoft-Mitarbeiter.

Zwar machte Microsoft weiterhin sehr gute Geschäfte mit seinem Windows-Betriebssystem sowie den Office-Programmen für Textverarbeitung („Word“), Tabellenkalkulation („Excel“) und Präsentationen („Powerpoint“). Aber andere Trends wurden verschlafen.

Google hatte sich als dominanter Spieler auf dem Markt für Internetsuche etabliert. Gleichzeitig hatte die Firma mit Android das Standard-Betriebssystem für Smartphones auf den Markt gebracht. Der Apple-Konzern, den Microsoft noch Jahre zuvor vor der Pleite gerettet hatte, war dank iPods und iPhones‧ der neue Innovationstreiber für mobile Hardware geworden.

Als Steve Ballmer 2013 die angeschlagene Mobilfunksparte von Nokia für 7,2 Milliarden Dollar kaufte, sprach er von einem „mutigen Schritt in die Zukunft“. Eine unklare Strategie und gewaltige Schwierigkeiten, die 25.000 Beschäftigen von Nokia sinnvoll in Microsoft zu integrieren, führten zum Bruch zwischen Ballmer und dem Microsoft-Verwaltungsrat. Mit 57 Jahren nahm Ballmer seinen Abschied.

Die Kommission, die mit der Suche nach seinem Nachfolger beauftragt wurde, handelte sich mehrere Absagen ein. Seriengründer Paul Maritz habe ebenso abgelehnt wie der ehemalige Ebay-Chef John Donahoe, hieß es aus Konzernkreisen. Am Ende entschied sich das Gremium für den langjährigen Microsoft-Manager Satya Nadella. Der stand für eine der wenigen Wetten auf die Zukunft, in der Microsoft echte Erfolge vorweisen konnte: das Cloud-Geschäft.

Kapitel 2: Der Umbau bei Microsoft

Behnam Tabrizi sitzt in seinem Arbeitszimmer in Palo Alto in unmittelbarer Nähe zur Stanford-Universität. Dort lehrt und forscht er seit mehr als 25 Jahren dazu, wie sich Unternehmen und Organisationen transformieren. Hinter ihm steht in seiner Bücherwand ein Bild, auf dem er dem Papst die Hand schüttelt. Daneben ist ein Foto von ihm mit dem ehemaligen Präsidenten Barack Obama zu sehen.

Den Rest der Wand füllen vor allem Ausgaben der mehr als ein halbes Dutzend Bücher, die er geschrieben hat. Sein jüngstes Werk „Going On Offense“, das im August erscheinen wird, dreht sich vor allem um Microsoft.

„Microsoft ist eine der großartigsten Transformationsgeschichten der Moderne“, sagt Tabrizi. „Microsoft steckte zum Start von Nadella als CEO in einer tiefen Krise. Für ihn als Chef war das großartig.“ Denn das habe auch innerhalb der Belegschaft die Bereitschaft zur Veränderung eröffnet.

Das Gegenmodell sei Google gewesen. Während 2014 Nadella als Mitarbeiter mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Unternehmen den CEO-Posten übernahm, entschied sich auch Google im Jahr 2015, den internen Kandidaten Sundar Pichai zum Chef zu machen. Nadella und Pichai stehen für eine neue Generation indischstämmiger Topmanager, die es derzeit in auffallend vielen Tech-Konzernen an die Spitze schaffen.

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Beim Zukunftsthema KI habe Google die besten Fachkräfte der Welt an sich binden können und das führende Start-up Deepmind 2015 aufgekauft, so Tabrizi: „60 bis 70 Prozent der weltbesten KI-Fachleute der Welt arbeiteten zu der Zeit bei Google.“ Heute habe sich das Bild völlig gewandelt.

Microsoft sei stärker denn je, Google stecke in großen Schwierigkeiten. „Nicht umsonst wird über die Entlassung von Pichai spekuliert“, sagt Tabrizi. Er sei sicherlich ein brillanter Entwickler. Ihm fehle es aber offenbar an der Fähigkeit, der Belegschaft eine klare Perspektive für die weitere Entwicklung aufzuzeigen.

Das Werbegeschäft bei Google verschaffe dem Konzern weiter ein sehr profitables Geschäft. Bei einem Umsatz von 283 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 2022 konnte der Google-Mutterkonzern Alphabet ein operatives Ergebnis von 75 Milliarden Dollar ausweisen. „Die Mäuse werden regelmäßig mit ihrem Käse gefüttert (Beförderungen, Boni, schickes Essen, noch schickere Vergünstigungen)“, liest Trabrizi aus einem Artikel eines Google-Abgängers vor.

Wie einst Microsoft steckt nun Google im „Innovator’s Dilemma“: Wetten auf neue Geschäftsbereiche könnten das lukrative Kerngeschäft gefährden. Das Ergebnis ist Stillstand.

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Microsoft war in einer ähnlichen Situation, als Nadella die Firmenleitung übernahm. Die Kernprodukte Windows und Office brachten weiter hohe Profite ein. Allerdings stand der PC, von dem das Geschäft abhing, nicht mehr im Mittelpunkt des Technologieuniversums.

Seit der Einführung des iPhones 2007 entwickelten sich Smartphones zu allgegenwärtigen Computern, auf denen fast nur noch iOS und Android liefen. Parallel entwickelte sich die Cloud zu einer Art externem Supercomputer, für die nicht Windows der Standard war.

Nadella richtete die Organisation auf eine neue Strategie aus, in der Windows nur noch ein Produkt von vielen sein durfte. Eine organisatorische Neuausrichtung bildete die Strategie im Organigramm ab.

Teil des Kurswechsels waren Massenentlassungen, wie es sie bei Microsoft noch nie gegeben hatte. Im ersten Jahr unter Nadella wurden 18.000 Jobs gestrichen. Im Jahr darauf fielen weitere rund 8000 Jobs weg.

Der Nokia-Zukauf wurde vollständig abgeschrieben und ein Großteil der von Ballmer bei Nokia zugekauften Fachkräfte vor die Tür gesetzt. Gleichzeitig begann Nadella mit einer neuen Ausrichtung seiner Top-Führungskräfte, des sogenannten „Senior Leadership Team“ (SLT).

„An einem frühen Freitagmorgen kam das SLT zusammen“, beschreibt Nadella in seiner Autobiografie „Hit Refresh“ eine für ihn zentrale Erfahrung. Smartphones und Computer waren tabu. Alle saßen auf Sofas in einem Kreis. „Es gab keinen Raum, sich zu verstecken“, so Nadella. Er hatte den Psychologen Michael Gervais eingeladen, der die Gruppe für das Thema „Achtsamkeit“ sensibilisieren sollte.

Gervais fragt nach einem Freiwilligen, aber zunächst meldet sich niemand. Laut Nadella war die Angst unter den Topleuten zu groß, sich lächerlich zu machen oder schlicht als nicht besonders clever vorgeführt zu werden. Und es schwang auch Arroganz mit – einige der Führungskräfte sahen sich selbst als zu wichtig an, um bei einem profanen Spiel mitzumachen.

Nadellas Antwort auf solche Erfahrungen ist ein neuer Führungsstil, den er selbst vorlebt. Er macht sich verwundbar. Er spricht über das Schicksal seines Sohnes. Über die Zweifel, die er mit Blick auf seine Qualitäten als Vater hat.

Und er spricht darüber, dass ihm seine Frau das Buch der Stanford-Psychologin Dweck über „Growth Mindset“ schenkt hat, damit er den Umgang mit seinen Kindern besser reflektieren kann – und wie er aus dem Buch neue Lehren für seine Rolle als Manager zieht.

„Unsere Rolle innerhalb des SLT änderte sich an diesem Tag“, schrieb Nadella. Growth Mindset wird für Nadella zu einem zentralen Element seiner Führung. Nadella ermutigt seine Mannschaft, über Fehler zu sprechen. Er verlangt aber, dass daraus gelernt wird. Niemand soll zweimal hintereinander mit der gleichen Einstellung am gleichen Problem scheitern.

Neue Akzente setzte Nadella auch beim Personal. Ein Schlüsselrolle bekam die Spitzenmanagerin Peggy Johnson, die Nadella vom Chipunternehmen Qualcomm in seine Führungsmannschaft holte. Johnson kümmerte sich um die Verhältnisse zu Partnern von Microsoft. Viele der Beziehungen hatten sich unter Ballmer massiv verschlechtert. Mit Samsung lief es besonders schlecht. „Der Präsident von Samsung, J. K. Shin, war so enttäuscht, dass er niemanden mehr von Microsoft treffen wollte“, erinnerte sich Nadella.

Johnson reiste als neu ernannte Leiterin des Bereichs Business Development zu Samsung und konnte eine neue Basis für die Zusammenarbeit beider Unternehmen erreichen. Sie sorgte auch für bessere Beziehungen zu Partnern wie Yahoo oder Dell.

Während Ballmer das offene Betriebssystem Linux als „Krebsgeschwür“ bezeichnet hatte, schloss Microsoft unter Nadella und Johnson eine enge Partnerschaft mit dem Linux-Konzern Redhat und warb sogar mit dem Slogan: „Microsoft liebt Linux.“ Zudem stieß Nadella zahlreiche Zukäufe an.

2014 wurde der Spieleentwickler Mojang mit Titeln wie Minecraft für 2,5 Milliarden Dollar übernommen, 2017 folgte das Business-Netzwerk LinkedIn für 26,2 Milliarden, und zwei Jahre später wurde die Programmierplattform Github für 7,5 Milliarden Dollar zugekauft.

Gleichzeitig investierte Nadella weiter in das wachsende Cloud-Geschäft. Und er löste Microsoft-Produkte von der Windows-Plattform. Die Office-Anwendungen machte Microsoft kostenlos auch auf iPads des Rivalen Apple verfügbar – und setzt darauf, mit Cloud-Angeboten und Abo-Paketen trotzdem Geld zu verdienen.

Auch gegenüber Regierungen und Aufsehern leitete Nadella einen neuen Kurs ein. Über viele Jahre habe Microsoft in Europa gegen so ziemlich jede Wettbewerbsentscheidung geklagt, die den Konzern betroffen habe, sagte Gerard de Graaf. Der EU-Beamte vertritt die Europäische Union in San Francisco. Heute suche Microsoft das Gespräch mit Regulierern.

Inspirieren ließ sich Nadella von Beispielen gescheiterter Transformationen. Früh besuchte er den einstigen Hardwaregiganten IBM. Als Nadella den CEO-Posten bei Microsoft antrat, musste das Spitzenmanagement bei IBM gerade einräumen, dass die jüngste Wette auf Künstliche Intelligenz mit dem System Watson die Erwartungen verfehlt hatte. Das sollte Microsoft nicht passieren.

Kapitel 3: Wie Microsoft bei KI Weltspitze wurde

Seit mehr als einer Dekade arbeitet der Konzern daran, selbst beim Thema KI führend zu sein. Die Forschungsabteilung zählt mehr als 1000 Spitzenkräfte aus aller Welt. Mehr als 22.000 KI-Patente hat Microsoft angemeldet. Und doch kam der entscheidende Durchbruch von einem zunächst wenig bedeutenden Start-up aus San Francisco und nicht vom Weltkonzern.

Peter Lee grinst entspannt. Er leitet seit 2010 die Forschungsabteilung bei Microsoft. Er sei beeindruckt von der Leistung von OpenAI-Chef Sam Altman und seinem gesamten Team, sagt Lee im Gespräch mit dem Handelsblatt: „Das war ein Moonshot. Und sie haben den Mond erreicht.“

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Ähnlich wie Nadella bekam auch Lee Monate vor der Öffentlichkeit Zugang zum leistungsfähigsten Sprachmodell GPT-4 von OpenAI. Zunächst gab es Ärger. Das US-Portal „The Information“ berichtete, dass Nadella von Lee wissen wollte, warum sein Team nicht mindestens genauso gute Ergebnisse wie OpenAI liefere. Der anfängliche Konflikt führte zu einem Umdenken.

Wie in einem Lehrstück für Growth Mindset setzten Nadella und Lee auf einen radikalen Kursschwenk: Statt an eigenen KI-Modellen arbeitet die Forschungsabteilung von Microsoft heute daran, wie sich die Modelle von OpenAI möglichst gut einsetzen lassen. Lee hat ein Buch veröffentlicht, in dem er Anwendungen von GPT-4 in der Medizin durchspielt.

Heute baut Microsoft die Technologien von OpenAI in nahezu alle Produkte des Unternehmens ein. Mit seiner komplett überarbeiteten Suchmaschine Bing fordert Microsoft Google heraus. Anstatt auf einen Suchbegriff eine Liste von Verweisen auf Internetseiten auszugeben, fungiert das per OpenAI erweiterte Bing wie ein Dialog, in dem Nutzerinnen und Nutzer nicht selbst das Internet durchsuchen müssen, sondern zielgerichtete Antworten auf ihre Fragen bekommen.

Mit ersten Testkunden erweitert Microsoft seine Office-Produkte. Ein Schreibassistent kann Aufsätze in Word formulieren oder E-Mails in Outlook beantworten. Ein Co-Pilot für Powerpoint erstellt Bilder und produziert Folien für Präsentationen. Ein KI-Helfer in Excel wertet Tabellen aus und erstellt passende Diagramme.

Das ist nur ein erster Schritt. Bei einer Konferenz in San Francisco plauderte Microsoft-Gründer Bill Gates aus, woran derzeit in den Laboren seines Softwarekonzerns gearbeitet wird: Die nächste Generation der KI-Assistenten soll nicht nur auf Befehl Hilfestellungen liefern, sondern ein konstanter Begleiter werden.

Die Idee ist, KI-Systeme mit sämtlichen digitalen Informationen zu speisen: vom Kalender über E-Mails bis hin zu relevanten Nachrichten. Die Systeme hätten dann die Daten über jeden beruflichen Termin parat, den wir jemals abgehalten haben, und könnten zum Beispiel passende Tipps für die nächste Diskussion mit Kunden bereitstellen. „Das ist eine völlig neue Art der Interaktion zwischen Menschen und Maschinen“, sagt jemand, der an der Technologie arbeitet.

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Gates zeigt sich überzeugt, dass wir am Beginn eines neuen Digitalzeitalters stehen. „Sie werden nie wieder eine Internetsuchmaschine nutzen“, prognostiziert er. „Sie werden nie wieder zu Amazon gehen.“ Persönliche Assistenten würden einen großen Teil der digitalen Interaktion übernehmen. Das Wettrennen um die Zukunftstechnik sei offen. Ein Start-up oder ein etablierter Konzern könnte als Sieger hervorgehen, prognostiziert Gates. Microsoft sei aber gut aufgestellt.

„Nadella hat Softwareentwicklung bei Microsoft cool gemacht“, sagt Bipul Sinha, Chef des Cybersecurity-Unternehmens Rubrik. Der Kulturwandel beim Windows-Konzern sei spürbar. Dazu zähle auch der Umgang mit OpenAI. „Der Geniestreich von Nadella war, die Leistung von OpenAI zu erkennen und darauf zu wetten“, so Sinha. Es sei eine wahnsinnig schwere Aufgabe, die Leistung einer anderen Firma zu identifizieren und entsprechend zu reagieren.

Kapitel 4: Die Schattenseiten von Microsoft

Doch manchen im Unternehmen geht das Growth Mindset im Fall OpenAI zu weit. „Wir machen die Zukunft von einem Konzern mit mehr als 200.000 Mitarbeitenden von einem kleinen Start-up abhängig“, klagte ein Insider gegenüber dem Handelsblatt.

Microsoft habe zwar mehr als zehn Milliarden in OpenAI investiert, besitze aber keine Posten im Verwaltungsrat und habe nur begrenzten Einblick in die technologische Entwicklung bei OpenAI. Zudem würden andere, vielversprechende Microsoft-Projekte wie die Datenbrille Hololens vernachlässigt. Seit mehr als drei Jahren ist das Gerät nicht mehr überarbeitet worden. Das ist nicht der einzige Kritikpunkt an Nadellas Strategie.

Diplomatisch, verbindlich, entgegenkommend: Das Management von Microsoft tritt unter Satya Nadella deutlich anders auf als unter seinen Vorgängern. Als sich im vergangenen Jahr Konkurrenten über das Geschäftsgebaren im Cloud-Markt beschwerten, gestand Brad Smith, als Präsident die Nummer zwei in der Microsoft-Hierarchie, öffentlich ein: „Nicht alle, aber einige“ der Behauptungen seien richtig – und kündigte Änderungen an. „Als großer Technologieanbieter sind wir uns unserer Verantwortung bewusst, ein gesundes Wettbewerbsumfeld zu unterstützen“, beteuerte Smith.

Andere halten diese Selbstdarstellung lediglich für eine freundliche Fassade. Da ist etwa Frank Karlitschek, Gründer und Chef von Nextcloud. Sein Unternehmen entwickelt eine Software für den Datenaustausch, deren Quellcode nach dem Open-Source-Prinzip jeder frei und kostenlos nutzen kann. Geld verlangt er für Wartung und Beratung, für Service bei Geschäftskunden und Zusatzprodukte. Zu den Kunden zählen die Bundesregierung und die Deutsche Telekom.

„Microsoft hat sehr viel gelernt aus den Konflikten mit der EU und anderen Behörden in den letzten 20 Jahren“, sagt Karlitschek. „Die Geschäftspraktiken von Microsoft sind härter als je zuvor, aber Lobbying und PR-Arbeit sind auch besser als je zuvor.“

Karlitschek wirft Microsoft vor, die dominante Position bei Betriebssystemen und Bürosoftware noch immer zu missbrauchen. Wie in den 1990er-Jahren, als der Softwarehersteller seinen Internet Explorer mit Windows bündelte und so dem Konkurrenten das Geschäft erschwerte.

Er hat deswegen mit Nextcloud bei der EU-Kommission eine Kartellbeschwerde eingereicht, Fall AT.40770. Gerade befragt die Behörde offenbar Marktteilnehmer zum Verhalten des Konzerns. Konkret stört sich Karlitschek daran, dass Microsoft in Windows, das bei PCs einen Marktanteil von knapp 70 Prozent hat, eigenen Produkten einen prominenten Platz gewährt.

So ist der Speicherdienst Onedrive vorinstalliert und nahtlos in zahlreiche andere Produkte integriert – was Anbietern wie Nextcloud das Geschäft erschwere: Karlitschek: „Es ist das alte Problem, dass Microsoft als Monopolist in bestimmten Bereichen die Marktmacht nutzt, um in neue Bereiche vorzudringen.“

Bei der EU sind mittlerweile mehrere Kartellbeschwerden anhängig. Da geht es etwa um die Bündelung der Bürosoftware Office mit dem Kommunikationsprogramm Teams, durch die sich Konkurrent Slack benachteiligt sieht.

Und in Deutschland prüft das Bundeskartellamt, ob Microsoft eine „überragende marktübergreifende Bedeutung für den Wettbewerb“ hat. Wenn die Behörde – wie schon bei Alphabet und Meta – zu dieser Feststellung kommt, kann sie Praktiken, die den Wettbewerb gefährden, einfacher untersagen. Der Softwarehersteller habe auf Grundlage der „traditionell sehr starken Stellung“ mit Windows und Office sein Produktangebot ständig erweitert, erklärte Kartellamtspräsident Andreas Mundt.

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Dafür exemplarisch steht das Produktpaket Microsoft 365, in dem der Konzern neben seinen Büroprogrammen auch Onlinespeicher, Automatisierungswerkzeuge und eine To-do-Liste anbietet. In der Version E5 (Listenpreis 59,70 Euro pro Monat, Großkunden bekommen normalerweise Rabatte) sind auch Programme für IT-Sicherheit und Audiokonferenzen enthalten.

Gegenüber Analysten frohlockte Finanzchefin Amy Hood mehrfach, wie das Paket den Umsatz pro Nutzer wachsen lasse. So setzte der Konzern im April für die Bürosoftware Office 365 und das Produktpaket Microsoft 365 einen Aufschlag von elf Prozent durch, zur „Harmonisierung“ von Wechselkursschwankungen, wie die offizielle Begründung lautete. Bereits im Vorjahr hatte der Konzern ordentlich zugelangt.

Microsoft verweist darauf, dass die Preise vor den Erhöhungen etliche Jahre stabil gewesen seien und die Anpassung an Wechselkurse in der Schweiz kürzlich zu einer Preissenkung geführt habe.

Bevor die Kunden in aufwendigen Projekten geschäftskritische Software austauschen, zahlen sie lieber, wenn auch unwillig.

Es sei für seine Organisation praktisch unmöglich, sich von Microsoft zu lösen, berichtet beispielsweise der IT-Leiter eines deutschen Konzerns – Kommunikationssoftware wie Outlook und Teams könne er nicht mit vertretbarem Aufwand ersetzen: „Wenn man die Cloud-Dienste erst ausprobiert und dann immer mehr nutzt, hängt man auf einmal am Haken.“

Nextcloud-Chef Karlitschek ist überzeugt: Microsoft wird die Position in der Wirtschaft in den kommenden Jahren weiter zementieren. Im Cloud-Zeitalter sei der Wechsel zu einem Konkurrenzdienst schon schwierig, und nun werde Künstliche Intelligenz ins gesamte Microsoft-Portfolio integriert. Die Kundenbindung, im IT-Jargon „Vendor Lock-in“ genannt, werde immer stärker

Kapitel 5: Das Microsoft-Prinzip

Kein Zweifel: Microsoft ist unter Nadella ein anderer, besserer Konzern geworden. Aber was ist es nun genau, das den Erfolg ausmacht? Das Growth Mindset ist sicherlich ein wichtiger Teil des Microsoft-Prinzips, aber nicht der einzige. Nur mit mentaler Offenheit lässt sich kein 2,5-Billionen-Konzern führen.

Dazu gehören auch strategischer Weitblick, operativer Biss und die notwendige Härte gegenüber Wettbewerbern wie auch gegenüber der eigenen Organisation. Am Ende lässt sich das Microsoft-Prinzip vielleicht in folgenden fünf Punkten zusammenfassen:

Und wie geht es weiter mit dem Erfolgskonzern? Bei der KI-Revolution ist Microsoft schon heute vorgeprescht – und hat Rivalen wie Google und Amazon hinter sich gelassen. Das reiche aber nicht, um relevant zu bleiben, sagt Nadella. Microsoft soll sich nicht damit zufrieden geben, dass Assistenten E-Mails schreiben oder bei der Suche im Internet helfen.

Nadellas Ziel sind allumfassende KI-Assistenten für jeden Bereich des Lebens: „Mein Traum ist, dass jeder der acht Milliarden Menschen auf der Erde einen KI-Nachhilfelehrer, einen KI-Arzt, einen Programmierer, vielleicht einen Berater haben kann.“

Natürlich von Microsoft – und vielleicht mithilfe von OpenAI. Mehr Growth Mindset geht kaum.

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Erstpublikation: 14.07.2023, 04:00 Uhr.